Executive.ru предложил вам для решения кейс участника Сообщества Александра Кудряшова «Козел отпущения, или Как избежать подставы».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Заместитель подготовил отчет по работе крупного дивизиона для совещания топ-менеджмента компании, хотя расчетов с производства так и не дождался. Начальника он об этом уведомил. На совещании заму достался нагоняй от большого босса, а руководитель предусмотрительно отмолчался. Произошел классический случай в иерархии Большой босс — Непосредственный начальник — Подчиненный, когда непосредственный начальник подставляет под удар своего подчиненного. Как следовало в этом случае поступить докладчику? Какие выводы он должен сделать на будущее?
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта получит приз от Executive.ru.
Из решений, поступивших от участников Сообщества, по постановлению редакции наиболее интересными показались размышления, предложенные Мариной Корсаковой.
Поздравляем победителя!
Решение Марины Корсаковой
Результаты, а не политика
Докладчику следовало поступить именно так, как он и сделал: промолчать. Не брать в голову, успокоиться, чаю попить. Сделать выводы о качестве менеджмента в компании, в которой он работает. Осмыслить произошедшее, записать для себя все, что случилось. И затем смоделировать ситуацию дальше в проекции «Если бы я был Непосредственным начальником, как бы я не допустил такого развития событий? Что нужно изменить в управлении компанией вообще, чтобы исключить подобные коллизии»? Я исхожу из предпосылки о рациональном поведении Докладчика и верю, что он заинтересован в собственном карьерном росте и готов наращивать свой уровень управленческой рефлексии. Это самое лучшее, что он может сделать. Самое конструктивное (о сути его поговорим чуть ниже).
Посмотрим на другие варианты:
1) Поговорить с Непосредственным начальником, попросить его скорректировать ситуацию в глазах Большого Босса? Даже если сообщить об этом хитро («Иван Иванович, хочу расти как профессионал, исправлять свои ошибки, хочу, чтобы наше подразделение работало лучше и не вызывало гнев Петра Петровича. Прошу вашего авторитетного совета: какие конкретно ошибки я совершил и должен исправить»?...), вряд ли будет сатисфакция. Иван Иваныч дурак что ли – указывать начальству на свои менеджерские недоработки?
Есть другая модификация этого варианта: слегка пригрозить, что, поскольку, конкретных ошибок я, Докладчик, не совершал, в следующий раз об этом на совещании скажу, скажу корректно и конструктивно. Так мол и так, на своем уровне предпринял следующее, на этом этапе решить не смог, передал более высокой инстанции, как и положено. Мы все прекрасно понимаем, что Непосредственный начальник этого не простит, а так как Подчиненный сейчас не в фаворе, утопить его понадежнее будет несложно.
2) Поднять всю сопутствующую переписку – если таковая была. Сделать выводы о том, что она должна быть, причем очень четкая: действовал вот так, добился того-то, возможности мои далее ограничены моими полномочиями, потому делегирую задачу «наверх». Но, послушайте, во-первых, если культуры такого поведения в организации нет, то пытающийся насадить ее Подчиненный только вызовет раздражение всех вообще. ( А ее, культуры, – скорее всего и нет, иначе мы бы рассуждали не в категориях «нагоняй» и «гнев», а в категориях «выяснить, почему произошел сбой в коммуникациях по задаче/в регулярном бизнес-процессе»). И все равно все сведется к вопросу «прикрывать ошибки начальника или не прикрывать»? Это, друзья, почти как «быть или не быть» – примерно с теми же последствиями.
3) Поговорить с Большим Боссом, попросить у него «авторитетного совета»: «какие же конкретно ошибки я допустил, как не совершить их в следующий раз»?
К сожалению, Большой Босс тоже сделает выводы: «Ага, он таки «сдал» своего Непосредственного Начальника, ненадежный человек, продвигать и приближать к себе его не буду, так же сдаст»!
Резюме
Конструктивные выводы «на будущее» могут звучать так:
1) В организации должна быть классная культура рационального поведения, в которой можно будет не «благоразумно молчать», а конструктивно говорить о том, что и как было предпринято без перехода в «личное поле». Это просто бизнес, так почему мы не можем обсудить ошибки, допущенные на каждом уровне, как без этого мы сможем их исправить? Культура результатов, а не «политики». В одиночку ее не построить, но «путь в тысячу лье начинается с первого шага».
2) В такой культуре можно работать вместе и вместе думать: что помешало получить данные? Запросили их слишком поздно? Поставили нереальную задачу? Расплывчато указали вид данных, которые нужно получить, и подчиненные не то чтобы саботировали задачу, а просто ее не поняли? Или все-таки саботировали, но почему (и тут множество вариантов)?
3) Еще один важный вопрос для анализа: насколько наши внутренние коммуникации между начальниками и замами помогали или мешали выполнить задачу – всегда ли был четко определен менеджер проекта под названием «получить данные»? Насколько он «вел» свой проект – спланировал его ход во времени, назначил и отслеживал контрольные точки?
Вот такие направления мысли действительно помогут Докладчику стать сильным Менеджером – в этой компании или в другой.
Комментарии автора кейса Александра Кудряшова
1. Кейс Подстава имеет глубокие корни в практике менеджмента, то есть более-менее регулярно применяется для достижения своих целей одним или группой функционеров в иерархии должностных лиц, в офисных войнах.
2. Подстава является одним из случаев манипуляций на совещаниях – использования манипулятором втемную своих коллег для достижения своих целей. И этот прием очень действенный, но требующий осторожности в применении (не рой другому яму...). Подставу также можно отнести к информационному оружию офисных войн.
3. Совещания являются удобной площадкой (но не единственной) для проявления подобных подстав, манипуляций, поскольку этот тип собраний носят публичный характер. Результаты доводятся до участников (им это тоже предназначается) самым непосредственным образом, напрямую, «прямо сейчас».
4. Полезен анализ развития событий данного кейса с помощью дерева решений. Этот подход можно было бы распространить к рассмотрению и других кейсов. Он применим и для анализа результатов встреч и совещаний компании. Такой метод многое может перевести из разряда «тайное» в разряд «явное».
5. В житейском практическом плане из этого следует, что любой участник подобных обсуждений на совещаниях, переговорах, встречах для своей же пользы должен уметь задавать себе вопросы по развивающейся ситуации и, конечно, объективно на них отвечать. Тогда каждый может сделать надлежащие выводы и быть сильнее как менеджер и коллега, не позволяя манипулировать собой и отстаивая свои ценности, знать, какие мотивы лежат за действиями окружающих.
6. Людям, менеджерам, управленцам, вступающим на тернистый путь руководства другими людьми, следует знать об этом, чтобы не попасть на подобную подставу, не удивляться, встречая ее, и уметь блокировать подобные ситуации, а также предвидеть их и быть готовыми. Такое знание и умение повышает уровень корпоративной культуры, делает людей взаимно вежливыми в служебном отношении (как кольт в кармане), что увеличивает шансы на эффективное управление предприятием, компанией, структурой.
7. В настоящем кейсе Подчиненный (П) внешне вроде бы является проигравшим (и есть за что его ругать, не проявил настойчивости и доверился полностью Непосредственному Начальнику (НН), но больший проигрыш понес сам НН (не исключено, сознательно хотел подставить своего растущего П). А манипуляторами здесь были и НН (подставляя П) и Большой Босс (ББ), который рассмотрел подставу, принял игру, и показал НН, что он знает истинного виноватого.
Все_решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx
Источник изображения: pixabay.com
