Executive.ru предложил вам для решения кейс участника Сообщества Александра Кудряшова «Революция сисадмина, или Случай на совещании».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Генеральный директор внедрил систему общих собраний с отчетным форматом для всех руководителей. В тот момент компания пыталась наладить внутреннюю информационную сеть, поэтому системному администратору, ставшему фактически главным героем собраний, «повезло» больше всех. В результате он поддержал недовольство коллег новым, открытым режимом рассмотрения дел на совещаниях, фактически возглавив негласное движение против общих собраний.
Генерального директора такое положение дел не устраивало, надо было что-то делать, и ясно было, что в первую очередь необходимо разобраться с сисадмином. Вырисовывались следующие варианты:
а) переговорить с сотрудником и убедить его лучше исполнять свои обязанности, а также придерживаться корректной формы обсуждений на совещаниях;
б) поймать сисадмина на отсутствии в офисе и уволить по статье «однократное грубое нарушение трудовой дисциплины»;
в) лишить премии за текущий период (значительная сумма): он либо исправится, либо уволится;
г) переговорить с ним и предложить спокойное увольнение, с выплатой премии;
д) перевербовать на свою сторону других руководителей, объяснить им положение дел и настроить их жестко в отношении работы сисадмина.
Как поступить руководителю, чтобы урегулировать ситуацию?
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта получит приз от Executive.ru.
Как на самом деле поступил руководитель? Александр Кудряшов поделился решением бизнес-ситуации.
Генеральный директор построил решение проблемы следующим образом:
а) Дал конфиденциальное поручение секретарю фиксировать нахождение сисадмина в офисе и набрать статистику за две недели;
б) На время резко снизил требования к открытому обсуждению всех вопросов на совещании, так, чтобы участники – руководители подразделений – вновь почувствовали себя персонами вне критики и работали в устраивавшем их режиме, отвечая только за свои пуговицы;
в) Также на время совсем снял с повестки дня вопрос по линии сисадмина, специально не рассматривая претензии пользователей лично и направляя их напрямую к заместителю этого специалиста, молодому и растущему сотруднику, чтобы тот постепенно перехватывал на себя всю работу по сопровождению;
г) После двух недель, рассмотрев статистику нахождения сисадмина в офисе и ужаснувшись (этот эксперт был на службе не более 40% рабочего времени), он собрал совещание, на котором был только один вопрос: работа корпоративной сети;
д) На совещание были приглашены также непосредственные пользователи, программисты (пять сотрудников), которым все и давно было ясно с сетью и с сисадмином. Они понимали, кто виноват и что делать, но их особенно никто не слушал, в первую очередь их начальники. Перед совещанием гендиректор переговорил с каждым из приглашенных и попросил высказаться по ситуации с сетью;
е) После коротких, но очень критичных выступлений приглашенных в адрес сисадмина, руководитель дал слово всем постоянным участникам совещания по той же теме. Они также высказались и гораздо более резко, чем до сих пор;
ж) В конце обсуждения руководитель раздал каждому из присутствующих заранее приготовленный бланк для тайного голосования по оценке работы корпоративной сети и сисадмина. На листе были варианты ответов «плохо» или «хорошо»;
з) Подсчет голосов показал, что на положительно оценил работу корпоративной сети только один из собравшихся. Это было последней каплей для сисадмина, который не выдержал позора, обругал и начальника и всех участников, покинул совещание и в этот же день написал увольнительную по собственному желанию.
А другие сотрудники поняли правильно поучительный пример разбирательства, постепенно перешли в режим открытого анализа проблем и выработки оптимальных решений на общих собраниях, перестали фрондировать, что улучшило корпоративную культуру и климат в коллективе. Работа внутренней сети при новом сисадмине стала более качественной, что сказалось позитивно на исполняемых по договорам задачах. Это был существенный успех генерального директора к завершению его начального периода деятельности в этой должности в новой компании.
Из решений, поступивших от участников Сообщества, по постановлению редакции наиболее интересными показались размышления, предложенные Владимиром Кузьминым. Татьяне Рясиной присужден спецприз за историю в приложении.
Поздравляем победителей!
Решение Владимира Кузьмина
Разделяй и властвуй
Прежде чем предлагать варианты разрешения кейса, необходимо несколько прояснить расстановку сил. Итак, новый директор поставил себя в ситуацию противоборства с неформальным лидером. Вероятно, он не проанализировал обстановку до введения регулярных совещаний именно в таком формате. Не выяснил отношение к ним своих менеджеров и не провел достаточную разъяснительную работу. Как следствие, неформальный лидер получил поддержку остальных сотрудников. Как известно, при наличии внешней угрозы люди могут достаточно быстро самоорганизоваться для противодействия.
Вполне возможно, что не будь «публичной порки», совещания проходили бы в гораздо более конструктивном ключе.
Что, на мой взгляд, нужно было сделать:
1. На совещаниях не должно быть слишком детального разбора полетов. Это отнимает слишком много времени у всех участников и не приводит к желаемому результату. К тому же такой разбор часто переходит на личности и может вызвать конфронтацию.
2. Вместо этого каждый менеджер должен озвучить существующие проблемы и предлагаемые пути их решения. Если идей нет в данный момент, должна быть озвучена дата создания вариантов развития событий с экономическими и техническими обоснованиями, моделью рисков, календарным планом и так далее. Если сотрудник (тот же сисадмин) не может подготовить расчеты и выкладки, ему нужно помочь. Возможно, научить готовить такие модели. Это инвестиции времени, которые впоследствии возвращаются сторицей.
3. В процессе совещаний должно озвучиваться состояние дел по всем важным текущим проектам. Возникающие перерасход бюджета или перенос сроков должны объясняться, почему так произошло.
4. Все выговоры и порицания, а также серьезная критика должны прозноситься исключительно один на один. Массовые нападки на любого менеджера необходимо немедленно переправлять в конструктивное русло. Для этого достаточно собрать претензии (хоть на том же совещании) и предложить сисадмину подготовить план решения проблем. Если он профессионал, он точно будет знать, что нужно делать.
5. На совещания нужно выносить только вопросы, затрагивающие всех участников. Индивидуальные вопросы гораздо эффективнее обсуждать один на один с целью экономии времени большого количества людей.
Но все это – советы на будущее или на прошлое. В текущей ситуации категорически нельзя устраивать репрессии. Это создаст сисадмину ореол мученика, и в коллективе появится новый лидер. Это категорически неэффективно, особенно в текущем состоянии дел. Ведь сейчас у директора есть очевидные проблемы с авторитетом. Это автоматически исключает все предложенные пункты, кроме первого. Про последнюю идею нужно добавить, что она крайне сложно реализуема именно в силу утраченного авторитета.
Первый пункт также вряд ли будет эффективен. Человек, уже вступивший в открытую борьбу, вряд ли отступит так просто. Максимум, уйдет с первых ролей, что нисколько не изменит ситуацию в целом.
Что делать?
1. Провести индивидуальные консультации со всеми менеджерами. Вопросы для консультаций: «Что не нравится в текущих совещаниях» и «Как их можно улучшить». Сисадмин, как лидер оппозиции, должен пообщаться с директором первым. Возможно, он сможет что-либо дельное предложить.
2. На следующем плановом совещании нужно изложить новый формат общения. Оставить для обсуждения только важные для всей компании вопросы. Разборы полетов по максимуму исключить. Переходить к конструктивному обсуждению.
3. Возможно, один из самых важных пунктов. Встречи один на один для обсуждения текущих вопросов и просто выяснения настроений нужно сделать регулярными. Для первых лиц компании – не реже раза в месяц. На этих встречах нужно поощрять людей высказываться максимально откровенно, иначе их ценность будет невысока.
Выполнение этих трех пунктов не даст мгновенного результата, за исключением снятия остроты ситуации и, разумеется, экономии времени и сил. Однако уже в среднесрочной перспективе эффект будет значителен. Главный эффект от этих мероприятий должен быть в постепенном восстановлении авторитета директора. Без доверия всех членов коллектива проводить сколь-нибудь заметные изменения не получится. В лучшем случае, они не будут качественно выполняться, а в худшем – будут саботироваться, что мы как раз и видим в предложенном кейсе.
«Одна из примечательных реальных историй о сисаминах» от Татьяны Рясиной в приложение к решению кейса
Один сисадмин решил соблазнить девушку в ресторане. (Вероятно, это произошло в культовый для сисадминов день – пятницу). Часам к четырем утра он направился с девушкой к себе домой.
Надо сказать, что апартаменты его отличались истинно сисадминским антуражем. Там мигали лампы, работали многочисленные компы, выли сирены от световых датчиков движения… В общем, все было рассчитано на глубокий обморок и последующую покорность любой девушки, которая придет в гости.
И вот пара заходит в комнату. Лампы мигают, воют сирены, и какие еще там есть спецэффекты...
Девушка буквально на секунду задерживается на пороге…
И бросается к самому лучшему компьютеру в комнате с воплем: «У тебя есть /....../»!!! Я не могу воспроизвести это слово по причине полного профанства в сакральных, не доступных простым смертным знаниях сисадминов. Она разглядела на мониторе, что там работает самая новая и самая лучшая программа, которую не каждый сисадмин может так запросто найти и отладить.
Девушка оказалась сисадмином.
Что было дальше? Всю ночи и весь день пара, забыв обо всем на свете, отлаживала эту самую /....../.
Насытившись процессом созидания, молодые люди, недолго думая, решили пожениться.
Все_решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx
Источник изображения: pixabay.com
