«Слепое пятно» бизнеса: откуда растут проблемы

Один из наших клиентов поделился, что на обучение персонала он потратил в общей сложности около $2 млн. Безрезультатно. Другие рассказывают о дорогостоящих мероприятиях, встречах с мировыми гуру, семинарах в Дубае и Нью-Йорке для топ-менеджеров и жалуются на то, что большинство таких мероприятий служат скорее для развлечения сотрудников, нежели для развития бизнеса. И все вместе дружно ругают консультантов и бизнес-школы: не тому учат, не так и не тех. Нет результатов.

Мы с коллегами решили проверить, а что будет, если начать учить «тех», «тому» и «так, как надо». И выйти с этим предложением на рынок. Увы, первые результаты оказались плачевными. Реакция большей части рынка очень напоминала анекдот: «папа, ты с кем сейчас разговаривал?» Меньшая часть, которая понимала, с кем и о чем я разговаривал, тут же говорила: «нет-нет, у нас с этим все хорошо, нам бы процессы подправить или там стратегию, на худой конец». А совсем скудная часть тех, которые все же доходили до «попробовать» про «то» и «так как надо», испытывала шок. Преодолеть который, опять-таки, легко было не всем.

Вот типичный случай: в 2011 году компания N запустила проект изменений. Были серьезные трения между отделами, несогласованность в работе, что приводило к потерям заказов и прочим издержкам свободного рынка. Собственник решил, что описание и правильная наладка процессов помогут делу. Люди начнут работать как надо, и сбои исчезнут. Однако меньше чем через год проект встал. Управленцы, вооруженные прекрасной методологией, отлично описали и наладили процессы внутри своих подразделений. И остановились, там, где нужно было согласовывать работу между ними.

То есть, проект застрял на той самой проблеме, которую и призван был решить. Сотни, может быть, тысячи компаний могут сказать то же самое. У нас был бардак в бизнесе, мы купили дорогущую IT-систему, и теперь у нас этот бардак полностью прописан в системе. Мы внедряли ИСО9000, и теперь у нас ИСО отдельно, а реальная работа отдельно. Наши топы никак не могли договориться по принципиальным вопросам, мы позвали консультантов, они нам дали методологию... И честно сказали: чтобы методология сработала, вам в первую очередь придется договориться по принципиальным вопросам.

Никто не пытается решить корень этих проблем: научить людей договариваться. Почему? Когда спустя еще год, после того как проект встал, собственник обратился к нам, мы начали исследовать главную причину остановки. Ту самую несогласованность и трения. На первый взгляд, проблема была очевидной и должна была решиться легко: ну, подумаешь, людям всего-то надо договориться вот здесь, здесь и здесь.

В этом месте возникает искушение дать готовое решение. Но стоит копнуть поглубже, как понимаешь, что договариваться придется по такому числу пунктов, что готовыми решениями все возможные ситуации не закроешь. И в процессе изменений эти пункты будут лишь прибывать.

Беда ведь была не в том, что люди не могли договориться по какому-то пункту. Она была в том, что люди не умели договариваться друг с другом в принципе. Но люди, а вместе с ними и руководство компаний, и собственники, и все остальные в самом начале проекта хотели готовых решений. Чтобы кто-то договорился за них, а им дал готовую инструкцию – что именно нужно делать, чтобы работа шла, зарплата (дивиденды) приходили.

А также чтобы не пришлось встречаться лицом к лицу с другими людьми. С их страхами и тревогами, недовольством и радостью, надеждами, чаяниями и переживаниями. С их картиной мира, которая совсем не такая, как у вас. С их правдами и неправдами, победами и поражениями, счастьем и несчастьем. С их характером и привычками, целями и ценностями, мечтами, личной историей и способом справляться с жизнью.

Если хочется готовых решений, они найдутся. Есть книги, видеокурсы, готовые пакеты документов по ИСО9000. Есть консультанты и их методологии, решения и IT-системы. И это все даже может сработать — если уволить весь персонал, а потом набрать новый и с нуля обучить, как надо правильно работать по-новому и исполнять готовые решения, предложенные экспертами.

Но и здесь, стоит компании пойти дальше в рост, каждый раз, когда будет возникать необходимость договориться, рост остановится. Старые решения будут уже бесполезны, а под новые снова придется менять весь персонал. Или же опять вернуться к неумению договариваться и попытаться с этим что-то сделать?

Но русский человек очень не хочет с этим сталкиваться. В нашей культуре проблемы с умением договариваться лежат в той зоне сознания, которую психологи называют «слепым пятном». Это настолько тяжелая, страшная и болезненная тема, что мозг, не в силах с ней справиться в одиночку, просто блокирует к ней доступ. И человек может смотреть прямо на проблему (например, наблюдать, как на совещании люди тонут в мелких дрязгах и не могут решить серьезный вопрос) и думать, что вся беда от того, что верхняя пуговица у них не застегнута. Ну, то есть, процессы не прописаны, или CRM-система не куплена, или стратегия не написана. И миллионы нефтедолларов уходят в посторонние задачи, так и не в силах приблизить компанию к решению главной задачи: разобраться с этим слепым пятном.

Мне кажется, это наша самая главная расплата за Великую Октябрьскую и те годы, которые за ней последовали. Если в течение десятилетий любая проблема решалась путем физического устранения ее носителя, немудрено, что даже необходимость обозначить проблему (не говоря уже о том, чтобы спорить и договариваться) «коллективный разум» целой страны, а точнее, ее «коллективное бессознательное» воспринимает как смертельную опасность. Все мы так или иначе слепы в наших способностях находить контакт друг с другом. Что с удивлением отмечают иностранцы: и те, кто принимает туристов на массовых курортах, и те, кто заключает миллионные контракты. И даже те, кто нанимается на работу в особо крупную русскую компанию и с удивлением обнаруживает, что в ней есть страшно запретное слово: опцион. И еще несколько аналогичных запретных слов, удивительным образом лежащих в области договоренностей с работодателем.

Но вернемся к нашей компании. В один прекрасный момент реальность стала такова, что купить готовую методологию и полностью заменить персонал под нее просто не было возможности — компанию было бы дешевле просто закрыть. Ничего не делать в проекте тоже было уже нельзя: неожиданно подкрался кризис и впереди замаячил сначала кассовый разрыв, а потом и весьма немаленькие убытки. Эта компания, как и многие другие, подошла к точке, в которой ужас от очевидной приближающейся смерти бизнеса становится сильнее ужаса от необходимости идти в контакт и договариваться. И лишь тогда слепое пятно перестало быть слепым.

Когда мы все-таки подошли к коллективному признанию того, что данная компания пока договариваться не умеет, кто-то из участников задал вопрос: а из чего состоит это умение договариваться? Как его разложить на навыки? Что конкретно мы должны делать во время разговора, чтобы начать договариваться?

Через некоторое время появился список. Вот его сокращенный вариант:

- слушать другого вместо того, чтобы говорить самому;

- слышать то, что сказал другой человек, вместо того чтобы додумывать за него;

- убеждаться, что правильно понял другого человека, уточняя и переформулируя;

- говорить прямо, ясно выражая свою позицию и желания;

- поддерживать другого человека эмоционально, даже если не согласен по обсуждаемому вопросу;

- констатировать и принимать имеющиеся разногласия вместо того, чтобы продавливать свою позицию;

- обращаться за помощью к третьей стороне, если переговоры зашли в тупик и т.п.

Если признание «да, не умеем договариваться» неприятно, но терпимо, то список вызывает первый шок. Становится понятно, что курс игры на фортепиано за два дня не освоишь. Чтобы каждый пункт стал нормой в коллективе, требуется какое-то количество времени и стараний, которых – субъективно – в компании нет. Все занято работой, дрязгами и попытками решить очередную задачу, которые тонут в той самой неспособности договориться.

Второй шок вызывает метод освоения. Учиться договариваться, решая реальные проблемы, на которых пересекаются масса интересов и которые сопровождает буря эмоций. Не в семинарах, не с приятными лекторами, а на практике, лицом к лицу с теми, с кем договариваться не хочется. Теряя тех, с кем договориться не получилось. И постоянно испытывая тот самый, глубоко сидящий в бессознательном, страх. Страх того, что отвергнут, продавят, унизят, обесценят, накажут, пристыдят, засмеют. И, в конце концов, решат избавиться от носителя проблемы.

Стоит ли дорога результата? Не знаю. Наверное, в каждом конкретном случае будет свой ответ. Не попробовав, его не узнаешь. Большинство компаний не хотят даже пробовать и предпочитают лекции от мировых гуру и выезды на природу в Каннах. Может быть, поэтому многие из них не доживают до своего совершеннолетия. Тоже точно не знаю.

Но мне кажется, что если вы и ваша компания все же стали на этот путь, то шансов на то, что вы выйдете на другую сторону, у вас больше. Рано или поздно вы сможете попасть в тот мир, где можно договариваться легко. Где не надо терпеть и ужиматься, стыдиться таких себя, какие вы есть на самом деле и прикрываться всевозможными «мастхэв», «мастби» и «мастду». Где не надо выбирать между «или ты прогнешься, или будешь голодать». Где можно понимать друг друга с полуслова, где будет просто приятно находиться рядом с этим человеком, где присутствие партнера по бизнесу приносит результаты само по себе, и это очевидно всем присутствующим.

Здесь есть одно маленькое подспорье. Мы, люди, существа социальные. И это значит, что на уровне инстинктов и генетически обусловленных моделей поведения мы договариваться умеем. Поэтому, в отличие от игры на фортепиано или высшей математики, здесь не нужно будет учиться новому. Скорее, здесь нужно будет создать себе такие условия, чтобы они помогали вспомнить и сделать то, что мы и так хорошо умеем. Но забыли. Разучились за долгие годы неиспользования.

Как только мы с собственником той самой компании смогли создать более безопасные условия, чем те, в которых люди привыкли работать в компании, результаты удивили даже меня. Коллектив за весьма короткое время смог самостоятельно выйти на те решения для своей ситуации, про которые в самом начале работы я решил им даже не говорить. Думал, не поймут. Понятное дело, потом будет реализация. Будут новые ситуации, в которых нужно будет договариваться по-новому, и поэтому будут и ошибки, и потери, и разочарования. Но дорога стала понятной. А осилить ее можно лишь идущему.

Мне кажется, что сейчас ситуация на рынке очень хорошо складывается для тех компаний, которые понимают и видят это слепое пятно. Пока остальные бегают за «чудо-средствами» и всевозможными «гуру», те, кто вкладывается в умение договариваться, выживут в любой передряге и кризисе. Не потеряют важных клиентов, поставщиков, партнеров. Привлекут и удержат лучших сотрудников, новых потребителей и контрагентов. Заберут у конкурентов тех, кто остался недоволен, неуслышан, неподдержан, неотблагодарен, неудовлетворен. И, в конечном счете, унаследуют мир.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Консультант, Челябинск
Александр настолько прав, что даже обсуждать нечего. Это очевидно. Но именно очевидные вещи иногда даются с большим трудом. Организация - это система. Она состоит из элементов (люди, бизнес-процессы, правила) и связей между ними. Свойства системы (в том числе и ее способность чего-то достигать) определяется именно связями. То есть ''умением договариваться'', уровнем взаимопонимания, синхронизацией действий во имя целей. Отношения могут строиться на принципах безусловного подчинения старшему по должности. Чаще всего выстраивается именно эта, авторитарная модель. Она может быть очень эффективна в кризисной ситуации. Но она неэффективна в условиях усиливающейся конкуренции, когда необходимы инновационные решения, постоянный поиск нового. Здесь нужен другой характер связей. Построенный на взаимном уважении. Он учитывает, что у подчиненного тоже есть голова и он ей думает. То есть имеет свои собственные смыслы и цели. Именно этот характер связей и отражает приведенный Александром список. Другой вопрос - как этого достичь. Лично я нашел ответ в работах Деминга и Голдратта. Вот пример - ролик Голдратта ''Сопротивляются ли люди изменениям'' [COLOR=gray=gray](ссылка удалена модератором)[/COLOR] [COLOR=gray=gray]***Сообщение было отредактировано модератором. Нарушение пункта 7.2 Декларации Сообщества: '' Участникам Сообщества настоятельно рекомендуется: При создании блога/дискуссии полностью излагать свою мысль/проблему, а не переадресовывать участников Сообщества к сторонним сайтам. Администрация ресурса оставляет за собой право удалять ссылки на другие сайты (например, «Читайте дальше здесь» и др.);''***[/COLOR]
Консультант, Пермь

Полностью согласна с Александром. И даже больше, использую его метод проведения рабочих сессий, описанный в книге ''Трансформация бизнеса''. Сначала Пригожин, потом он, сформировали мое понимание управленческого консалтинга.
Я испробовала разные подходы. И именно создание хорошего позиционного конфликта, а потом приведение стейколдеров к согласованному взгляду дает прирост в развитии компании, а не создание фейков в управлении.
Конкурентноспособной компания может быть при определенном уровне коллективного разума. То что Грант называл разрывом мобильности в своем ресурсном подходе.
Если говорить о клиентах, то не каждая компания идет на проекты, реализуемые таким способом. Но всегда возвращаются те, кто один раз попробовал и почувствовал разницу.

Партнер, Украина

Вечная борьба двух подходов к консалтингу. Единство и борьба противоположностей.
Один утверждает, что люди сами все знают и нужно только научить их слышать друг друга и договариваться, а дальше они все придумают и сделают сами.
Второй предлагает базовые готовые решения (к которым очень сложно прийти, не зная теории), помогает настроить их под конкретную компанию и ''за ручку'' проводит компанию через кризис внедрения.
Оба подхода - рабочие. В обоих подходах можно найти как удачные, так и неудачные примеры внедрений.
Александр - яркий представитель первого подхода, а продвигает его - поливая грязью второй.
Видимо так ему проще.

Игорь Заславский Игорь Заславский Финансовый директор, Австрия

Отличная статья, и нет повода для дискуссии....
Но)
Обучение умению договариваться возможно только там, где люди не только осознают эту проблему, но и
хотят договариваться.
У менеджеров в рамках компании могут быть разные экономические интересы
У менеджеров может быть разный образовательный уровень и бизнес опыт.
Сложно договориться операционному менеджеру, привыкшему оперировать исключительно критерием маржинальности и финансовому менеджеру оперирующему критериями эффективности оборотного капитала.
Вслед за договореннстью, должно последовать изменение модели операционного бизнеса, а менеджер , к этому не готов.
Сложно договориться ,когда менеджерам не ясны, либо отсутствуют, либо не разделяются цели компании
и ее миссия.
Мне кажется, работая с клиентом, квалифицированный консультант,должен уметь зафиксировать и, озвучить и предложить способы решения этой проблемы.

Директор по рекламе, Москва

А вот и есть повод для дискуссии )))

У нас в рекламе я проводил на тему Александра достаточно большое исследование о согласованности работы ключевых специалистов рекламных агентств в стандартном рекламном процессе (если обще то - исследование, планирование и разработка). Все это делалось под ''крылом'' EFCCE и там европейцы очень чутко отнеслись к теме.

Здесь же только по линии IAA открывались двери офисов международных сетевых, HR если говорить прямо старались дело затереть куда нибудь до тех пор пока из IAA через их руководство приходила просьба - помочь исследованию.
Но я и не надеялся на такое прям сотрудничество как в Европах, у нас свой мир. В результате выявились наиболее отзывчивые к кооперации топы (по характеру работы), выявлены узкие интересы специализированных топов и их запрос на тип кооперации. И это типично для агентств и исследовалось не одно и не два агентства.

Вот теперь смотрю на результаты и материалы исследования и думаю такую мысль - куда все это деть )))
Причем методологически понятно как обучать чтобы сотрудничество стало позицией сотрудников, точнее как развивать позицию, чтобы сотрудничество и кооперация стала интенсивной и неизбежной.
Так куда девать то? ))))

Руководитель проекта, Москва
Игорь Заславский пишет: Сложно договориться операционному менеджеру, привыкшему оперировать исключительно критерием маржинальности и финансовому менеджеру оперирующему критериями эффективности оборотного капитала.
В этом случае договориться как раз не проблема, если только в компании менеджерами не называются операционисты. Проблема договориться возникает там, где договаривающиеся, каждый по-своему, жестко ограничены внешними факторами
Игорь Заславский Игорь Заславский Финансовый директор, Австрия

[quote]Дмитрий Федоров пишет:
Так куда девать то? ))))[/quote
Вот брошу работу in house, вернусь в консалтинг. Пригласим Александра ( или он нас!)и создадим втроем, что то подобное институту Адизеса, адаптированое к российским реалиям.
Проблема действительно многослойна:
- Ментальное '' слепое пятно'', что очень точно описал Александр Сорокоумов.
На мой взгляд,это очень старая русская проблема.
Свобода, для русского человека, последние пятьсот лет ,была '' инобытие''
'' Давно усталый раб, замыслил я побег'' - индивидуальный побег не предполагает необходимости договариваться) Это моя внутренняя, а стало быть, ничем не ограниченная свобода, моя ВОЛЯ!
Полагаю, если бы нам, в качестве, консультантов, пришлось бы решать подобную проблему сто лет назад, мы бы столкнулись с теми же симптомами.
Для интересующихся , могу рекомендовать '' Дневники Зинаиды Гиппиус'' 1914-1919.
Описание событий августа 1917 года ( '' корниловского мятежа'') полностью подпадает под '' кейс'' Александра Сорокоумова.
Понимая это,мы ориентируемся на локальный характер изменений. ( В рамках одной компании).
Более того, не исключено, что в процессе работы, нам придется заменить часть менежмента органически не способного перейти от '' инобытия'' к '' бытию''-мертвую зону '' слепого пятна'')

Другой аспект когда проблема осознается , но решена быть не может по приведенным мною причинам.
Иногда, достаточно простых тестов по определению соотношения темпов роста операционной прибыли и бонусов и скидок за последние 12 месяцев, что бы сделать вывод, о том,что сотрудничество и кооперция не отвечают реальным экономическим интересам менеджеров компании.
И развитие сотрудничества не возможно до устранения этих причин, формирования единых целей и взаимосвязанных экономических интересов акционеров и менеджеров.
И третий, увы, самый неприятный аспект (
Сегодня, он резко ограничивает клиентскую базу Александра Сорокоумова , и наши радужные планы по внедрению имеющихся методик.
В условиях тотальной монополизации рынка с одной стороны , возможностью экстенсивного расширения рынков сбыта с другой ,остаются очень узкие сегменты, где решение этих проблем является конкурентным преимуществом.
Увы, есть смысл говорить, исключительно о средних компаниях , с объемом продаж до 1 миллиарда долларов в год, в слабой степени вовлеченных в '' работу с бюджетными средствами''и властными структурами.
А таких в России очень немного(

Игорь Заславский Игорь Заславский Финансовый директор, Австрия
Андрей Сергеев пишет: В этом случае договориться как раз не проблема, если только в компании менеджерами не называются операционисты
Теоретически , Вы правы. Практически , за такой договоренностью должны следовать повышение оборачиваемости ТМЗ, и как следствие повышение эффективности управления ассортиментной матрицей, страховыми запасами, оптимизация логистических схем.и , повышение качества маркетинга. Уверяю Вас , не все операционные менеджеры , скажем в ритейле, к этому готовы.Практически двухкратная разница цен , на большую часть однотипной одежды и обуви в России и Германии ( при разной стоимости оплаты труда, между прочим!)-связана не только с '' жадностью российских ритейлеров'' и коррупционным налогом. но, прежде всего, с низкой эффективностью операционного менеджмента всех уровней, а не только операционистов)
Старший консультант, Украина
Мне кажется, это наша самая главная расплата за Великую Октябрьскую и те годы, которые за ней последовали.
Очень распространенный, но весьма сомнительный довод. Глупо полагать, что полет Ю.Гагарина в космос и многие другие достижения советской эпохи, были следствием физического устранения носителей проблем. Логичнее предположить обратное - если бы этот способ был действительно эффективным, его бы непременно и в глобальных масштабах использовали нынешние ''эффективные менеджеры''. Не взирая ни на какие морально-этические ограничения. Ибо лозунг ''Ничего личного - просто бизнес'' при капитализме никто не отменял... :) Ну а если по-сути, то, как мне кажется, корень проблемы не в том, что люди не умеют договариваться. Жизнь наша бренная, если только отвлечься от того, что мы делаем на работе, и посмотреть на то, как мы себя ведем в быту, демонстрирует прямо противоположное. Когда нам или нашим близким что-то нужно, мы вполне и весьма неплохо договариваемся с теми, от которых зависит реализация наших желаний... Успех любого начинания, связанного с изменениями в организации, прямо зависит от трех движущих факторов: А. Неудовлетворенность большинства членов организации текущим положением и осознание необходимости перемен Б. Наличие ясного и непротиворечивого видения того, какой должна стать организация в результате внедрения изменений В. Наличие реалистичной программа-минимум первых шагов, дающей быстрый и осязаемый результат Суперпозиция этих трех движущих факторов должна быть сильнее сопротивления переменам внутри организации. Так что, вопрос не в неумении договариваться, а в хронической неспособности высшего руководства компаний управлять движущими силами перемен. И здесь - да, шаблонных решений нет и быть не может. Здесь важна конкретика и специфика...
Руководитель проекта, Москва
Игорь Заславский пишет: связана не только с '' жадностью российских ритейлеров'' и коррупционным налогом. но, прежде всего, с низкой эффективностью операционного менеджмента всех уровней, а не только операционистов)
Полностью с Вами согласен. Такое положение вещей не только в ритейле.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ представила программу GMP

«Бизнес-лидер будущего» — первая в России программа уровня GMP (General Management Program).

 
В МИРБИС прошел тренинг «Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами»

В нем приняли участие представители 16 компаний.

Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ продолжает программу ППК по кейс-методу

В ВШБ стартовал второй поток программы «Разработка учебных кейсов и использование кейс-метода в преподавании бизнес-дисциплин».

МИРБИС принял участие в форуме FMCG & Retail Trade Marketing 2024

Преподаватели МИРБИС выступили на VII Ежегодном Всероссийском форуме по торговому маркетингу в сфере товаров повседневного спроса.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.