Компания уже давно опередила бы конкурентов, но что-то связывает ее по рукам и ногам. Возможно, проблема – в информационных технологиях? Как выявить и правильно решить наболевшие вопросы эффективности IT и соответствия IT бизнес-целям? Ищите конкретные советы, основанные на практике, в статье E-xecutive.
ЭффекITвность

Бесконечно мудрая статья: правильные слова о самом важном и всё это - коротко и очень простым языком.

Обсуждать нечего. Под козырёк и выполнять вприпрыжку.

Обратное впечатление сложилось - "очень гладко на бумаге, да забыли про овраги". Как только дочитал до того места, что забудьте про самописное и пользуйтесь тем, что есть, так и пришла в голову мысль о том, что данная теория оторвана от жизни. Безусловно, есть старые самописные варианты, написанные еще во времена царя Гороха, они только топят компании. Но применяя без изменений то, что есть (а для большинства компаний это 1С) - не меньшее "губилово" для компании, поскольку данный инструмент не обладает ни особой гибкостью, ни особой эффективностью. В общем, держаться на плаву он позволит, а вот созадть УТП - нет.

Черт, как известно, кроется в деталях.

В статье описаны очень правильные вещи. Однако, есть некоторые "но".
1. Как измерить простоту?
Например, иметь 5 специализированных систем для 5-ти видов бизнеса проще, чем развивать одну платформу и предоставлять сервисы для каждого бизнеса, так как каждая система будет проще чем объединенная платформа.

2. Как правильно совместить аутсорсинг и стратегическую безопасность компании (развитие ключевых компетенций)?
Например, у вас есть команда аутсорсеров, которая на протяжении длительного времени выполняет рутинные функции. Из-за высокой текучки штатных работников оказывается, что аутсорсеры владеют самой полной компетенцией (набором знаний) по системе. С окончанием аутсорсингового контракта эта команда будет расформирована и распределена на новые проекты аутсорсера. Как в этом случае поступить заказчику? Как ему сохранить знания и навыки, полученные аутсорсерами и потерянные штатной командой?

3. С прозрачностью отчетности тоже не все гладко. Самая главная проблема заключается в том, что далеко не все понимают не только что и как измерять, но и не имеют полного представления о том, что и как делается в компании (особенно это касается крупных компаний).

Недавно я присутствовал на "круглом столе" по документообороту. Там представитель одного из крупных вендоров сделал презентацию по их методике оценки зрелости компании для целей внедрения систем документооборота. Модель имеет пять ступеней зрелости. Стратегия развития ИТ в компании появляется на 4-ой ступени.

Другими словами, компании необходимо дорасти до того уровня, когда она начнет понимать и видеть некий путь развития своего ИТ. По признанию докладчика (да и по моим личным впечатлениям), они в России встречали очень не много компаний, имеющих 4-й и 5-й уровни зрелости.

Павел Бондарев, естественно, использование только коробочных продуктов без доработки практически невозможно. Тут, скорее, речь о том, чтобы кастомизация проводилась в ограниченном объеме, была осмысленна, и процесс разработки не выходил из-под контроля (чтобы в один прекрасный момент не обнаружить, что IT-инфраструктура перегружена никому не нужными доработками, в которых, к тому же, никто уже не может разобраться).


Сергей Гринкевич,
1. Простота измеряется эмпирически, а не формально - в вашем примере очевидно, что будет считаться простотой.
2. В таких случаях ведется документация, которая принадлежит заказчику и остается у него. По документации любой новый сотрудник должен быть в состоянии разобраться, что к чему.
3. Прозрачность отчетности можно начать с простых вещей - хоть с той же документации, чтобы все знали, на какой стадии находится проект и что конкретно делается.
Очевидно, что как минимум на 4 стадии зрелости находятся крупные самостоятельные проекты, чей бизнес зависит от IT-составляющей (например, Google).