Кого обучать в первую очередь? Топ-менеджеров!

Желание оценить эффективность инвестиций в обучение и развитие сотрудников возникло давно и у многих компаний. Некоторые пробуют его осуществить с различной степенью успешности. Но системно и последовательно за эту задачу брались немногие.

Как я понимаю, основным ограничителем в измерениях стало чувство самосохранения, которое советует не становиться на скользкую дорожку повышенной ответственности за результат. А вдруг отдача на инвестиции, сделанные в обучение, не оправдает ожиданий? Кто за это будет отвечать? Вторым ограничительным фактором стала трудоемкость процесса измерения. Замерять результаты развития персонала – это непросто, небыстро и недешево.

Мне удалось осуществить заветное желание несколько раз: и осуществить изменения в компании на основе обучения, и замерить полученные результаты. Конечно, готовых рецептов я вам не дам. И выборка кейсов, на которые я буду ссылаться, не может быть, увы, названа репрезентативной и научно обоснованной. Попробую просто обобщить свой опыт в оценке эффективности инвестиций в обучение сотрудников различных уровней управления и поделиться находками и некоторыми закономерностями.

1. Инвестиции в средний менеджмент в 3-3,5 раза эффективнее, чем инвестиции в рядовых сотрудников

Откуда такой вывод? В некоторых проектах была возможность проследить последствия обучения. И выяснилось, что если менеджеров удалось обучить даже базовым управленческим навыкам, то затем они могут построить «управленческую оболочку», которая будет правильно влиять на поведение сотрудников.

Пример. Менеджеры среднего уровня получили знания в области планирования деятельности сотрудников отдела продаж. Они внедрили в регламенты работы оценку вероятности сделок: в соответствии с ними продавцы должны фиксировать, на каком этапе продажи находится сделка, и какова ее вероятность. Даже без обучения навыкам работы в Pipeline (а именно так и называется этот инструмент) сотрудники отдела быстро адаптировались к требованию. Через два месяца они стали весьма профессионально определять шаги продаж и потенциальные размеры сделок.

Правильно построенная «управленческая оболочка» может привести к повышению эффективности сотрудников. После поверхностного сравнения выше описанных результатов с компанией, где проводилось обучение только линейных специалистов, выяснилось, что в первом случае был достигнут эффект в три раза больший, чем в контрольной группе. Оценка проводилась методом экспертной оценки с ограниченным числом экспертов.

Логично, что после такого результата захотелось продолжить исследования. А что там на верхнем ярусе? И вот такой вывод получился ….

2. Инвестиции в высший менеджмент в 2,5-3 раза эффективнее, чем инвестиции в средний менеджмент

В проектах, где удалось обучить высший менеджмент и увидеть последствия программы развития, удалось оценить ее влияние на эффективность всей компании. Топ-менеджеры, принимая правильные решения даже не стратегического уровня, могут влиять на «управленческие оболочки» большего размера. В таком случае даже небольшие изменения, происходящие в них, могут кардинально поменять жизнь компании.

Пример. После обучения топ-менеджеров основам Channel Management управленцы решили пересмотреть распределение ресурсов отдела продаж по каналам и сегментам клиентов. Изменив приоритеты работы сотрудников (переместив фокус с сегмента более крупных и менее прибыльных клиентов на более прибыльных, но с меньшим чеком), менеджеры повлияли на работу среднего менеджмента, а те, в свою очередь, на линейных сотрудников отделов продаж.

Как удалось добиться этих изменений? Топ-менеджеры поменяли KPI, привязанные к обороту, на показатели эффективности, привязанные к прибыльности операций, и изменили систему премирования средних менеджеров. Те скорректировали приоритеты для сотрудников отделов продаж и соответственно изменили их показатели эффективности, что привело к изменению базы клиентов и доходности операций.

Эффект от этих мероприятий превысил результат контрольной группы в три раза. Контрольной группой считался отдел, где менеджеры обучались правилам управления клиентской базой.

После этого остановиться оказалось и вовсе невозможно, и встал следующий вопрос: есть ли предел повышения эффективности? Так как обучение в традиционной форме уже было проведено, то нужно было оценить возможность изменения методики передачи знаний, перехода к консультированию и коучингу. И хотя это два совершенно разных процесса, комбинируя их, можно было попробовать улучшить результат. И родился вывод, сформулированный ниже.

3. Инвестиции в консалтинговые мероприятия эффективнее обучения высшего менеджмента

Что имеется в виду? Оценка самой системы управления компании, обоснованности ее целей, стратегии и ограничителей роста дает ошеломляющий результат. Что считаем ошеломляющим результатом? Рост активов компании в 2,5 раза. Отказ компании от неоправданных трат и пустого разбазаривания времени сотрудников.

Пример. До проведения обучения менеджеров удалось убедить собственников оценить стратегию компании и эффективность использования ограниченных ресурсов. К таким ресурсам относились инвестиции и небольшое количество ключевых сотрудников. Удалось убедить собственников сфокусироваться на принципиальной деятельности и изменить стратегию компании: не органический, безопасный рост через развитие эффективности процессов, а концентрация на привлечении инвестиций и уход в специфическую нишу продуктов с ограниченной конкуренцией. Результат: рост активов компании и количества клиентов в два раза. Контрольной группы в этом случае не было, и сравнить равное с равным не получается. Но вывод о более высокой эффективности такого подхода позволяет сделать косвенное сравнение с компаниями из других отраслей.

Пример. Отказ компании от неоправданных трат и пустого разбазаривания времени сотрудников. Здесь история не такая красивая. В рамках подготовки цикла тренингов удалось убедить компанию оценить эффективность маркетинговых стратегий, направленных на рост продаж. Оценивалась эффективность трат на продвижение и обоснованность обучения сотрудников: чему стоит учиться и стоит ли вообще. После анализа выяснилось, что стратегии продвижения не соответствуют рынку: сотрудники пытались влиять на посредников, которые не влияли на решение конечных потребителей о приобретении продукции конкретного производителя. Получалось, что сотрудников учили вести переговоры с клиентами, которые ими по факту не являлись.

Конкретизирую этот пример. Покупая таблетки в аптеке, мы с вами пользуемся советами провизора – сотрудника аптеки. И реже ходим к профильным врачам в поликлинику. Например, мы не пойдем (большинство из нас) к врачу, если у нас насморк или привычная аллергия, или болит голова. Мы идем в аптеку и покупаем то, что помним, или то, что нам рекомендуют на месте. Для поднятия объема продаж таких препаратов не стоит вести переговоры с врачами. В этом нет никакого смысла, будь ты хоть гением переговоров: рынок устроен иначе. А есть часть товаров, которые мы покупаем, не советуясь ни с кем, а полагаясь на рекламу, опыт и мнение знакомых. Молоко, например. В такой ситуации с продавцами молока нам тоже разговаривать не о чем. Мы можем их убедить рекомендовать наш товар, но никто их совета не спросит.

Поэтому консультанты внесли предложение не проводить обучение и пересмотреть размер отдела. Если продавать некому, то отделу продаж не нужно много сотрудников, и их точно не стоит обучать. Рекомендации компания выполнила лишь частично: традиционное мышление уходит медленно, только под давлением обстоятельств непреодолимой силы. Увы, такое давление создать не удалось. Поэтому и история эта с частично счастливым концом. Но, думаю, идею вы поняли.

Это только часть находок и выводов. Удачи в применении!

Расскажите коллегам:
Комментарии
Александр Жаманаков Александр Жаманаков Партнер, Новосибирск

В этой жизни я перепробовал многие варианты или практически все возможные из описанные в статье. И пришел к однозначному выводу, что обучать топов или средний менеджмент в СНГ, не выгодно ни в одном случае. Если у топа нет собственных средств, чтобы вложить в свое же обучение самостоятельно или не способен оформить кредит на образование в ведущих зарубежных ВУЗах, где готовят именно менеджеров, то такого топа априори и брать на работу не стоит.

Я нашел решение и оно оказалось самым верным! Хотя мне об этом еще в Оксфорде говорили и твердили! Но я же не верил! :) Надо все самому попробовать, наступая на свои собственные грабли! Хорошо, что грабли закончились в 33 года.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Научить можно лишь того, кому эти знания необходимы, и дело не в должности. Обучать сотрудников тому, что не понимают их руководители - глупо. Следовательно, обучаться должны ТОПы, а потом они должны обучать своих подчинённых...

Торговый представитель, Белгород

Все верно, обучать надо с верхов и все уровни. Иначе получим командование "стадом" и в итоге ничего хорошего.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
«Яндекс» и НИУ ВШЭ расширят подготовку специалистов по ИИ

В следующие 10 лет количество выпускников программ «Яндекса» в НИУ ВШЭ увеличится в 4 раза по сравнению с прошлым десятилетием.

ВШБ НИУ ВШЭ провела выездной модуль программы МВА на Байкале

Участники отработали теоретические основы и взаимодействие, после чего им предстоял переход через озеро Байкал.

Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ представила программу GMP

«Бизнес-лидер будущего» — первая в России программа уровня GMP (General Management Program).

В МИРБИС прошел тренинг «Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами»

В нем приняли участие представители 16 компаний.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.