Продажи в малом бизнесе, или Что такое продукт-паровоз?

Эта статья не для всех

Давайте обозначим ее как «практические советы для владельца малого бизнеса с количеством сотрудников до 50 и объемом продаж до 400 млн руб (~ 10 млн евро), который хочет, чтобы его продажи росли на 5% в месяц или больше».

Почему я говорю о росте продаж в то время, как многие с трудом удерживаются от падения? Потому что продаж никогда не бывает столько, сколько хочется. Продажи или есть, или их нет. Если они есть, то их ― много.

Вам знакомо это пьянящее чувство владельца, в бизнесе которого растут продажи? Идет набор новых сотрудников, территориальное развитие, рост возможностей, материального и прочего достатка ...?

Вы уже ощущали эту спокойную уверенность в том, что вы на правильном пути, все идет «как надо», желания сбываются одно за другим, возможности опережают мечты, да так, что дух захватывает...?

Чтобы испытывать эти чувства, нужно иметь рост продаж больше 5% в месяц. Лучше ― от 5% до 15% (60-180% в год). Больше ― это уже на пределе возможностей роста и может быть губительно для бизнеса. Компания просто не будет успевать расти.

Все, что меньше ― ведет в другую сторону. Это будет тот же владелец бизнеса, но только переполненный другими чувствами. Неуверенность и страх заполняют его жизнь. Продажи сначала замедляют свой рост, а потом ― падают. Он физически ощущает, как ресурсы бизнеса тают, непокрытые обязательства ― нарастают, жизненное пространство ― уменьшается...

Знакомо? Вам какой вариант из этих двух вариантов больше нравится? Первый? Тогда давайте говорить о том, как обеспечить рост продаж.

Статья не содержит новых идей. Скорее ― это простые, почти очевидные истины. Правда, они обошлись мне дорогой ценой: чтобы их понять и усвоить, я угробил три своих бизнеса и потерял более $300 тыс., которые заслуживали лучшего применения. Зато теперь другие бизнесы могут спокойно расти. Все настолько просто, что кажется очевидным и ускользает от понимания. Впрочем, давайте все по порядку.

Я начинал свою карьеру инженером на крупном машиностроительном предприятии в провинциальном городе. Это изначально сформировало у меня производственный образ мышления. Потом я сделал карьеру руководителя, топ-менеджера, бизнес-консультанта, владельца бизнеса... Переехал в столицу... Но образ мышления продолжал оставаться производственным. Как мыслит производственник? Его зона внимания направлена на создание товара, решение проблемы, выполнение задачи... А куда нужно смотреть, чтобы иметь хорошие продажи? На клиентов, их интересы и потребности...

Чувствуете разницу? Владелец бизнеса с производственным мышлением изначально смотрит в сторону, противоположную хорошим продажам. Вот вам и первая истина. Спорим, что вы ее проскочили и даже не заметили? А теперь остановитесь и прочтите еще раз. Желательно ― вслух.

Владелец с производственным мышлением изначально смотрит в сторону, противоположную хорошим продажам.

Вы когда-нибудь пробовали ходить спиной вперед? Наверняка пробовали в детстве, и было неудобно. Даже если пытались подсматривать в зеркальце. Все равно ― неудобно. Но это ― всего лишь ходить. А как продавать, если смотришь в другую сторону? Подавляющее большинство владельцев малого бизнеса имеют производственное мышление. Причин ― много. Это и отголоски плановой экономики социализма. И потому, что так ― проще. Производить ― намного проще, чем продавать.

Произвести можно все, что вздумается владельцу бизнеса, если это технически возможно и ресурсов хватает. А продать можно только то, что покупатели захотят купить.

Хотите узнать, какое у вас мышление: производственника или продавца? Тогда ответьте на два простых вопроса:

1. Кто клиенты вашего бизнеса?

2. Чем вы отличаетесь от конкурентов?

Если вы тот, для кого написана эта статья, то ваши ответы будут звучать приблизительно так:

1. Мы можем обслужить всех, кто к нам обратится

2. Наше отличие от конкурентов ― высокий профессионализм (качество, ответственность...) и индивидуальный подход к каждому клиенту.

Угадал? Тогда слушайте свой диагноз: у вас ― производственное мышление.

Первый ответ говорит о том, что вы не знаете своих клиентов. С точки зрения производственника ― ответ правильный. Для любого товара можно придумать множество вариантов применения. Микроскопом можно не только забивать гвозди, но и зажечь огонь с помощью солнечного луча, и даже разглядывать микробов. С точки зрения продавца ― ваш ответ неправильный. Нельзя пытаться продавать свой товар всем. Продавать можно только конкретным потенциальным клиентам, которых можно как-то выделить из общей массы, войти с ними в контакт и предложить покупку.

Второй ответ говорит о том, что у вас есть товар, но нет уникального продукта. Индивидуальный подход к клиенту ― это не продукт, а ваше отношение к работе. Это все равно, что владелец ресторана заявит, что их ресторан отличается тем, что повара моют руки перед работой и могут по заказу клиента приготовить любое блюдо из меню. Товар ― это то, чем вы занимаетесь. Ресторан занимается тем, что развлекает и кормит гостей пищей, приготовленной под заказ. А продукт ― это то, что у вас покупают. То, что есть только у вас.

В примере с рестораном ― это ответ на вопрос «почему клиенты приходят именно в этот ресторан? Что они там находят такого, чего нет в других ресторанах?». Если нет продукта, значит ― нечем торговать. Откуда возьмутся продажи, если нет клиентов и нечего им предложить?

Возможно, что ваши текущие продажи ― это случайность. Клиент куда-то бежал и случайно наткнулся на вас. При этом вы в руках держали то, что его заинтересовало, он и купил. Потом попросил еще что-то, вы сделали. Так и остался. Где искать других клиентов, вы не знаете, вот и ждете на проходе ― вдруг еще кто-то мимо пробежит. Для самоуспокоения что-то рассказываете о том, что ваш сервис такой классный, что клиенты приходят только по рекомендациям. Конечно, они приходят по рекомендациям. Потому что других каналов общения с потенциальными клиентами у вас, скорее всего, просто нет. Непонятно? Давайте поясню на простом примере.

Предположим, что вы учитель математики в школе, который решил подработать, давая частные уроки.

Кого и чему будете учить? Поразмыслив, пришли к выводу, что ваша высокая квалификация позволяет учить математике учеников по всему курсу средней школы от младших классов ― до выпускников.

• Так и пишете в объявлении ― «обучаю математике учеников средней школы».

• Если хорошо подготовлены и разбираетесь в высшей математике, напишете «обучаю математике школьников средней школы и студентов вузов».

• Если вы ― математический Гений, можете родить что-то вроде «обучаю всех математике, создаю курсы для вузов, пишу учебники под заказ...»

Как думаете ― найдете заказчиков по такому объявлению? Конечно, нет. Потому, что нет продукта и нет клиентов, для которых он предназначен.

Продукт ― это то, что решает проблему Клиента и/или дает ему возможность почувствовать себя лучше.

Продуктом репетитора является ― подготовиться к экзаменам, догнать класс после болезни, сдать тест и тому подобное. Если мы переформулируем предложение на «помогаю школьникам старших классов подготовиться к сдаче экзаменов по математике в институт» то услуга сразу же превращается в конкретный осязаемый Продукт, и сразу понятно, где искать потенциальных клиентов: идти в школу искать богатых родителей, дети которых собираются поступить в институт, но имеют слабую подготовку. Принцип понятен? Тогда сделаем еще один вывод

Один и тот же товар может продаваться разным категориям клиентов в виде разных Продуктов.

Например, один и тот же учитель математики может готовить к подготовке в институт, натаскивать на сдачу тестов, восстанавливать подготовку после болезни... Покупатель никогда не покупает товар, он всегда покупает Продукт. Невозможно продать один товар всем. Зато можно превратить один товар во множество разных Продуктов для разных категорий клиентов. И каждому клиенту продать свой Продукт. Чем больше потенциал товара, тем большее количество продуктов можно создать на его основе.

Именно в этом месте начинается разделение труда производственника и продавца. Задача производственника ― создать товар. Задача продавца ― превратить товар в Продукт и продать конкретному клиенту. Зона внимания производственника заканчивается на границе товара.

Мечта любого производственника ― создать идеальный товар, который сам себя продает. Да так продает, что формирует очередь желающих его купить, а он ― производственник получает возможность самолично решать, кому продавать свой товар, а кому ― нет. Создать такой товар невозможно, поскольку даже самый лучший товар все равно нужно продвигать и продавать. Но производственник продавать не любит и не хочет. Ему не хочется бегать за покупателями, ему хочется, чтобы покупатели сами бегали за ним. Поэтому он свято верит в то, что идеальный самопродающийся товар в природе существует и постоянно пытается такой товар создать. Если очередной созданный им товар сам не продается, производственник его бросает и пытается создать следующий идеальный товар.

Внешний признак такого бизнеса ― мало людей, много товаров. По каждому товару есть небольшие продажи, но нет систематической работы по продвижению и поиску клиентов. Сам владелец в это время увлечен созданием очередного нового идеального товара, на который возлагает очередные большие надежды.

Прям, как в бедной многодетной семье ― детей полно, все воспитываются кое-как, младшие донашивают одежду старших, а родители заняты тем, что продолжают рожать следующих. Надеются, что когда-нибудь родится гений, который сможет сам вырасти, сделать карьеру и принести в семью славу и богатство.

Видели такие бизнесы? Ну, конечно, видели. Большинство малых бизнесов ― построены по производственному принципу. Потому, что владельцев с производственным мышлением больше, чем владельцев с мышлением продавца.

Чтобы добиться роста продаж, нужно пойти дальше производственного подхода и выполнить работу продавца.

Задача продавца ― превратить товар в продукт для конкретных клиентов, найти тех, кому он нужен, войти с ними в контакт, сделать предложение и продать. Чтобы вообще совершить продажу, нужно пройти путь: Клиент-Продукт-Продвижение-Продажа. Чтобы добиться стабильного роста продаж в малом бизнесе, этого мало. Нужен Продукт-Паровоз (знаю, что паровозы давно устарели и заменены на локомотивы, но старинное слово «паровоз» звучит намного лучше), который создаст устойчивый спрос и потянет компанию к росту и развитию.

Признаки Продукта-Паровоза:

1. Решение конкретных проблем конкретных категорий клиентов

2. Уникальность и отличие от других

3. Явная выгода (лучше и выгоднее конкурентов на 30% и более)

Все растущие компании имеют свой уникальный Продукт-Паровоз, который и является основой их роста.

Имея Продукт-Паровоз, продавцы знают, где и каких клиентов искать, что им предлагать, как себя отделять от конкурентов и какие убедительные аргументы использовать для заключения сделки. Сразу предвижу вопрос: зачем уделять столько внимания Продукту, если хороший продавец может и так продать, что угодно? Вы правы. Может. Но хороших продавцов мало, и они не любят торговать плохим товаром. Продукт-Паровоз легче продавать и на нем легче зарабатывать. Поэтому его может продавать любой продавец. А хороший ― продаст его очень много и заработает на этом кучу денег.

Для понимания ситуации, представьте себе охоту на медведей. Хороший охотник может убить медведя без ружья. Например, самодельным копьем. Может. Но великими усилиями и с риском для жизни. Больше одного медведя в день таким способом не добыть. Да и охотника при таком способе охоты надолго не хватит. Рано или поздно какой-то медведь задерет его до смерти или до сильного увечья. А если дать охотнику дальнобойную винтовку с мощными патронами (Продукт-паровоз) и вертолет (продвижение)? Тогда один охотник без всякого риска будет стрелять медведей десятками и сотнями в день. Медведей не хватит.

Если бы вы были хорошим охотником и у вас был выбор между двумя компаниями ― в одной охота копьем, а в другой ― с вертолета? Куда пойдете? Где можно больше заработать? Что из этого следует? Чтобы поднять продажи, вам нужно найти свой Продукт-Паровоз и выстроить цепочку Клиент-Продукт-Продвижение-Продажа. На этом пути вас ожидают две новости: плохая и хорошая.

Плохая новость ― вы не можете поручить задачу создания Продукта-Паровоза своим продавцам или отдать на аутсорсинг внешним экспертам. Они не справятся. Создать Продукт-Паровоз в малом бизнесе может только владелец лично! Только он способен из своего видения, хаоса зарождающегося бизнеса и множества непонятных мелочей сотворить волшебство Продукта.

Сделать это одному человеку очень трудно: нужно одновременно выполнять функции продавца и производственника. А это требует совершенно разных и плохо совместимых качеств характера. Поэтому у каждого быстро растущего бизнеса обычно два партнера-учредителя: Продавец и Производственник. Один создает, другой продает. Один смотрит ― внутрь бизнеса, другой ― на клиентов. Если вам повезло иметь такое партнерство, можете дальше не читать. Поблагодарите свою счастливую судьбу и сделайте своему партнеру что-нибудь хорошее. Но так везет далеко не всем. Большинство владельцев малого бизнеса ― одиночки.

Если вы ― производственник без партнера-продавца, то надежды на то, что вы найдете себе партнера-продавца очень мало. Их мало и на всех не хватит. Да они и без вас хорошо себя чувствуют. У производственника остается только один выход ― самому решать задачу создания Продукта и организации продаж. Это неудобно, психологически некомфортно и очень трудоемко. Самое сложное ― разрешить себе совершать ошибки и заранее примириться с тем, что вы будете часто выглядеть неадекватно и продавать хуже, чем настоящий продавец. Утешение в том, что, даже делая эту работу посредственно, вы можете добиться роста продаж в своем бизнесе, привлечь в него больше ресурсов и тогда получите возможность нанять настоящих продавцов, которые будут продавать вместо вас и лучше вас.

Хорошая новость: если у вас уже есть малый бизнес, то, скорее всего, Продукт-паровоз у вас тоже уже есть. Просто вы об этом еще не знаете. Если бы его не было, ваш бизнес давно бы уже умер. Пригласите к себе в гости экспертов и вы удивитесь тому количеству ошибок в ведении бизнеса, которые они у вас обнаружат. А ведь ваш бизнес еще как-то существует. Главная причина такой живучести ― где-то в глубине кучи ваших товаров и услуг одиноко пылится Продукт-Паровоз. На подсознательном уровне вы его чувствуете и время от времени достаете и продаете, а на сознательном уровне ― не знаете и не продвигаете.

Признак наличия такого неосознанного Продукта-паровоза: хозяин торгует хорошо, а помощники ― плохо. Поэтому бизнес работает в пульсирующем режиме ― пока хозяин занимается продажами, они есть. Стоит только ему отвлечься на другие дела, продажи ― замирают. А как выглядит бизнес, в котором нет Продукта-Паровоза? Просто тяжкий, беспросветный труд владельца, который тупо работает больше всех своих конкурентов за меньшие деньги. Но даже в этом случае приговор не является окончательным.

Мой опыт показывает, что любой, я подчеркиваю ― любой владелец малого бизнеса способен найти или создать свой Продукт-паровоз и перевести свой бизнес в состояние роста! Лично вы его не нашли только потому, что еще не искали. Надеюсь, теперь вы это понимаете и немедленно приступите к поискам.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Владимир Николаевич,

Деятельность производственников (точнее сказать, внедренцев) в стане заказчика, в плане «маркетинговой разведки», повторяюсь – следующая:
- выявлять новые проблемы заказчиков;
- определять возможные способы их решения;
- и докладывать об этом своему руководству.
Доклады внедренцев следует поощрять, конечно, прежде всего, деньгами; соответственно экономическому эффекту, достигнутому по «наводке» от докладов.

Теперь о проблемах «не хотят делиться», «накапливают на этом капитал незаменимости».

Грубо говоря, управление коллективом – это следующее:
- дробление общей задачи на подзадачи;
- подбор-назначение исполнителей для подзадач;
- наладка коммуникаций между исполнителями.

Проблемы «не хотят делиться», «накапливают на этом капитал незаменимости» – это патология в коммуникациях между исполнителями. (Уточню, исполнители для подзадач – это, прежде всего, руководители подразделений). А кому непонятно, что надо делать с творцами патологий? Или с тем, кто обязан пресекать патологии, но не пресекает.

Партнер, Украина

Уважаемые господа, похоже, что Вы отвлеклись от темы малого бизнеса и дискуссия плавно уходит в сторону.
1. В малом бизнесе еще нет развитых отделов продаж, вообще нет маркетинга и инноваций, и большую часть этих функций выполняет владелец лично. Если у него производственное мышление и он этим не занимается, то этим не занимается никто.
В то время, как в средних и крупных предприятиях эти отделы есть и можно рассуждать на тему, как их заставить или уговорить сотрудничать друг с другом.
2. Производственное мышление формирует у человека картину мира. Поэтому, чтобы производственник начал выполнять какие-то маркетингово-продажные функции, ему нужно сначала эту картину мира изменить.Без этого, никакие наказания-поощрения к результатам не приведут.
3. Очень много малых бизнесов не растут из-за производственного мышления. Создают отличные продукты, но плохо их продают и поэтому не выживают.

Аналитик, Самара

Очень хорошая статья! Полезное мнение особенно с дополнением Владимира Зонзова.

. . . . Директор по развитию, Москва
Федор Нестеров пишет: В то время, как в средних и крупных предприятиях эти отделы есть и можно рассуждать на тему, как их заставить или уговорить сотрудничать друг с другом.
Вовсе не обязательны какие то отделы... Федор, Вы сами говорите о функциях, поэтому правильнее было бы и в малом бизнесе и в среднем и в крупном мыслить категориями процессов (чем раньше начнете тем легче будет это делать в зрелом возрасте ;)). Кто будет исполнять роль владельца процесса управления продуктом или управления связями с клиентами (CRM) - решается ситуационно - все зависит от того, как Вы же правильно написали - у когдо на это лучше сформировалось видение. Возможно это будет и производственник, а пачиму нет?!
Партнер, Украина

Уважаемый Михаил Кузнецов,
В малом бизнесе понятие процессов применимо только частично. Потому, что еще не выбрано главное направление развития. Конечно есть некоторые фиксированные производственные технологии, но в целом бизнес еще толком не знает чем он занимается. Он экспериментирует с различными продуктами в поисках своего.
На кривой развития Адизеса это описывается как этап младенчества.
На этом этапе - калейдоскоп продуктов и калейдоскоп клиентов.
Вот когда выбор продукта и клиентов будет сделан, тогда с ними можно будет вести планомерную работу и могут появиться стабильные процессы.

. . . . Директор по развитию, Москва
Федор Нестеров пишет: Вот когда выбор продукта и клиентов будет сделан, тогда с ними можно будет вести планомерную работу и могут появиться стабильные процессы.
Тогда уже будет поздно. Об этом вам не забудут сказать вовремя подсуетившиеся конкуренты ;) С уважением.
Управляющий директор

''Давайте обозначим ее как «практические советы для владельца малого бизнеса с количеством сотрудников до 50 и объемом продаж до 400 млн руб (~ 10 млн евро'')

В таком бизнесе, скорее всего, работают и маркетинг и процессы?

Аналитик, Самара
Владимир Крючков пишет: Они накапливают на этом капитал незаменимости. Компенсировать это деньгами? Вряд ли это сработает.
почему? капитал накапливают для того, чтобы иметь с него проценты :) да и незаменимость не показать не выдав какой-то информации. каким образом? этой частью маркетинговой деятельности должен заниматься проект- менеджер, а не производственники-исполнители работ на территории заказчика. эта фигура должностью заинтересована в зарождении новых проектов, но сам продажами заниматься не сможет. для него информация производственников в сочетании с услышанным от заказчика своими ушами - топливо для поддержания своей нужности, а не капитал незаменимости.
Партнер, Украина

Михайл Кузнецов
Тогда уже будет поздно.
(что-то не пойму, как правильно делать ссылку на цитирование)

Михаил, я уважаю Ваше мнение, но я с Вами не согласен.
Нельзя опроцедурить хаос. У малого бизнеса есть некая идея, товар или технология и на начальном этапе он ее пытается куда-то пристроить. Утром он пытается ее продавать физлицам, а вечером - большим корпорациям. Могу в качестве примера привести себя.
Я создал управленческую технологию Fast Management, как управление с помощью ограниченного количества управленческих приемов. В терминах статьи - это Товар.
С ее помощью можно:
1) Обучать и развивать руководителей больших распределенных корпораций, или
2) Переводить владельцев малого бизнеса из малого в средний, или
3) Помогать функциональным руководителям делать карьеру внутри компании, или
... список можно продолжать дальше.
Это все разные продукты для разных категорий клиентов. Эти клиент находятся в совершенно разных местах. Для организации продаж в каждом из этих направлений нужны разные процессы с разной динамикой. Чтобы их создать, нужно время и ресурсы.
У малого бизнеса их почти нет. Чтобы вечером поесть, ему нужно утром что-то продать. Поэтому он мечется в попытках найти то, что продается лучше остального. Как только найдет, может на этом сосредоточиться и создавать процедуры для повышения эффективности и задействования сотрудников.

. . . . Директор по развитию, Москва
Федор Нестеров пишет: Чтобы вечером поесть, ему нужно утром что-то продать. Поэтому он мечется в попытках найти то, что продается лучше остального.
Не понимаю в чем противоречие... Я то готов подписаться под каждой фразой. Возможно Вы считаете, что я предлагаю все и сразу. Я же говорю о том, что системность рождается там, где о ней начинают думать в условиях первородного хаоса... Ваша идея - сосредоточится на том что вдруг стало продаваться и на этой основе создать драйвер - проста, гениальна и абсолютно применима для мб. Я ее тоже развиваю, создавая методологии построения систем управления. С уважением.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.