Прыжки через горящий обруч: как успешно пройти ассессмент-центр

Оценка персонала сейчас такая же привычная процедура, как обучение или «командообразование». Многие отечественные компании перенимают западную практику – оценивать кандидатов, будущих участников кадрового резерва и т.д.; иногда оценка делается просто ради оценки – модно. Помимо привычных тестов и интервью HR-ы все чаще используют метод assessment centre (ассессмент центр, или просто АЦ). В западных компаниях АЦ вещь вообще привычная – переходы на более высокий грейд, зачисление в кадровый резерв происходит только после детального анализа сильных и слабых сторон кандидата. Если вам предстоит впервые пройти оценку, эта статья поможет снять завесу тайны и откроет некоторые секреты успеха.

Что же это такое

С одной стороны, ничего принципиально нового в АЦ нет. Проведение испытаний для определения «готовности» кандидата – это древнейшая практика, существующая в той, или иной форме в каждом известном нам обществе. Например, молодой масай становился полноценным членом племени только после убийства льва (или человека). Хождения по углям, укрощение лошади, сочинение стихов - вариантов не счесть. Суть в том, что испытуемому предлагается проявить определенные способности, наличие которых является критически важным, по мнению членов данного общества. Также и в АЦ – менеджеру необходимо проявить себя, чтобы доказать, что он достоин, например, серьезного повышения.

Зачем это лирическое отступление? На мой взгляд, успех в прохождении АЦ во многом зависит от правильного отношения к этому мероприятию. Никто не любит, когда его оценивают. Именно поэтому иногда используется более мягкое название «центр развития» (не надейтесь, оценят по полной!). Негативное отношение к оценке порождает неправильную мотивацию и настрой – страх и волнение, гнев, обиду («как смеете!»), презрение («ну-ну, оцените!»). Опыт показывает, что такой настрой мешает проявить свои лучшие качества даже действительно сильному участнику. Гораздо продуктивнее - отнестись к АЦ как к испытанию, возможности проверить себя, узнать что-то новое, пусть и не самое приятное. Соревновательный эффект достигается и тем, что вас сравнивают и с другими участниками. В общем, заведитесь, почувствуйте азарт, драйв. Употреблять ничего не нужно! :) Лучше накануне отдохнуть и хорошо выспаться – мероприятия идет один-два полных дня и сопровождается повышенной психологической нагрузкой.

Что вам предстоит? АЦ – это серия заданий, в которых должны проявиться ваши компетенции – профессиональные умения, важные для успешного выполнения обязанностей. Примеры компетенций – «эффективная коммуникация», «управление людьми», «стратегическое мышление» и т.д. В каждой компетенции несколько индикаторов, к примеру:

Компетенция: Управление людьми

Индикаторы:
• Видит индивидуальные особенности и мотивацию сотрудников.
• Подбирает индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывая эти характеристики.
• Мотивирует сотрудников на эффективную работу. Показывает связь бизнес-целей с индивидуальными интересами сотрудника.
• Сочетает материальные и нематериальные методы мотивирования
• Формирует благоприятную атмосферу в управляемом им коллективе, добивается слаженной коммуникации внутри коллектива.
АЦ справедливо считается самым объективным методом оценки персонала. Все участники выполняют одни и те же задания. Задания разные, и в каждом оцениваются несколько компетенций. В хорошем АЦ каждая компетенция «замеряется» несколько раз, поскольку действует принцип: «один раз – случайность, два раза – совпадение, три – закономерность». В оценке принимают участие профессиональные оценщики, и оценка каждого участника выносится по итогам «консилиума», что снижает риск субъективизма.
Задания АЦ имитируют рабочие ситуации, создают такие внешние условия, в которых должны проявиться компетенции. Некоторые упражнения прозрачны – вроде переговоров или публичного выступления «перед сотрудниками», есть менее очевидные – вроде строительства башни из бумаги. Каким бы странным не казалось задание, помните, что внутри него «зашиты» определенные стимулы, и ваше поведение будут оценивать вне зависимости от вашего отношения к происходящему. Предлагают рисовать, играть, прыгать через скакалку – делайте! Нет, насчет скакалки я пошутил – ну я бы не стал, наверное :)

Взаимоотношения с оценщиками

Наладить правильные отношения с оценщиками – это еще один ключ к успеху. Никто не любит оценку, и уж тем более оценщиков, или, как их называют на профессиональном жаргоне, ассессеров. Вам придется свыкнуться с тем, что ближайший день-два придется жить под пристальным вниманием непрошенных чужаков. Это могут быть суровые бородатые дяденьки или молоденькие девушки с внешностью школьницы, но задача у них одна – по результатам оценки написать про вас отчет. Давайте лучше приглядимся к этим существам.
Обычно АЦ проводит команда приглашенных извне специалистов. Это хорошо тем, что эти люди вас не знают, и будут оценивать беспристрастно. Это плохо тем, что эти люди вас не знают, и будут достраивать ваш образ с помощью собственных психологических теорий. Некоторые асессоры имеют профессиональную подготовку, некоторые – нет. В любом случае, они настроены оценивать вас объективно (бывают, конечно, случаи, когда ассессеров нанимают специально для «ликвидации» неугодных персоналий, но это исключения). В целом они настроены дружелюбно, но у каждого свои тараканы, как вы понимаете. Не стоит их бояться, они обычные люди. Смотреть на них сверху вниз ( «да кто вы сами есть?») не мудро, потому что от решения этих людей может зависеть ваша карьера. Постарайтесь относиться к ним уважительно-доброжелательно-ровно, и тогда есть все шансы получить в ответ такое же отношение. И без панибратства и подхалимства – подлиз никто не уважает.
В команде ассессеров есть ведущий и наблюдатели. Ведущий будет управлять мероприятием, объявлять начало и конец упражнений, зачитывать правила и т.д. Как правило, он же и является разработчиком АЦ. Обычно консалтинговые компании экономят на наблюдателях, вполне могут взять на проект вчерашних студентов, но ведущим всегда ставят опытного специалиста. Ведущий – главный чел в этой команде, поэтому крайне важно ему понравиться и запомниться. Именно ведущий принимает итоговое решение на сведении оценок – процедуре, во время которой асессоры делятся наблюдениями и принимают решение по итоговому баллу. Бывает так, что наблюдатели расходятся во мнениях – тогда решение остается за ведущим. Обычно сведение оценок происходит по горячим следам, после АЦ, часто заканчивается среди ночи или утром. Люди устали и могут ошибиться, и ваш четкий позитивный образ в сознании ведущего может стать важным козырем.

Наблюдателей в команде несколько. Типичная практика – один наблюдатель на два участника. Участников распределяют и закрепляют, так что каждый наблюдатель следит в течение АЦ за «своими» людьми. Задача наблюдателя – фиксировать ваши действия, поэтому он тщательно записывает все, что вы делаете (в рамках задания). Во время выполнения заданий «ваш» наблюдатель будет находиться рядом, и следить; по окончании он может провести мини-интервью, в котором задаст несколько уточняющих вопросов. Бывает и так, что каждого участника «просматривает» вся команда наблюдателей.
Задания

Как было сказано, в каждом задании оцениваются несколько компетенций. У всех заданий есть «правильные ответы» - то поведение, которое от вас ожидают увидеть. Оценщик фиксирует ваши действия и затем сравнивает с эталонным, прописанным в модели компетенций. Поэтому желательно бы эти компетенции знать. Если такой информации нет, то руководствуйтесь здравым смыслом. С другой стороны, даже если вы знаете критерии оценки, обмануть оценщиков не так просто. Не всегда можно предположить, какие именно компетенции оцениваются в конкретном задании. Но при этом, существует несколько типов заданий:
1. Аналитические кейсы
2. Парные ролевые игры
3. Групповые задания
4. Публичные выступления
+ Интервью по компетенциям

Аналитические кейсы. Здесь измеряется все, что связано с «головными» компетенциями: стратегическое мышление, системное, аналитическое мышление, понимание бизнеса и т.д. Обычно аналитический кейс дается в самом начале – пока голова еще свежая. Кейс поменьше может быть припасен на десерт. Большой аналитический кейс – это жемчужина АЦ, над ним корпел один или несколько консультантов, и все с одной целью – заставить вас как следует поскрипеть мозгами. «Обмануть» в этом задании нереально – даже если вы каким-то образом угадаете правильные ответ, в конце задания наблюдатель обязательно попросит вас объяснить ход ваших размышлений. Часто бывает так, что консультанты переусердствуют, в результате чего вас ждет монстр на десяти страницах – подробное описание чужеродного бизнеса, украшенное картинками и диаграммами. Что тут важно понимать. Если вы работаете в фармацевтике, а вам, к примеру, предлагают кейс про FMSG рынок, не стоит злиться или паниковать. Калькой для кейса служит бизнес, в котором вы работаете, и за незнакомыми деталями скрываются привычные бизнес-процессы. Поэтому ничему не удивляйтесь, войдите в роль. Обычно кейс специально перегружен информацией, и изучить его детально за отведенное время (45-60 мин.) + выдать решения невозможно. Сфокусируйтесь на главном, внимательно прочитайте задание. Если задание в конце, начните с него, определите, какая информация будет нужна для принятия решения. Выделяйте ключевую информацию, подчеркивайте, делайте пометки – наблюдатели могут использовать это как дополнительный «вещдок». Подробно письменно обосновывайте решение, при этом старайтесь писать разборчиво – во-первых, иначе никто не поймет ваши каракули, во-вторых, всегда есть шанс нарваться на эрудированную девушку, умеющую определять характер по почерку – по крайней, мере, она сама так о себе думает. Не тратьте на изучение кейса больше 25% времени, отведенного на задание, иначе вам его не хватит на описание решения.

Парные ролевые игры. Тут все просто – вы играете роль начальника или переговорщика, ваш оппонент, соответственно, роль подчиненного или контрагента. Оцениваются коммуникативные навыки, умение управлять людьми, убеждать, влиять. Что от вас хотят увидеть – сложно сказать, но есть определенные стереотипы. Например, в упражнение, где вам предстоит общаться с подчиненным, часто «зашивается» роль сотрудника-недотепы, который что-то делает не так. Сейчас от менеджера ждут всякого «лидерства», поэтому орать на него матом не стоит, но и мягкость тоже не приветствуется. Задавайте больше вопросов, внимательно выслушивайте. Если вам по заданию необходимо поставить задачу или делегировать, делайте все «как надо» - детальный инструктаж, мотивирующая беседа, добрый отеческий взгляд. В случае «неуспеха» не стоит устраивать разнос – необходимо дать грамотную обратную связь, объяснить, что было сделано не так, предложить альтернативу. В разных компаниях разные требования к менеджерам, но популярный тренд – равнение на запад, поэтому старайтесь казаться прозападным лидером, а не кондовым начальником. Последних продвинутые оценщики дружно считают управленческим анахронизмом.

Групповые задания. Оцениваются все те же коммуникативные навыки, но в ином контексте. В групповых заданиях обычно оцениваются лидерские качества. В такого рода заданиях важен не столько итоговый результат, сколько ваше поведение во время принятия решений. Задания бывают двух типов: “win-win” или “win-lose”. Это может быть дележка комнат, выбор места для нового офиса, принятие стратегического решения и т.д. Иногда у задания есть удовлетворяющее всех решение, скрытое с помощью рассеянной по заданиям, выданным каждому участнику (информация у разных участников может не совпадать). Постарайтесь собрать мозаику и составить полную картину, задавайте вопросы коллегам, которые вполне могли что-то упустить или не так понять. В других ситуациях задачей может быть столкнуть участников лбами, поэтому приемлемого для всех решения может и не быть. Нельзя две вещи – жестко давить и молчать, не знаю, что хуже. В первом случае вас сочтут грубым, не умеющим видеть других, не принимающим во внимание другие позиции. Во втором случае скажут, что «ну этот совсем не лидер!». Нужно быть убедительным, решительным и при этом – приятным. Поскольку в группе может быть только один лидер, нередко в схватку вступает несколько альфа-самцов, что само по себе нормально, но, увы, большинство оценщиков – женщины, а у женщин несколько иные представления о лидерстве и мужских принципах демонстрации статуса. Определите всех, кто претендует на лидерскую позицию. Не вступайте с ними в прямую конфронтацию, иначе есть риск «сцепиться рогами». Соглашайтесь с ними по незначительным деталям, ждите возможности для перехватывания инициативы. Внимательно следите за ходом дискуссии, почаще делайте комментарии, «проявляйте активность». Вызовитесь на роль фасилитатора, записывайте позиции других (никто не мешает вам переформулировать). На самом деле у того, что фиксирует – огромная власть, и это работает не только в АЦ. В конце подведите итоги и постарайтесь озвучить свою позицию как итоговую. Обязательно расскажите наблюдателю, что итоговое решение стало результатом вашего умелого управления дискуссией.
Публичное выступление. Вам предстоит сделать доклад перед советом акционеров, успокоить недовольных сотрудников или сделать презентацию нового продукта. Акцент на убедительность, уверенность в себе, харизматичность. Конечно, за один миг Стивом Джобсом не станешь, но артистические задатки есть у всех. Постарайтесь максимально войти в роль. Иногда даже людям без опыта удается произвести эффект на наблюдателей, если удается перебороть волнение. Не буду здесь останавливаться – книг по публичным выступлениям сейчас достаточно. Весьма вероятны «каверзные вопросы» с целью вывести вас из себя. Необъятная любовь к людям поможет вам с честью выдержать испытание на стрессоустойчивость!

Интервью по компетенциям. Это не упражнение, но при этом важная часть АЦ. Обычно проводится в конце дня или на следующий день. Цель – уточнить оценки и получить информацию по компетенциям, измерить которые в АЦ проблематично. Интервью по компетенциям отличается от обычного интервью тем, что нацелено на получение предельно точной, подробной информации, можно сказать, это младший брат допроса. Обмануть интервьюера очень сложно. Предположим, я спрошу вас – приходилось ли вам обезвреживать пластиковую взрывчатку С4, на что вы можете уверенно ответить – да, и не раз! Хорошо, скажу я, тогда опишите подробно, как вы это делали. Вот тут все карты открываются – описать подробно, в деталях неизвестный процесс невозможно. Поэтому подумайте хорошо, прежде чем попытаться ввести в заблуждение асессора. Лучше заранее приготовьте несколько реальных примеров ваших успешных действий. Интервьюер будет просить вас рассказать подробно, поэтому уделяйте больше времени описанию деталей, чтобы придать рассказу достоверности. Описывая свои действия, говорите « я делал», « я сказал» и т.д., не говорите «мы…», даже если вам помогали или вы работали в команде. Хороший оценщик может искусно заставить вас потерять бдительности и проболтаться о неприглядных моментах карьеры, поэтому помните, что, что «все, что вы скажите, будет использовано против вас». Как, впрочем, и за вас, поэтому играть в молчанку нет смысла – за неимением информации оценщик может заполнить пустоты своими домыслами. Не стоит идеализировать себя, рассказывайте об ошибках, не забывая отметить, что проанализировав их вы многому научились и стали действовать более эффективно. Будьте готовы назвать свои сильные и слабые стороны – про то, как это делать, написано много рекомендаций.

В общих чертах, это все. Правильный настрой, грамотные отношения с оценщиками, спокойствие и собранность во время упражнений.
Надеюсь, информация будет вам полезной!