Андрей Микрюков: Наставник для бизнеса. Сами с усами, но без денег

Андрей Микрюков, руководитель проекта «Gl-консалтинг»

Я провел небольшой опрос среди компаний малого и среднего бизнеса. Все опрошенные компании были протестированы, у большинства выявлены проблемы с маркетингом и постановкой системы продаж, всем был задан один и тот же вопрос: “Планируют ли компании решать указанные упущения путем обучения персонала с привлечением консультанта или тренинговой компании?”

Полученные ответы можно условно поделить на несколько групп:

1. В первой группе респонденты ответили, что им сейчас не до того – запарка, навалились острые текущие проблемы, все сотрудники загружены под завязку. Как правило, систему управления в них можно характеризовать, как ситуативную. Решения принимаются по ситуации, обычно в таких компаниях то тут, то там вспыхивают острые проблемы и руководители, по сути, заняты тушением возникающих “пожаров”. Такая система обычно воспроизводит саму себя и руководители попадают в замкнутый круг, из которого выбраться очень трудно, только опираясь на точные и выверенные действия.

2. Ответ на вопрос от компаний, находящихся во второй группе, сводится к следующему – мы уже проходили/участвовали в разных тренингах, заказывали консалтинг. Пока не планируем новых обращений в ближайшем будущем.

За ответом обычно скрывается неверие в настоящий результат. Многие предприниматели дополняют это утверждение вопросом: “Разве понимает тренер или консультант мой бизнес лучше меня? Я и сам знаю о проблемах, читаю литературу, поэтому не вижу смысла тратить деньги на то, что смогу сделать сам”. Иногда это действительно срабатывает, но почему то проходит время, а проблемы остаются или немного видоизменяются. То есть, как и в первой группе, бизнес “варится в собственном соку”, а редкие обращения к тренингам вне системы остаются без последствий.

3. В третьей группе компании, считающие, что собственный бизнес-тренер это лучшее решение проблемы. В опрашиваемой группе эти компании проявили высокую озабоченность сохранением контроля над информацией о компании. Считается, что штатный бизнес-тренер обходится компании дешевле, лучше контролируется пост-тренинговый результат работы персонала, а ключевая информация о методах работы не попадет к конкурентам. На мой взгляд утверждение довольно спорное. Как любая многофакторная модель, она требует тонкой настройки, индивидуальных решений, учитывающих специфику бизнеса, уровень менеджмента в компании и развития персонала.

4. Четвертая группа оказалась самой малочисленной. В ней приветствуется системный подход к развитию бизнеса, обучению и профессиональному росту персонала. В то же время здесь нет жесткого самоограничения в пользу внутреннего бизнес-тренера, рассматриваются разные предложения, выбор делается исходя из ценности, которую может получить компания. При кажущейся простоте и логичности такого подхода он требует самого высокого профессионализма от руководителя, а это не в последнюю очередь вырабатывается в процессе консалтинга, коучинга или тренинга.

В принципе, здесь нет ничего нового. Процент успешных компаний значительно меньше 20% от общего количества. Но, на мой взгляд, есть одна главная причина возникновения подобной ситуации, от которой тянутся ниточки к различным аспектам бизнеса. Именно поэтому она является столь значимой для успеха в бизнесе. Это уровень лидерства собственника бизнеса и гармонично выстроенная иерархия управления в компании.

Лидерство осознанное, культивируемое и развиваемое. Базирующееся на уверенности в собственных силах и развитии способностей. Топ-менеджер обязан постоянно развиваться и учиться, о чем многие руководители частенько забывают.

Насколько масштабен этот фактор?

Первый уровень воздействия фактора осознанного лидерства – руководитель компании имеет стратегическое мышление и амбициозные цели, движение к цели обеспечивается работой сплоченной команды сотрудников. Помимо неоспариваемого никем первого уровня существуют и другие.

Второй уровень

В начальной стадии роста компании, когда собственник бизнеса самолично руководит им, при формировании команды сотрудников неоценимо значение финансового планирования. Зарплата квалифицированных сотрудников не может быть низкой. Умело составленная финансовая модель помогает сохранять платежеспособность.

Третий уровень

Руководитель выстраивает иерархию управления компанией, подбирает руководителей среднего звена. А здесь возможны варианты. Известно, что многие руководители стремятся подобрать заведомо более слабых нижестоящих менеджеров. Руководить коллективом с очень сильным неформальным лидером нелегкое испытание. Справится с ним только настоящий лидер с сильными навыками управления. Команда, состоящая только из слабых сотрудников, вряд ли достигнет значимых высот, зато будет гирей на ногах топ-менеджера.

Четвертый уровень

Топ менеджер (часто это собственник бизнеса), как правило, является инициатором изменений в компании. Как будут реализованы реформы, зависит от уровня подготовки и топа, и других менеджеров. В малом бизнесе роль топа значительно выше.

Пятый уровень

Если в компании высок уровень текучести – это признак неблагополучия. Причины могут быть разнообразными, чаще всего это результат разрушительной работы негативного неформального лидера, присутствие которого игнорируется менеджментом. Или это последствие того, что бизнес-процессы в компании не проработаны, а ситуационное управление создает значительное напряжение в работе. В любом случае ответственность несет в первую очередь топ-менеджер.

Есть и другие уровни. Но в описанных ситуациях роль лидера – а им часто является собственник бизнеса – бесспорна.

И главное, необходимые навыки, перечисленные выше, могут быть приобретенными. Как бизнес навыки, так и лидерские, в части умения управлять людьми, сплачивать и увлекать их идеей.

Поэтому роль коуча/консультанта/бизнес-тренера неоценима. В жизни эту роль необязательно должен играть человек с сертификатом или дипломом профессионального консультанта или тренера. Гораздо важнее, чтобы этот человек предложил предпринимателю систему понятий и взглядов на становление и развитие успешного бизнеса.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.