Алексей Недосекин, Зинаида Абдулаева: Преображение корпораций. Основы методологии

Алексей Недосекин, Зинаида Абдулаева

Введение

В работах [1-5] мы и наши соавторы манифестировали «духовную экономику». Духовная экономика – это свод идей о том, как:

  • События на духовном плане бытия порождают события на плане материальном. Духовная основа жизни Универсума получает материальную проекцию, в том числе в ходе экономической деятельности людей.
  • Наоборот, все события материального мира (в том числе и в традиционной экономической сфере) имеют своим следствием духовную проекцию. Вырабатывается карма мира. И эта карма впоследствии (или немедленно) получает материальную реализацию. Круг замкнулся.

Таким образом, еще раз оказывается прав Гермес Трисмегист, со своим «что наверху, то и внизу». С триалектической точки зрения [5], духовная экономика – это Дитя Неба и Земли. И это Дитя, Порождение – не является чем-то вторичным по отношении к своим Отцу и Матери. Оно органично продолжает Их и дополняет до Целого.

Простейший пример из [1]бизнес, в который приходит инвестор. Инвестор представляет Отца-Небо, потому что он приносит бизнесу идею (информацию). Разумеется, сама идея бизнеса не принадлежит инвестору; он – только проводник Воли Неба (в китайском мировидении). Но у бизнеса есть и Мать-Земля, которая снабжает бизнес благами материального плана – тем, что в самом общем смысле можно трактовать как энергию. Алхимический брак Отца и Матери развертывается на всех планах Творения-Порождения, при этом идея, обручаясь и брачуясь с энергией, на выходе совершают порождение - вертикальную триаду «дух-душа-плоть» [3].

Подобно тому, что человек (в христианском мировидении) – троичен, трехчастен, - ровно точно так же трехчастен и бизнес, организованный людьми для людей. Вот – дымят заводы (плоть). А вот – люди, работающие в этих зданиях, взаимодействующие друг с другом, словно бы танцующие вечный танец перемен, совершающие лилы (игры, в индуистской традиции). Наблюдая эти игры, можно составить понимание о душе фирмы. А вот – эгрегор, отвечающий бизнесу, его Ангел-Хранитель, его дух, его даймон (как понимал это Сократ, непрерывно беседующий со своим Даймоном). Как в стихотворении Э.Верхарна: «Над городами носятся идеи …». Они не просто «носятся»; они проникают в душу и в плоть, заставляют совершать поступки. Душа – это продолжение духа, а плоть, тело – всегда продолжение души. Пристально всматриваясь в глаза человека, можно прочесть его душу – и предугадать судьбу. Потому что человек – голографичен, фрактален, содержит в себе всю Вселенную. И разумеется, полноту информации о самом себе, любимом.

Духовная экономика (здесь и далее – без кавычек) еще не оформилась, как наука. Идет собирание признаков, коллекционирование и осмысление категорий этой будущей науки, установление связей между категориями (формирование концептуальной модели предметной области «Духовная экономика»). То, что удалось собрать на сей момент, выглядит так:

  1. Один из экономических агентов социума – Корпорация – представляет собой живой организм, у которого есть тело, душа и дух. Здесь и далее мы сосредоточимся на осмыслении корпоративной жизни как жизни троякой: в теле, в душе и в духе. Корпорация – это монада, элохим, - т.е. существо, обладающее коллективным разумом, волей и властью.
  2. Организм Корпорации проходит все фазы жизненного цикла, от зарождения к расцвету, деградации и умиранию. Подобно людям, корпорации конечны, эфемерны (в наличной своей реализации). Но, как и люди, Корпорации бессмертны, как бессмертны людские души и бессмертны идеи (идеалы, дух), вызывающие эти души к жизни. Феноменализм изменчивости не должен заслонять ноуменализма постоянства. Движение – всего лишь манифестация абсолютного покоя. Лошадь (обычная, живая лошадь) рождается, чтобы умереть. Душа лошади – никуда не денется, воплотится в теле еще какой-нибудь лошади (а почему бы и нет?). А лошадность «как чтойность вселошади» (с) Аристотель, идеал, дух лошади – это гораздо менее подверженный изменениям ноумен. Но, как и всякая сущность проявленного мира, она тоже находится в становлении и развитии. В этом воплощении Корпорация называлась, предположим, ООО «Пупкин и компания», прожила 10 лет и приказала долго жить. В следующем воплощении эта же фирма будет называться LLC Broun & Red. Она поменяет страну, поменяет сотрудников. Но идея этой фирмы – например, готовить лаки и красители для автомашин, - сохранится и будет искать развития, манифестации.
  3. Люди, из жизни в жизнь воплощаясь на этой земле, приходят сюда под разными личинами. Эволюционирует и душа человеческая; из жизни в жизнь она совершенствуется, приобретает опыт, повышает частоту. Эволюционирует и дух; правда, о содержании этой эволюции мы слишком мало знаем. Предначертание человека – не есть константа, оно тоже находится в цепи превращений. В какой-то момент, при достижении определенного духовного уровня, мы сами начинаем планировать себе «кармическую карьеру», включаемся в сотворчество с Отцом и с Матерью, обогащая их Самих, повышая меру единства Всего во Всем – в Любви. Все то же самое происходит и с Корпорациями: они, на правах движущихся монад, включены в апокатастасис, в путешествие от Источника Жизни к Источнику Жизни, совершают кругооборот.
  4. Есть не только эволюция, но и инволюция. Апокатастасис имеет два круга развития: эволюционный (к Источнику) и инволюционный (от Источника) [5]. Между этими апокатастасийными кругами есть связь: усилием воли можно поменять парадигму развития, перескочить с круга на круг. Круг эволюции – это круг освобождения от кармы; движение по этому кругу сопровождается ростом частоты положительных вибраций монады. Чем выше по эволюционному кругу, тем в больше степени сущность становится энергетическим донором, тем больше через нее проливается Любви в мир, - и тем больше любви Мира она притягивает к себе, с немедленной отдачей этой любви наверх, Источнику. Наоборот, круг инволюции – это круг накопления кармы; движение по этому кругу сопровождается снижением частоты положительных вибраций монады. Более того: однажды частота вибраций сущности становится отрицательной. В этот момент монада становится энергетическим нетто-акцептором, кармическим паразитом. Все в этом мире состоит из Любви и устрояется Любовью. Кармический паразит – он на то и паразит, что не дает Универсуму любви, а только потребляет энергию, снабжая ею себя и своих новых хозяев – паразитов более высокого уровня. А на вершине этой темной пирамиды находится Сверхпаразит (термин А.Курочкина), он же Сатана. Вот и Корпорация. У нее только два возможных варианта развития: эволюционировать к Богу или инволюционировать к дьяволу. Третьего не дано.
  5. Все мы – корм (это хорошо звучит в книгах С.Лукьяненко под общим названием «Дозоры» [6]). Светлые – корм для Светлых. Темные – корм для Темных. Все монады объективно вовлечены в деятельность одной из двух холархий: холархии Света или холархии Тьмы. Это – предмет свободной воли монады – кому служить, для кого быть кормом. Существенное отличие одной холархии от другой – в порядке энергетических обменов. У Светлых принято дарить энергию друг другу (самый мощный пример – это Евхаристия Христова, когда верующие причастно употребляют Плоть и Кровь Христовы под видом вина и хлеба). У Темных – принято давать энергию в долг под проценты, и на этой энергетической лихве – брать монаду в бессрочную кабалу. Таким образом, Корпорация может стоять либо на стороне Света, интегрируясь в холархию Света, - либо наоборот.
  6. Весь бизнес мы условно поделили на «солярный» и «лунный». Аллегория Солнца и Луны – небезупречна, и надо делать массу оговорок. Во-первых, речь идет не о материалистическом, планетарном делении, а о духовной стороне дела. Солнце – энергетический донор, Луна – энергетический акцептор. Это верно и в материалистически-планетарном, и в духовно-энергетическом смысле (гипотеза Гурджиева [7]). Во-вторых, существует четкий символизм «солнечного ордена живого сердца» и «лунного ордена мертвой головы» (об этом хорошо пишут А.Дугин и А.Курочкин [8]). Солнечный бизнес – позитивный, направлен на духовную эволюцию людей. Лунный бизнес – инволютивный и негативный, он разрушает, истощает своих участников. Лунного бизнеса на планете – 95%, солярного – 5% (цифры, разумеется, приблизительные, важен порядок). Но мы диагностируем, что «мир лежит во зле» (с) ап. Иоанн, и что-то надо со всем этим делать, не так же оставлять. Общий вектор – нужно вытаскивать мир из-под власти Луны, освобождать Землю от дьявола и его агентов, минимизировать темный энергоотбор, а высвободившуюся энергию – направлять на развитие, на рост в Боге.
  7. Мы – свободны, но мы в Матрице. Тут – диалектика. С одной стороны, мы хотим прорваться в рай; с другой стороны – грехи не пускают. Жизнь, в определенных своих формах, иногда превращается в чистой воды мучение. И мы жаждем избавителя, который бы вырвал бы нас из этой Матрицы (образованной, между прочим, самими нами), спас, выручил. И такой избавитель приходит. Иногда это проявляется в том, что владельцу предприятия приходит счастливая мысль (вот так работают ангелы-хранители человека, его Гиды). Иногда сами жизненные обстоятельства, посланные человеку как урок, видоизменяют его жизнь к лучшему. Так же и с корпорациями. Первым лицам начинает просто осточертевать исполнять одну и ту же музыку в лунном оркестре: зарабатывать прибыль и пропивать ее; эксплуатировать своих работников до седьмого пота, кожей чувствуя ненависть у себя за спиной; кидать партнеров и оказываться «кинутым»; каждый день вступать в сделки со своей совестью – и чувствовать омерзение от себя и от ситуации, в которую попал. Это – дурное колесо сансары, машинка для воспроизводства кармы, день сурка, от которого хочется немедленно проснуться. Душа первых лиц начинает томиться и звать на помощь. И помощь не замедлит появиться, при этом иногда из совершенно неожиданных мест. Но нужна «молитва», нужна внятная мыслеформа на изменение, нужно желание перемен, без этого ничего не будет.
  8. Чтобы инволюционировать, ничего не надо делать, достаточно «просто жить», не особо задумываясь о цели жизни и о ее результате. Чтобы встать на путь духовной эволюции, необходимо приложить разум и волю, сделать усилие. Желаемое состояние проявленного бытия – Царствие Небесное, Мир Сияющий. Но «Царство Божие силою нудится, и употребившие усилие достигают Его» (с) Христос. Корпорация должна созреть к изменениям, к переходу на солнечную сторону, явить готовность к преображению. Такое преображение – это не просто организационные изменения, это реформинг, который затрагивает всю вертикальную триаду Корпорации – ее дух, душу и тело. Чтобы переустроиться на новый лад, Корпорации необходимо восстановить связь между всеми своими тремя планами: духом в Боге, душой в людях и плотью в проявленном мире. Это – необходимое, но не достаточное условие для того, чтобы через Корпорацию пошел новый луч Божественного потока Любви. Этот поток очистит Корпорацию и обновит ее. Но нужно дать этому потоку канал для прохождения, приготовить для него пути.
  9. Пре-ображение – это смена образа корпорации, с худшего на лучший. Преображенная корпорация, как и преображенный человек – это «свет миру» (с) Христос. Корпорация в этом случае становится солярной частицей, вторичным источником Божественного излучения. В ее недрах начинают коваться кадры, которые однажды покинут Корпорацию – и двинутся в путь, благовествовать о Свете. Создается институт корпоративного апостольства, свидетелей Царства. Незримый лозунг на одеяниях этих новых жрецов: «Вы еще не преобразились? Ну тогда мы идем к вам!» J

В настоящей статье мы хотим эскизно описать основные фазы, которые должна пройти Корпорация в ходе своего преображения, своей тотальной трансформации.

Фаза 1. Явление корпоративного апостола

Апостол, по-гречески – это почтальон. Мессадж, который приносит корпоративный апостол (далее по тексту – КА) – это свидетельство о том, что Небо стало ближе, Сияющий Мир – приблизился, проступил сквозь ткань Мира Подлунного. «Я вижу признаки великой весны», «Я понял: небо становится ближе – с каждым днем» (с) БГ, «Аквариум». Это – благовестие для Корпорации, изнуренной лунной тюрьмой и лунным налогом на жизнь.

КА – это корпоративный жрец, врач корпоративной души. Он связан присягой, которая говорит: «не навреди!». Поэтому методы КА, его инструменты – находятся в диапазоне белого кармического учительства. С этой точки зрения, КА – это агент космоса [9].

Иногда КА прикидывается организационным консультантом. Если первые лица Корпорации недостаточно просветлены, то стартовый разговор консультанта с ними будет носить приземленный характер, будет напоминать первичный осмотр у эскулапа. Примерно так:

Президент. Чего-то в последнее время не то…

Консультант. В плане прибыли?

Президент. Да и вообще. Страна, вроде, на подъеме, а у нас выручка как была, так и осталась.

Консультант. Не растет клиентская база?

Президент. Растет, но не теми темпами, как нам хотелось бы. Да и клиент мельчает. Средний чек по году упал на 15%.

Консультант. А по поставщикам что?

Президент. Тоже ничего хорошего. Авансирование раньше было из 50%, а сейчас уже 70%, и двигаться не хотят. Сроки поставки удлинились. Было 3 недели, теперь 4-5.

И так далее. Постепенно, снимая слой за слоем, проникая вглубь проблемы, консультант приходит к выводу о том, что Корпорация поставлена на размен (на убой). Типовая, характерная причина – кармические нарушения первых лиц, негативные записи в их полях. Соответственно, если первые лица не встанут на путь изменений, Корпорации конец.

Как донести эту мысль до ключевых игроков? Как и в медицине, информация драматического содержания должна дозироваться. Все зависит от продвинутости больных, от их волевых качеств. «Вам осталось жить 2 месяца». Одного эта информация погрузит в апатию и в ступор. Другого – склонит жить остаток жизни «на полную». Третьего - спровоцирует побороться за выживание. А есть еще люди, которые отвергают драматическую информацию с порога, в силу своей внутренней неготовности ее воспринять.

Поэтому то, как информация о предсмертной агонии будет доведена – предмет искусства КА, его искушенности в этих делах. Можно, разумеется, выложить все начистоту, собрать чемоданчик и удалиться восвояси (если КА понимает, что дело тут безнадежное, и к врачу обратились слишком поздно). А можно – пойти путем развертывания откровения, поэтапного раскрытия правды. И первая фаза откровения находится в области корпоративной культуры.

КА, по результатам множественных опросов и анкетирования первых лиц (порядка месяца работы), должен доложить руководству Корпорации о первых промежуточных результатах диагностики. В этих результатах обязательно должен прозвучать вывод о неоптимальности корпоративной культуры, о ее дефокусировке. Это будет правдой, половинчатой правдой. КА должен предложить руководству корпоративный семинар №1, куда пригласить всю элиту Корпорации, всех ее первых лиц. По опыту, число участников такого семинара не должно превышать 15-20 человек. Семинар этот проходит примерно 3 дня, с захватом выходных (чтобы не ломать трудовой график), и этот семинар должен проходить за городом, где-нибудь в лесу, в пансионате. Цель семинара – refresh основ корпоративной культуры (миссия, идентификация, ценности, стратегия), командообразование, синхронизация корпоративных элит.

КА, предлагая такой семинар, знает, что в любом случае от него будет толк. Организм, который хочет выздороветь, борется за жизнь. И КА предлагает площадку, на которой будет развертываться эта борьба.

Фаза 2. Собор в форме корпоративного семинара №1

КА ставит перед семинаром №1 следующие задачи:

  1. Дать слушателям теоретическую часть, познакомить их с высокоуровневыми моделями стратегического корпоративного анализа (Дилтс-Гринфельд [10], Нортон-Каплан [11], Адизес [12] и проч.). На это обычно из трех дней работы уходит один. На выходе – понимание схемы, по которой пойдет работа.
  2. Выступить модератором организованной дискуссии по центральным пунктам анализа: Симптомы, Причины, Цели, Результаты, Эффекты, Ресурсы (по модели SCORE Дилтса [13]). Участники элит должны раскрыться, должны выслушать друг друга.
  3. Переместить сознание участников семинара «в правую часть матрицы», чтобы нацелить их не на расчесывание гнойников и бесплодные вопрошания «отчего все так плохо», а на формирование мыслеобраза позитивного будущего, на получение ответа на вопрос: «как сделать так, чтобы было хорошо».
  4. Внимательно наблюдать за происходящим, за тем, как группируются участники, как они себя проявляют. В последующем это поможет КА синтезировать модель новой корпоративной культуры.

По традиции, семинар открывается речью первого лица Корпорации, в которой он озвучивает установки на семинар, проводит целеполагание. Это может быть стартовая диагностика текущего состояния Корпорации, состава проблем, возникших перед фирмой в последние годы, могут быть изложены гипотезы по выходу Корпорации в более качественное и устойчивое состояние. Затем слово берет КА, и семинар начинается.

Для «внешних» корпоративный семинар – это просто повод съездить на халяву за город, отдохнуть на лоне дикой природы. Этот «релаксирующий» компонент действительно присутствует, но нельзя допустить, чтобы незанятые вечера превращались для слушателей в элементарную корпоративную пьянку. Поэтому нужно склоняться к поздним завершениям дневной работы (режим работы – 10-12 часов в сутки). Но для «внутренних» (для тех, кто понимает) корпоративный семинар такого уровня – это богослужение, это собор лучших из народа, это мистерия, в ходе которой обретается (или не обретается) момент истины, появляется необходимый градус энергии для совершения корпоративных преобразований.

КА должен провоцировать слушателей на раскрытие и самоотдачу, на пробуждение в них творческого начала. КА должен «сговорить» элиты, перевести их на новый уровень синхронизации «карт» (в смысле технологии НЛП). Для этого нужно обозначить разницу в типах мышления (производственное, финансовое, коммуникационное) и в личностной типологии (например, по Майерс-Бриггс [14]). Формируя команды для совместной работы над семинарскими заданиями, КА должен формировать эти команды так, чтобы в них попадали люди разные, плохо совместимые (для выработки навыков командной работы, для диалога).

В ходе семинара с неизбежностью вскроется расслоение между «горячими», «теплыми» и «холодными» (с точки зрения вовлеченности в работу). Готовность жертвовать своей энергией во имя Общего – это верный признак «элитария». Наоборот, нежелание работать в режиме самоотдачи, работа спустя рукава, из-под палки, показушность – все это свидетельства, что человек записан в «элиту» по ошибке - и должен быть деклассирован (вообще говоря, уволен). Роль КА в этом – провести первичную диагностику и стратификацию участников. Целесообразно отдельные моменты семинара снимать на камеру (чтобы потом анализировать записи).

Закономерная финальная точка семинара №1 – речь первого лица Корпорации, в которой он нацеливает элиты на долгосрочную напряженную работу. У всех по результатам семинара должно возникнуть ощущение, что момент истины если уж и не найден, то хотя бы нащупан, и дальше дело только за элитами, за тем, как они себя поведут. Для КА это ощущение (если оно разделено большинством участников) – симптом того, что боги благоволят Корпорации, дают ей – и ее элите – шанс на исправление дел.

Фаза 3. Формирование основ корпоративной культуры

Немедленно после семинара КА организует совещание первых лиц Корпорации (далее – элиты 1), на котором подводятся итоги семинара. Роль КА на этом совещании - открыть карты. Подчеркнуть, что у Корпорации есть шанс, но он может быть реализован только при соблюдении некоторых ковенант (стартовых условий, критических факторов успеха). Озвучить эти ковенанты. К ним, в первую очередь, будут относиться следующие:

Симптом

Мероприятие (Ресурс)

Отсутствие страт в составе элит – т.е. однородных социальных слоев, которые различаются друг от друга степенью продвинутости, личностного роста, духовной зрелости.

Заявить о необходимости создания таких страт (двух или трех) и вовлечения их в групповую коммуникацию

Низкий уровень синхронизации элит (дефицит командообразования в элитах).

Отстроить элиты, сверху вниз по иерархии управления, и настроить эффективную коммуникацию между элитами в рамках корпоративной культурной модели

Корневая страта – элита № 1 – тоже может быть побита молью. Ключевые дефекты такого рода: совмещение ролей собственника и управляющего, «семибоярщина» (отсутствие разнесения исполнительной и законодательной власти в Корпорации), когнитивный диссонанс (различное понимание путей развития, различная степень готовности к работе, личностные непроработанные конфликты).

Провести реформинг элиты 1, вплоть до безоговорочного доминирования в ней лиц «солярной» ориентации, для которых существует приоритет антикризисного развития над прибылью.

На этом совещании КА должен представить развернутый план организационных мероприятий, с фиксацией сроков и состава участников. План должен быть разделен всеми участниками элиты 1, и первым пунктом в нем должно значиться формирование (реформирование) основ корпоративной культуры, как канала для прохождения Божественного потока, для инвольтации Корпорации от ее эгрегора (получение действенной помощи от Гида Корпорации, от ее Ангела-Хранителя). Все должны одинаково понимать: пока корпоративная структура не сформируется – ток не пойдет, и успеха не будет. Все музыканты в этом симфоническом оркестре должны играть слаженно и вдохновенно, чтобы не получилось истории как в басне Крылова или как в фильме Феллини «Репетиция оркестра».

Поэтому первый шаг в построении корпоративной культуры – это отстройка элиты 1, с преодолением вскрытых дефектов, с установлением разделяемого видения. «На берегу» это должно сформироваться как кодекс элиты 1, в котором должны быть оговорены рамочные условия пребывания в элите всех ее участников. Ключевой системообразующий признак элиты 1 – коммуникационное мышление ее участников, ориентация на сверхзадачи, духовный масштаб, готовность расти над собой. Эту элиту должны наполнить вовсе не самые богатые владельцы паев или акций – а лишь те, что готов самоотверженно служить Корпорации на высоких постах – и приносить в ходе этого служения максимум пользы. И наградой за служение будут не дивиденды и бонусы (это во вторую очередь), а моральное удовлетворение от правильно сделанного дела, от собственного духовного роста в этих искусственно спланированных жизненных обстоятельствах. В этом пафос «солярия»: служение и рост для него имеют примат над коммерческой выгодой и социальной успешностью. Для «солярия» тот духовный факт, что тонкие планы управляют планами грубыми, а всем управляет Бог – должен не вызывать ни малейших сомнений, стать камнем, положенным в основание мировоззрения.

И тут вопрос может упереться в персоналии.

Если есть надежда на спасение Корпорации от гибели, то верным признаком этого будет такой расклад сил в элите 1, что число «солярно» ориентированных в ней лиц кратно превысит число лиц «лунных», пекущихся только о себе и своем интересе, тем самым обесточивающих Корпорацию, ослабляющих и тихо убивающих ее. Нужно искать формулу эффективного совместного существования людей «солярной» и «лунной» культур, но итог преображения Корпорации в том, что «лунные» персонажи должны быть постепенно выведены из состава элиты 1 или сохранены в ней через преображение «лунного» в «солярное», это – необходимое условие. Нужно дать элите 1 понять, что если «лунные» удержат доминирование, то у Корпорации нет шансов, а это – верная потеря капитала для всех. И здесь КА должен проявить максимум такта, не пытаясь восстановить игроков против друг друга – и против себя самого. Здесь нужно, чтобы «солярные» ребята консолидировались сами – и выработали единую линию преодоления «лунной» тенденции, нашли пути, нашли формулу консенсуса.

Вообще, начиная с часа Х (который наступает сразу после семинара №1), спасение утопающих становится делом рук самих утопающих [15], а дело преображения Корпорации – делом ума и сердца ее ключевых игроков. КА, как внешний консультант, должен оставаться снаружи Корпорации – и не пытаться принимать на себя какие-либо корпоративные роли. Потому что этим он поставит себя в двойственное положение, размоет свое предначертание – и, в итоге, потеряет свою собственную эффективность в этом процессе.

Самый простой способ высадить с парохода «лунатиков» - это предложить им программу среднесрочного (до трех лет) выкупа их долей по сложившейся цене или конвертации их долей в корпоративные обязательства (облигации или векселя). Но условие о лишении «лунатиков» права решающего голоса на общих собраниях собственников – должно быть реализовано сразу. Это право должно быть выкуплено у «лунных» людей за отступной. При этом им должны быть принесены все возможные заверения и даны гарантии, что их доля ни при каких обстоятельствах не будет размыта Для этого следует предусмотреть формы регулярной управленческой отчетности, подписываемой первыми лицами.

После того, как элита 1 отстроена, можно приступать к отстройке элит 2 и 3. Одновременно элита 1 приступает к выработке черновика корпоративной стратегии, на основе многофакторного моделирования (с привлечением КА в качестве эксперта). При необходимости, формируется экспертный совет, раздаются задания на проработку.

В элиту 1 входят мажоритарные акционеры, президент Корпорации и его первые заместители (по обыкновению – члены совета директоров). В элиту 2 входят начальники бизнес-департаментов и руководители служб. В элиту 3 (если ее формирование признано целесообразным) входят все не попавшие в первые две элиты ключевые игроки, опознанные по той роли, которую они выполняют в Корпорации. Схема отстраивания элит 2 и 3 - та же самая, что для случая элиты 1: совещание участников элиты, выработка элитарного кодекса, самоочистка элит от «лунатиков». Ключевым признаком для элиты 2 должно стать финансово-маркетинговое мышление, для элиты 3 – производственное мышление.

Отдельным направлением работы должно стать выявление в Корпорации агентов хаоса (в смысле [15]) и их нейтрализация. О существовании таких агентов, во избежание утечек информации, должен быть проинформирован всего один человек – президент Корпорации. Вероятно, эти агенты пришли по его душу, и это – его карма и его персональная зона ответственности. Увольнение агента хаоса из Корпорации ни к чему не приведет, а только вызовет лихорадку в элитах (на тонких планах участников, снабжающих агента своей энергией). Агент должен уйти сам, это принципиально. И он уйдет, как только Корпорация выйдет на новый качественный уровень самосознания. Разумеется, агент должен оказаться в зоне пристального внимания – и никоим образом не попасть ни в одну из элит.

После того, как элиты 1-3 отстроены, необходимо собрать меж-элитную рабочую группу, чтобы приступить к написанию первой версии корпоративного кодекса. На написание черновика нельзя тратить более двух недель, иначе будет потерян градус и темп. В корпоративном кодексе в обязательном порядке должны быть зафиксированы следующие объединяющие положения:

  • Признание Корпорации живым организмом, претерпевающим органическую эволюцию на материальных и духовных планах. Признание Корпорации участником холархии Света и двунаправленным «насосом Любви» (от Бога через Корпорацию в мир и обратно).
  • Фиксация выработанных на семинаре №1 высокоуровневых описаний: миссия, идентификация, ценности (в проекции на ключевых Стейкхолдеров Корпорации).
  • Признание корпоративных элит 1-3 в качестве самодеятельных живых организмов, синхронно участвующих в жизнедеятельности Корпорации на правах автономных элементов, определившихся в составе корпоративной холархии. Приверженность элит Свету. Признание равной необходимости и полезности элит перед высшей целью развития Корпорации. Одновременно – признание законности неравенства элит с точки зрения их положения в иерархии управления (есть 2-3 элитные группировки, включенные в социальную сеть и взаимно подчиненные друг другу). Элиты – не касты, возможен переход из одной элиты в другую.
  • Формирование механизма сотрудничества элит на принципах любви, взаимного уважения, служения, подчинения старших младшим, подчинение «я» «мы» и «мы» – высшему корпоративному интересу (четвертая позиция восприятия «МЫ» в смысле Дилтса [13]). Установление парампар – цепей ученической преемственности и воспитания одних элит другими. Ставка на индивидуальное развитие, на духовный рост всех сотрудников Корпорации.
  • Корпус кодексов элит 1-3. Механизмы ротации, вовлечения в элиту и покидания элиты.
  • Механизмы взаимоотношений элитарного ядра и всех остальных сотрудников в Корпорации. Методы внутреннего PR как смысловой трансляции.
  • Текст корпоративной присяги.
  • Порядок внесения изменений и дополнений в корпоративный Кодекс.

После того, как проект корпоративного кодекса создан, можно и должно собирать корпоративный семинар №2. Проект документа должен быть загодя разослан по участникам элит. Это же касается и проекта корпоративной стратегии. Все замечания по проектам собираются в секретариате Корпорации.

Фаза 4. Корпоративный семинар №2. Инициация

В отличие от семинара №1, куда выборочно попадают основные ключевые игроки, сюда должны попасть все участники элиты без исключения. И проводить семинар №2 можно в городе. Однако, опять же, необходимо будет прихватить выходные. Вероятно, семинар должен уложиться в 2 дня напряженной работы. Чтобы дать людям отдохнуть после семинара, необходимо спроектировать график последующих отгулов, дабы не ломать производственный ритм. Всем участникам семинара раздаются проекты документов Кодекса и Стратегии – и поступившие замечания к ним.

Семинар модерирует КА. Как и на семинаре №1, президент Корпорации выступает с речью, в которой подводит итог первого витка преобразований. Главный итог – это создание корпоративных элит и праобраза корпоративной культуры. Если на семинаре №1 присутствовала, образно говоря, «банда Махно», то сегодня в зале собралась «регулярная армия». Тем самым, энтропия Корпорации снизилась, а качество ее жизни – возросло. Президент оглашает цели семинара. Цель 1 – принятие за основу кодекса корпоративной культуры, принятие присяги на верность Корпорации. Цель 2 – обсуждение стратегии Корпорации и принятие ее за основу.

Затем управление передается КА. Он приступает к формированию рабочих групп для поблочного обсуждения (экспертизы) проекта корпоративного кодекса. В каждую из рабочих групп должны войти эксперты из меж-элитной рабочей группы, участвовавшей в написании проекта документа. Время работы группам предоставляется до обеденного перерыва. Перед группами ставится задача: проверить соответствие выдвинутых положений Кодекса «солярному» представлению о жизни Корпорации, ориентации на Свет; принять или отклонить поступившие замечания. Группы формируются по желанию. Также в группу решением президента Корпорации могут быть загодя назначены отдельные персоналии. Группы должны формироваться по меж-элитарному признаку.

После обеда начинается заслушивание групп (1 час на каждую группу, с принятием положений Кодекса поблочно). Секретариат семинара, по результатам обсуждения, фиксирует все изменения в проекте Кодекса и готовит результирующую чистовую версию, которую размножает и передает всем участникам семинара под роспись. Этот текст Кодекса – является окончательным. Наконец, он голосуется как принятый за основу, и наступает торжественный момент принятия корпоративной присяги. Этот момент является моментом «корпоративного крещения», инициации элит.

Факт данного слова – очень много значит. Слово, данное элитарием – это слово чести. Произнесенная клятва имеет силу мыслеформы, которая начинает производить немедленное воздействие на Вселенную. Реакция Высших Сфер на эту клятву – это признание того, что коллективное волеизъявление корпоративной элиты – услышано и учтено в планах Вселенной. Прошла первая инсталляция корпоративной культуры, и она рассматривается как канал, по которому можно осуществлять продвижение Божественного потока Любви, трансляцию Высших смыслов, оказание помощи духовных сущностей, призванных Корпорацией для со-служения. Утилитарный смысл присяги - это требование неразглашения фактов и сведений, составляющих корпоративную тайну, пресечение коммерческого шпионажа, исключение работы сотрудников корпорации в пользу третьих сторон и т.д.

Второй день семинара №2 – стратегическая сессия. Опять слово берет Президент. Он рассказывает общий стратегический замысел, озвучивает целеполагание и стратегию достижения заявленных целей в терминах «Стратегические Ресурсы – Процессы – Результаты – Эффекты».

Далее снова начинается формирование рабочих групп, для поблочной верификации документа «Стратегии». Эта работа снова идет до обеда, а после обеда происходят заслушивание групп. При необходимости, к работе групп привлекаются участники экспертного совета Корпорации, проводится моделирование.

Наконец, секретариат семинара проводит доработку документа и передает на руки всем участникам семинара согласованный документ под подпись. Затем стратегия голосуется в целом, и на этом работа семинара №2 завершена.

Выходя с семинара, все элитарии должны осознавать два момента. Первый: они дали слово, они – участники одной игры, одной затеи, они – группа единомышленников. Второй момент: проголосовав за два документа, они взяли на себя персональную ответственность за то, чтобы эти документы не легли на архивную полку, но были бы инструментами для принятия корпоративных решений.

Фаза 5. Манифестация

Теперь, когда принятие корпоративного кодекса и стратегии состоялось, необходимо довести результаты этого принятия до всех ключевых Стейкхолдеров Корпорации: Клиентов, Поставщиков, Банков, Партнеров, Сотрудников, Конкурентов, Государства. Корпоративный кодекс – документ традиционно открытый, а Стратегия – документ традиционно закрытый. Но, во всех случаях, доведение положений этих документов Стейкхолдерам должно производиться в тех формах и теми способами, которые обеспечивают наиболее эффективную коммуникацию и трансляцию смыслов Стейкхолдерам той или иной группы.

Необходимо дать понять окружению Корпорации, что в ней произошли существенные изменения, которые планово приводят к росту совокупного общественного блага. Во главу угла отныне Корпорация ставит эффективную и сбалансированную коммуникацию со своими партнерами, основанную, прежде всего, на нравственности, а, во вторую очередь, на прибыльности. Динамический баланс интересов всех сторон в этой коммуникации достигается не только в рамках парадигмы «победитель – победитель», но и с достижением прироста совокупного общественного блага (примат общих интересов над частными).

Отдельно надо подчеркивать, что перевод работы Корпорации на нравственные рельсы вовсе не приводит к снижению эффективности бизнеса, но строго наоборот. Потому что:

  1. Отказ от стихийной эксплуатации персонала, возникновение новых социальных опционов – планово приводит к минимизации транзакционных издержек, связанных с отчуждением работника от средств и результатов своего труда. Раскрепощение работника вызывает рост творческой инициативы и производственной отдачи. Кадровый подбор производится осмысленно и прицельно, что минимизирует риски, исходящие со стороны персонала.
  2. Подчиненность Корпорации общей сверхзадаче, выходящей за пределы собственно бизнеса, - вызывает эффект синергии частей в составе сложного целого, возникновение качественно нового, более эффективного гомеостазиса Корпорации как живого организма. Кроме того, есть прямой расчет на содействие Высших сфер в корпоративных процессах («Бог в помощь»).
  3. Корпоративная витальность – это синоним повышенной гибкости и живучести, исключение из жизни корпорации моментов, присущих неживым организмам (косность, жесткость, нечувствительность).
  4. Нравственность, приверженность высшим моментам жизни – всегда заразительна. Это как «луч света в темном царстве». «Бог – он Бог не неустройства, но мира» (с) апостол Павел. Как реакция на корпоративную манифестацию, изменения коснутся и внешнего мира. Клиент будет приходить в Корпорацию уже не только потому, что он видит выгоду, но и потому, что он привержен ценностям Корпорации, считает для себя важным соучаствовать в становлении и развитии этих ценностей. И эта приверженность не является искусственной, как приверженность к торговой марке или к определенному сорту чая. Это то, что идет от сердца, образует новые смыслы, раскрывает горизонты сознания и практики людей.

Как только стало ясно, что новый корпоративный строй воспринят миром, и воспринят успешно, корпоративный апостол понимает, что его миссия в данной Корпорации завершена, и необходимо идти дальше. Дело сделано. Уцелеет ли оно или же увянет – это уже не во власти КА; он сделал все, что было в его предначертании.

Фаза 6. Сопровождение

Поучаствовав в посадке корпоративного дерева, КА отправляется к новым приключениям. Но он не должен оставлять Корпорацию без внимания. «Мы в ответе за тех, кого приручили» (с) Экзюпери. Уходя, КА должен настоять о том, чтобы ему пересылалась регулярная управленческая отчетность, помесячно весь первый год с момента проведения организационных изменений. Совесть КА должна быть спокойна. Если вдруг что-то пойдет не так, то надо срочно возвращаться в Корпорацию и запускать процесс диагностики по новой.

Во всех случаях, целесообразно проводить ревизию корпоративного кодекса и стратегии Корпорации не реже одного раза в полтора - два года. Дело в том, что в Корпорацию приходят новые люди, иногда они попадают в элиту. Они не прошли всех этапов становления корпоративной культуры. Они, может быть, согласились с установлениями этой культуры заочно, - но не прикоснулись к этим установлениям явочно, для них эти положения не стали органикой жизни в Корпорации. Поэтому прививание новых побегов к дереву должно происходить по схеме тех же самых корпоративных семинаров формата №1 и №2. Цель семинаров – ревизия старых редакций документов, внесение в них дополнений и исправлений.

При повторном посещении Корпорации КА должен убедиться в главном: корпоративные элиты существуют и эффективно коммуницируют без вырождения, без снижения ценностной планки. Кармические замеры [16] должны свидетельствовать об уверенном росте мировой частоты как Корпорации в целом, так и ее ключевых игроков. То есть, все должны продолжать работать над собой, преображая себя, свою элиту, свою Корпорацию. Исследуя динамику карьерного роста, перемещений в рамках элит, КА должен увериться в том, что совершается возгонка элит, с непрерывным приращением их качественного состава, что все назначения и отставки носят духовно-обоснованный характер.

Заключение

В сухом остатке следующее. На духовной карте мира появляется еще один солярный бизнес. Он отключен от измерений одержания со стороны «лунной» холархии, интегрирован в холархию Света, взаимодействует с такими же, как он, «соляриями», по принципу духовного родства. Так формируется солярная бизнес-среда, возникает новая синергия. Наоборот: от работы с «лунопарками» солярный бизнес решительно уклоняется, не считает для себя возможным. Потому что любое столкновение «солнечного» и «лунного» бизнесов – вызывает неизбежный энергоотток от первого ко второму, ослабление «соляриса», трату дополнительных энергий на отопление этой тундры. А оно нам надо?

Вот так, шаг за шагом, производится осветление бизнеса. Когда это преображение начинает носить массовый характер, впору думать о том, что и Россия, и мир – встали на устойчивый путь преображения, духовной эволюции. «Небо становится ближе».

Перечень цитируемых источников

  1. Недосекин А., Абдулаева З. Анализ эффективности инвестиций: стратегический подход, эзотерический взгляд. – На сайте: http://www.shiningworld.ru/aei .
  2. Недосекин А., Абдулаева З., Кашанский А. Основания «духовной экономики». - На сайте: http://www.shiningworld.ru/sites/default/files/Dukhovnaia_ekonomika.doc .
  3. Недосекин А., Кашанский А. Гностические корни универсализма. – На сайте: http://www.shiningworld.ru/sites/default/files/Gnostichieskiie_korni_univiersalizma_1.doc .
  4. Недосекин А., Абдулаева З. Проблема «лихвы» в «духовной экономике». – На сайте: http://www.shiningworld.ru/sites/default/files/Riba_0.doc .
  5. Кашанский А., Магомедов М., Недосекин А. Триалектика Универсума. – На сайте: http://www.shiningworld.ru/sites/default/files/Trialiektika_Univiersuma.doc .
  6. Лукьяненко С. Ночной Дозор. Дневной Дозор. Сумеречный Дозор. Последний Дозор. – М.: АСТ, 2006.
  7. Недосекин А. Гурджиев и Матрица. – На сайте: http://foma-didim.livejournal.com/5369.html .
  8. Курочкин А. Противостояние ордена мертвой головы и ордена живого сердца (п. 2.2.3). – На сайте: http://akurochkin.livejournal.com/5058.html .
  9. Ковба С., Недосекин А. Кармическая бизнес-инкубация. – На сайте: http://www.shiningworld.ru/kov_ned_2 .
  10. Недосекин А., Абдулаева З. Риски бизнеса: идентификация, анализ, управление. – СПб, СЗТУ, 2010 (в печати). - Также на сайте: http://www.ifel.ru/Risks_NA.pdf .
  11. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. – М.: Олимп-бизнес, 2006.
  12. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. – СПб, Стокгольмская школа экономики в России, 2006.
  13. Дилтс Р. Моделирование с помощью НЛП. – СПб: Издательский дом «Питер», 2000.
  14. Хеджес П. Анализ характера, или типология по Майерс-Бриггс. — М: Эксмо, 2003.
  15. Ковба С., Недосекин А. Спасение утопающих – дело рук самих утопающих. – На сайте: http://www.shiningworld.ru/publication/spasieniie-utopaiushchikh-dielo-ruk-samikh-utopaiushchikh-kovba-sn-niedosiekin-ao .
  16. Ковба С., Недосекин А. Кармическая проходимость предприятия. – На сайте: http://www.shiningworld.ru/publication/karmichieskaia-prokhodimost-orghanizatsii-kovba-sn-niedosiekin-ao .

Также смотрите:

Бизнес в стиле Бэт, или Канонизируя Карлсона

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Независимый директор, Москва

О Господи! Прости им, ибо не знают что творят ...

Руководитель проекта, Краснодар

Не знаю, не знаю ... что-то в этом есть ... очень созвучно моим личным многолетним наблюдениям и размышлениям ...

Директор по маркетингу, Москва

Судя по этой статье, дела у консультантов по организационным изменениям идут неважно...:) То ли корпораций на всех не хватает, то ли не доходят до них блестящие (как всегда) идеи консультантов, выраженные языком попроще...
Видимо, пора перевоплощаться в корпоративных апостолов. И, то сказать, если кодекс бизнес-этики пестуют иерархи РПЦ, то почему бы бизнес-консультантам не выступить в роли апостолов? :)

P.S. Список источников, использованных авторами, особенно восхитителен :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Новости
Академия CiBest подготовила тест на проверку грамотности по внутреннему аудиту

Вы сможете оценить свои способности работать внутренним аудитором, искать и находить слабые места в компании.

В ЦНТИ Прогресс прошел семинар по сложным вопросам кадрового делопроизводства

Валентина Андреева провела семинар по новеллам трудового законодательства для слушателей ЦНТИ Прогресс.

МРЦ запустил набор на курсы для поступающих на Президентскую программу

Программы «Бизнес-проектирование» и «Деловой английский язык» разработаны с учетом критериев оценки кандидатов при прохождении конкурсных испытаний.


Компания Columbus автоматизировала передачу данных в сети магазинов «Гроздь»
Cеть начала работу со специализированным ПО для передачи данных в Единую государственную автоматизированную информационную систему (ЕГАИС).