Многие руководители клюют на модные, но чисто теоретические технологии «преодоления возражений». Мой личный опыт в продажах (розница,МLМ и В2В) дает полное право утверждать: преодолеть нежелание приобретать предлагаемые товары и услуги невозможно. Остается только выяснить причину возражения. Сомнение можно качнуть в сторону сделки: задавать уточняющие вопросы, пока не удасться выявить причину, забросать преимуществами и привлекательным торговым предложением, в общем, дать клиенту «дозреть». Если же отказ обоснован - «преодоление» и НЛП бесполезны!
После тренинга, конечно, наблюдается увеличение воронки продаж, но такой подъем, как правило, связан с желанием менеджера опробовать и применить полученные знания. Потому он делает больше звонков и назначает больше встреч. Он чувствует себя увереннее, опытнее во время личных презентаций. Этот эффект проявляется всплеском продаж.
Личная эффективность сейлза пропорциональна его растущей лояльности к работодателю (ведь руководство затрачивает ресурсы на его обучение, сотрудник попадает как бы в зависимое положение и старается отблагодарить компанию). Часто наблюдается постепенный спад лояльности (если ее уровень не поддерживать), а с ним – и снижение эффекта от тренинга.
Если послушать иного тренера, гложут сомнения: любая предложенная им механика построения беседы, каждый акцент при проведении личной презентации отлично работает! Почему тогда на практике наблюдается обратный результат?
Коучи и практикующие эксперты о процедуре фильтрации отказных клиентов вообще не упоминают, либо ссылаются на «отдельно взятую конкретную ситуацию». Уверяют, что предложенные методики по преодолению возражений, работе с отказниками и наглым вламыванием в личное пространство потребителя с целью что-то впарить–крайне действенны.
От такого натаскивания множатся страховые агенты и MLM-щики. Эти прыткие ребята старательно собирают рекомендации от лояльных покупателей, а потом активно пихают товар. Раз постеснявшись запретить им звонить на свой личный мобильный, от этих спецов очень сложно отвязаться впоследствии. Как подобная настойчивость сказывается на продажах–можно спорить, но не зря подобные компании в большинстве своем не имеют даже приличного офиса для приема посетителей, а сотрудники назначают встречи с клиентами где-нибудь «в поле».
Существует справедливая аксиома: возражение–это скрытый вопрос. Да, действительно, клиент может задавать неудобные вопросы или забрасывать продавца каверзными утверждениями, и в зависимости от качества коммуникации, грамотности ответов, убедительности и доверия к сейлзу принимает решение о покупке. Но когда потребитель лишь приценивается, сравнивает предложения, то заставить его заключить сделку на импульсных впечатлениях от удачной презентации продукта практически нереально.
Импульсные покупки в прикассовых зонах не стоит путать с эффектом НЛП-воздействия на подсознание клиента во время деловых переговоров. С помощью НЛП невозможно вынудить человека увеличить средний чек в мелком магазине, на рынке или в киоске усилиями продавца.
В В2В решение об освоении выделенного бюджета тоже не всегда зависит от закупщика, с которым общается менеджер, но с натасканного тренером сейлза принято требовать чуда!
Надо понимать, что во многих компаниях четко соблюдается иерархия и распределение ответственности за принятие решений. Бывает, владелец компании, будучи знаком с поставщиком лично, переадресует его на своих подчиненных для переговоров. А те, в свою очередь, руководствуются не откатами, как оправдываются многие, а собственным имиджем профессионала, и потому выбирают поставщика по специфичным критериям. Например, не последнюю роль играет лидерство на рынке, успешный опыт совместного сотрудничества. Смена подрядчика без существенной причины, даже по рекомендации руководителя, влечет риск провала проекта с непроверенным партнером, и повод для подозрений со стороны коллег. А выгода от более низкой цены не всегда перевешивает риски и опасения.
Товаровед не купит больше, чем уходит с прилавка и сохраняется на складе до истечения срока годности. Руководитель не закажет услугу, в которой нет потребности. Закупщики в тендерах не всегда единолично принимают решения об отказе в сотрудничестве. На выбор тендерного комитета влияют отдельные лица, но не факт, что именно в их обязанности входит принятие подобных решений.
Как тогда действовать сейлзу?
1. Выяснить потребность: нужно, не нужно, пользуются ли похожими сервисами/товарами, планируют ли обзаводиться ими в будущем.
2. Отсортировать:
a. категорические отказы («не нужно», «не пользуемся»)
b. неясные отказы («сейчас не купим, но возможно когда-нибудь»)
c. потенциальную заинтересованность(«да,актуально»,«планируется тендер»)
3. Клиентам с «неясными отказами» периодически напоминать о себе (предварительно испросив на это их согласие)
4. «Категорически отказных» ежегодно анализировать (активность компании на рынке,кадровые изменения), по ситуации писать «продающие письма» решающим лицам.
5. С «Потенциально заинтересованными»: выйти на нужного человека, убедиться, что именно он – решающее лицо. Подобным вещам не всякий тренер обучать берется, хотя бы потому, что решающими лицами, и персонами, сопричастными к процессу принятия решений, себя называют даже секретари, дабы вырасти в глазах собеседника. Выяснить истину трудно, чаще по косвенным признакам, весьма характерным:
a. «Решающее лицо» отказывается от личной встречи под разными предлогами (ссылаясь на занятость и т.п).
b. Просит выполнить просчет, на основании которого якобы будет приниматься решение о назначении встречи.
c. Высылая запрос на просчет бюджета или бриф, отказывается отвечать на вопросы, не выходит на связь.
Что примечательно: как правило, исходная информация в самом брифе стандартно размыта, бюджет не имеет верхнего предела (под удачным предлогом: «Мы не хотим ограничивать вашу креативность рамками бюджета»), или же имеет верхний порог общей суммы бюджета с учетом всех отчислений и налогов на порядок ниже рыночных цен. В 95% из 100 такой бюджет впоследствии не будет принят по причине отсутствия средств у компании заказчика.
d. «Решающее лицо» приходит на встречу без коллег и руководства (в данном случае учитываем соотношение величины компании на рынке, и занимаемой человеком должности с подобным притязанием на единоличное принятие решений)
e. Под разными предлогами отказывается свести поставщика с коллегами и руководителем
Следует помнить: многие владельцы бизнеса не стесняются брать на встречи с поставщиками заместителей и рядовых сотрудников,а в сделке на комплексные услуги решения не принимаются единолично даже руководителями.
Вместо расхода усилий на преодоление возражений есть смысл сосредоточиться на отборе наиболее заинтересованной аудитории: она обеспечит основные продажи.
Рост количества заинтересованных игроков рынка в «горячей» базе менеджера по работе с клиентами, хорошо налаженные связи с проверенными решающими лицами, а также направленные на лучших из них максимальные усилия всей команды - залог эффективных продаж всей компании и результативности каждого отдельно взятого сейлза.
Спасибо за сконцентрированную и ясно изложенную информацию. В наших комплексных продажах выше описанное ой как верно!