Участник Сообщества Executive.ru Александр Кудряшов предлагает вам проверить свои силы и поделиться опытом решения новой бизнес-ситуации.
Все решения кейса, присланные участниками Сообщества, будут опубликованы на Executive.ru. Кроме того, победитель получит приз от Executive.ru.
Описание проблемы
В начальный период работы в компании генеральный директор (приглашенный со стороны) решил проводить регулярные и с определенной регламентацией служебных совещаний. На них созывались руководители всех основных подразделений (по должности), а также наиболее важные сотрудники, как, например, руководитель отдела технической поддержки – системный администратор корпоративной сети компании.
Надо заметить, что предыдущее начальство не прибегало к такой форме ведения совещаний. Обычно прежний гендиректор приглашал к себе в кабинет только тех, кого считал нужным по тематике обсуждения, и тогда, когда это ему было удобно, а не назначал общие собрания с отчетным форматом.
Новый руководитель установил еженедельный режим совещаний с относительно твердой повесткой дня, которая формировалась с учетом позиций в заключенных договорах. Обязательный перечень тем включал отчеты директоров о состоянии дел. Затем обсуждались проблемы, связанные с исполнением договоров. Как приоритетный, стали регулярно рассматривать вопрос о работе корпоративной сети компании (а в этом были все заинтересованы, без нее весь бизнес организации быстро проваливался). Тем самым, системный администратор вынужден был еженедельно отчитываться за свою работу. Но не перед начальником лично (как это было при прежнем руководителе), а перед всеми коллегами, на себе испытавшими реальное качество обслуживания.
Для системного администратора это оказалось настоящей пыткой. Он понял, что былого преимущества личных докладов и профессиональных объяснений различных коллизий с сетью перед боссом больше не будет. И испытал на себе публичную критику своей работы со стороны других руководителей, когда обоснованную, а когда и нет. Он был профессионалом и реально мог быстро разобраться со сложными вопросами поддержки сети и проконсультировать пользователей. Но фактически на взаимодействие со своими «абонентами» этот сотрудник не тратил много времени. Отчасти из-за чувства полного превосходства над ними, отчасти потому, что подрабатывал системным администратором на стороне (как предполагалось) и просто отсутствовал в офисе.
Но он быстро приспособился к изменившейся обстановке. Пользуясь тем, что новый режим отчетности касался и других участников совещаний (и они вынуждены были разоблачаться публично, чего очень не хотели), системный администратор смог вернуть недовольство коллег своей работой на уровень текущих вопросов, когда никаких серьезных выводов по улучшению ситуации с корпоративной сетью не делалось. Все жалобы на проблемы с сетью выносились по-прежнему индивидуально, руководителю компании. И одновременно сисадмин поддержал недовольство коллег новым, открытым режимом рассмотрения дел на общих собраниях. После чего большинство с удовольствием стало считать, что все проблемы в компании – из-за совещаний, с нудным и ненужным разбором никому не интересных вопросов, из-за которого только впустую тратится время.
Между тем, ряды фрондирующих против новой политики открытого обсуждения работы на каждом участке достигли почти 100%. Все считали себя крупными специалистами и расценивали (неискренне) необходимость отчетов перед коллегами как недоверие к себе. И сисадмин фактически встал во главе этих тихих бунтовщиков, амбиции у парня были еще те…. Случаи открытого игнорирования распоряжений (обычно выдаваемых руководителем в форме просьбы) стали регулярно проявляться и на совещаниях. И здесь сисадмин также оказался лидером. Положение руководителя становилось и плачевным, и смешным, и угрожающим. Попытки гендиректора как-то объяснить мотивы введения нового режима рассмотрения и обсуждения ключевых вопросов на совещаниях оказались безрезультатными, а между тем, кризис затронул исполнение договоров.
Надо было что-то делать, и ясно было, что в первую очередь необходимо разобраться с сисадмином. Вырисовывались следующие варианты:
а) переговорить с сотрудником и убедить его лучше исполнять свои обязанности, а также придерживаться корректной формы обсуждений на совещаниях;
б) поймать сисадмина на отсутствии в офисе и уволить по статье «однократное грубое нарушение трудовой дисциплины»;
в) лишить премии за текущий период (значительная сумма): он либо исправится, либо уволится;
г) переговорить с ним и предложить спокойное увольнение, с выплатой премии;
д) перевербовать на свою сторону других руководителей, объяснить им положение дел и настроить их жестко в отношении работы сисадмина.
Как поступить руководителю, чтобы урегулировать ситуацию?
Решения принимаются в течение недели со дня публикации задания. Редакция оставляет за собой право не публиковать решения, присланные после указанной даты. Решения, оставленные в комментариях к кейсу, не примут участие в розыгрыше.
Источник изображения: pixabay.com
