«Руководи по книге, даже если не знаешь ни имени автора, ни названия»
Закон Мерфи
Вступление
В соответствии с известным принципом, каждый человек в организации стремится достигнуть уровня своей некомпетентности. А что, не так? Достигая того, к чему он стремится, сотрудник превращается из неудовлетворенного в удовлетворенного. Тоже логично. Тогда получается, что когда все сотрудники в организации удовлетворены, значит, они находятся на уровне своей некомпетентности, и работа организации перестает иметь смысл. Как вам такой вывод?
Живет-поживает одно племя неандертальцев. Климат жаркий. Делать ничего не хочется. Кругом Африка. Красота! Плодов и ягод тьма. Грызуны и мелкие птицы - под ногами. Вода теплая, в ней полно рыбы. Так что делать особенно ничего и не надо. Недавно выгнали соседей–кроманьонцев на север. Просто пожалели на них свои зубы и дубинки. Теперь вообще делать нечего, поэтому племя состоит из очень удовлетворенных людей.
Далеко на севере, на территории Европы, живет племя кроманьонцев. Климат холодный. Делать ничего не хочется, но приходится, иначе пропадешь. Кругом Европа: озера, реки, крупные и не очень горы, много моря. Красота! Тьма лесов, в которых водится дичь. Но там водится и еще кое-кто, с интересом рассматривающий перспективу полакомиться кроманьонщиной… Так что приходится выживать - снег на голову сыплет в прямом и в переносном смысле. Поэтому племя состоит из не слишком удовлетворенных и очень испуганных людей.
Далее в результате развития те, кто жили в теплой Африке, приобрели благодаря эволюции крупные челюсти, мощные руки и ноги. Они максимально приспособились к саванне - стали одним из самых опасных и сильных животных. Тем более, что действовали в стае, нападали стаей, бежали стаей. Были реальной силой в саванне. Удовлетворенной силой.
В результате развития тех, которые жили в холодной Европе, «в экстерьере» не развилось ничего особенного, например, не появилась шкура на теле – уж очень медленно она образовывается. Для того, чтобы появилась шкура, должно пройти 100 поколений. То есть если мне холодно ходить голому, у моего дальнего потомка шкура появится в силу закона, открытого Дарвиным. Только вот я своему потомку эту тягу к шкуре не передам – не успею. Замерзну быстрее. Поэтому племя «не развивает» у себя шкуру, оно поступает совершенно по-другому - утепляется в шкуры убитых зверей. Соответственно, раз собственную шкуру человеку развивать не надо, она у потомков и не появляется. Они остаются голыми, как мы, и одновременно одетыми, потому что носят шкуры убитых животных. Племя не развивает ноги – оно изобретает лук. Племя не спит на деревьях – оно строит укрепленные жилища.
В результате неудовлетворенности настоящим, страха за будущее своих детей мозг тренируется постоянно изобретать другие полезные вещи. Мы видим перед собой неудовлетворенное племя. Настолько неудовлетворенное, что оно рисует мамонтов и оленей на стенах пещер для того, чтобы они появились воочию, и ими, наконец, насытились.
Через несколько десятков тысяч лет удовлетворенное племя неандертальцев полностью исчезает – их истребляет племя неудовлетворенных кроманьонцев. Истребляет луками, рогатинами и огнем, изобретенным в результате неудовлетворенности. Племя появляется в Африке просто потому, что население в Европе, откуда оно родом, растет в геометрической прогрессии. Вчера – 100 человек, завтра – 10 тыс., послезавтра – 100 тыс. Пространства не хватает. Часть племен мигрирует, прежде всего, на юг, туда, откуда они давным-давно убежали, когда ничего не умели и были выгнаны неандертальцами.
Переместимся на 50 тыс. лет вперед. На берегах Нила живет племя бывших кроманьонцев. Их научили обрабатывать землю и строить пирамиды (неважно кто, пусть даже Атланты или пришельцы). Земля дает урожай по три раза в год. Нил приносил плодородный ил – удобрять ничего не надо! Вокруг Нила пустыня на многие километры вокруг. Враг оттуда не придет. «Разнарядка на пирамиды» - раз в девять лет. Все остальное время можно гладить огромных камышовых котов и пить национальный напиток, который много позже назовут пивом. Удовлетворенность зашкаливает. Она выражается в том, что люди позволяют отнять у себя землю и быть на ней просто рабочими, не хозяевами. Не рабы, но очень близко.
Всего в нескольких тысячах километров к северу от них живет другое племя кроманьонцев. Они живут на скалистом побережье теплого, но бурного моря. Побережье открыто всем ветрам, но изобилует удобными бухтами. Таким образом, положительные и отрицательные условия жизни сбалансированы. Земля скалиста и неплодородна, но море кишит рыбой. Правда, там также плавают пираты…
Вроде приспособились. Стали умелыми моряками. Научились бороться с пиратами и стихией. Но с севера пришли варвары на лошадях, с длинными железными мечами – все завоевали, стали непрерывно драться друг с другом, (поскольку в нас стоящих противников не видели), а в промежутках задирать нас. Пришлось учиться драться.
Удовлетворенности никакой. Но в результате умеем и то, и се, и через полтысячелетия и наемники из нас хорошие, и моряки хоть куда, и храмы мы умеем строить, и песни умеем складывать. И слава о нас в веках не померкнет. А тех, на юге, мы завоевали (Александр, в 332 г до н.э.). Не особенно они и сопротивлялись, дольше было туда идти! И пирамиды их нам не понадобились – мы построили храмы, в которых тень не холодна, как в склепе, и красивее их во сто крат.
Перенесемся на еще 1 тыс. лет вперед. Живет на земле племя людей. Земля обильна и плодородна. Труд кормит всех. В каждой деревне варят свое пиво, пекут свой хлеб. В каждом городе – свой колокол на башне, лучше, чем в соседнем городе. Жители красивы, пригожи, удовлетворены и морально, и физически. Только однажды с юга приходит огромная армия неудовлетворенных людей. Они прибыли из тех краев, где луга не зарастают зерном и тюльпанами, и где приходится дышать чаще, потому что в воздухе кислорода меньше. Эти люди очень неудовлетворенны. Во-первых, тем, что их бога распяли когда-то, и они подозревают, что это сделали как раз те, кто живет на этой земле, тем более, что они молятся «как-то не так» (так называемое «нидерландское католичество», 14-15 вв.). Во-вторых, жизнь здесь уж как-то слишком налажена! У них на родине так не бывает. Там труд – обязанность, а здесь – удовольствие? Разберемся!
В результате разборок половина удовлетворенных людей была истреблена или покорена, а половина из удовлетворенных превратилась в неудовлетворенных, построила флот, создала армию и разгромила в жестокой войне захватчиков. Целые города затопляли, но не удовлетворились завоеванием! После победы на победителей было любо-дорого смотреть! Куда делать сонность и удовлетворенность? Построили цветущую морскую державу. Стали плавать по всему земному шару, основывать колонии. Их технологии, например, кораблестроение или живопись маслом стали открытием для всех и копировались многими. К слову сказать, нашим царем.
Все эти примеры показывают нам, что быть неудовлетворенным – значит стремиться к тому, чтобы быть удовлетворенным, – бороться, искать и, как говориться, не сдаваться. Но мы ведь должны рассказывать о компании, не о людях вообще.
Является ли неудовлетворенность сотрудников благом для компании?
На стр. 122 книги Нортона и Каплан «Сбалансированная система показателей» мы видим такую схему:
Делается вывод, не подкрепленный, впрочем, никакой доказательной базой: «для достижения высокого уровня удовлетворения запросов и потребностей клиента служащие компании должны быть удовлетворены своей работой».
Итак, что мы видим? «Благоприятный климат» прямо как в нашем вступлении про неандертальцев! Под «сферами компетентности», надо полагать, авторы подразумевают, прежде всего, профессионализм. «Технологическая инфраструктура» - хороший пример того, как за умными фразами можно скрыть пустоту. Что это? Наверное, имеется в виду система.
А где же мотивация? Ради нее многие компании строят системы оплаты, экспериментируют, тратят немалые деньги. Но, оказывается, по Нортону и Каплан, ни она не влияет на удовлетворенность, ни наоборот. Для эффективности сотрудника достаточно только его удовлетворенность. Так ли это? И нужна ли вообще удовлетворенность сотрудника предприятию? Мы осветим обе точки зрения на этот вопрос.
Нужен удовлетворенный сотрудник. Логика тех, кто считает, что удовлетворенный сотрудник – это хороший сотрудник, заключается в очень простых умозаключениях. Они говорят: «Когда сотрудник будет удовлетворен, он будет лучше работать. Когда ему хорошо платят, он лучше работает. Когда он доволен коллегами, он лучше работает. Когда он горд за компанию, он лучше работает». Как тут поспоришь? Нарисуем схему, иллюстрирующую эту точку зрения:
Конечно, эффективность сотрудника в этой схеме зависит не только от удовлетворенности. Здесь могут присутствовать еще владение профессией и тому подобные факторы, но подчеркнем, что удовлетворенность – самый главный из всех. Нужен неудовлетворенный сотрудник.
Неудовлетворенный сотрудник – это сотрудник, стремящийся к состоянию удовлетворенности. В попытках реализовать это состояние он производит значительное количество усилий. То есть, по сути, неудовлетворенный сотрудник – это мотивированный сотрудник. Мотивированный на улучшение, развитие, рост своей значимости в компании. Проиллюстрируем эту парадигму схемой:
Есть точка зрения, что удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудника не особенно влияют на его эффективность. Эдвард Деминг в своей знаменитой книге «Выход из кризиса» пишет, что более чем на 80% (позже он называл цифру в 90%) эффективность сотрудника зависит от системы, а только 20% (или 10% согласно поздней версии) – от сотрудника. К чему же тогда прилагать столько усилий, чтобы удовлетворить сотрудника? Не лучше ли изменить систему?
Если же воспользоваться теорией жизненного цикла компаний Ицхака Адизеса, то вырисовывается любопытная вещь: удовлетворенность сотрудника будет проявляться в увеличении его коммуникативности на работе, в попытке упорядочить и систематизировать свой труд, то есть к компетенциям «И» и «А» - «интеграция» и «администрирование». И наоборот, неудовлетворенный сотрудник больше проявляет компетенции «П» и «Р» - «предпринимательство» и «работоспособность». Если мы теперь взглянем на кривую, которую нарисовал Адизес, иллюстрируя этапы развития любой компании, то увидим, что компетенции «А» и «И» характеризуют компании, находящиеся в аристократической и бюрократической фазе своего развития, а «Р» и «П» – компании в период их роста и становления на рынке.
Получается, что на разных этапах развития компании нужны разные сотрудники. В начале развития она «привечает» или «создает» энергичных и предприимчивых, а во «взрослый» период своего развития – интегрированных и управляемых, интегрирующих и управляющих. Тогда удовлетворенность сотрудника проявляется положительно именно во «взрослом» (Адизес говорит про этот период как про период упадка) периоде жизни компании. Не будем отстаивать этот взгляд – он получился, если следовать логике и посылкам теории Адизеса, но ведь не все разделяют его точку зрения! Рассудим, нам-то нужна удовлетворенность сотрудника или нет? Если наша цель – эффективность сотрудника, то сначала определим, что такое эффективность. Эффективность, это:
Где Е – эффективность, V – объем производимой работы, а R - количество потраченных ресурсов, например времени.
Приверженцы удовлетворенных сотрудников считают, что он будет производить больше, соответственно эффективность возрастет.
Приверженцы неудовлетворенных сотрудников считают, что V не изменится, но R уменьшится, поскольку сотрудник будет делать все быстрее, стараться сэкономить на ресурсах. Но совершенно определенно, что удовлетворенный сотрудник не станет работать быстрее! Это, на наш взгляд, очевидно.
Какие же еще черты присущи удовлетворенному сотруднику? Как уже было сказано, он будет больше и более позитивно общаться с коллегами. Иногда это выливается в болтовню, но не будем спешить, возможно, и в болтовне есть смысл! Кажется, что такой работник более склонен не к единоличному, а к командному результату, да и в команду идет охотнее. При неудовлетворенности же сотрудника команда превращается в банду «братков», отбирающих ресурсы у других в компании и заботящихся только о себе. И это в лучшем случае, поскольку обычно неудовлетворенные сотрудники вообще не хотят сотрудничать. Получается, что компания как сообщество вообще стремится иметь более лояльных к ней, более удовлетворенных работой сотрудников. А как мы хотели? Хотелось доказать преимущества неудовлетворенности?
Но пойдем дальше. Посмотрим, какие компании хвалятся удовлетворенностью сотрудников. Это, например, компании «большой тройки». Еще в начале XX века Генри Форд хвастался удовлетворенностью своих сотрудников. Действительно, в больших компаниях удовлетворенный и лояльный сотрудник может довести до предела эффективности свою работу и (через коммуникацию и лояльность всех) работу своих коллег. Действительно, это эффективно. Пока не грянули перемены.
Удовлетворенный сотрудник не видит угроз, не может противостоять им, ведь он привык к своей удовлетворенности. В виду неизбежных перемен, он будет до конца пытаться жить и работать по-старому. Этим он и «угробит» компанию. Но это не означает, что неудовлетворенный ее не угробит! Но он хотя бы попытается, как говорил герой Джека Николсона в «Полете над гнездом кукушки».
Не будем идеализировать неудовлетворенного сотрудника! Это неприятный в общении, подчас грубый и равнодушный к коллегам человек. С ним трудно найти общий язык, он нелюбим коллективом. Но зато он мотивированный сотрудник, и мотивированный не только и не столько деньгами. Если подобрать для него подходящую роль, он принесет много пользы своей активностью. А что могут удовлетворенные? Разве они могут создать новый дизайн? Вывести новую торговую марку? Придумать что-то новое, креативное? Увы, нам кажется, нет.
Так какой же сотрудник предпочтительней? Вернее, к чему следует стремиться компании?
Нам кажется, что хочет она того или нет, компания всегда будет стремиться к тому, чтобы ее сотрудники были удовлетворены. Она будет прописывать это стремление, явно или неявно, в своих показателях. Она будет доказывать людям, что быть удовлетворенным – их цель и одна из целей компании. Но это не так. Это цель людей в компании, но это не цель компании – удовлетворять сотрудников. Цель компании – зарабатывать деньги и расти. Удовлетворенность здесь ни при чем. Компания нуждается в удовлетворенных сотрудниках потому, что с ними легче работать. Не нужно прописывать регламенты – все и так поддерживают друг друга. Не надо организовывать менеджмент на основе мотивации, то есть удовлетворения неудовлетворенности, – все и так удовлетворены и сделают все, что ни попросишь (так кажется компании).
Когда компания знает наперед, что ей делать, тогда удовлетворенность сотрудника – ее благо. Но часто ли так бывает? Кто, как ни сотрудники, выдают идеи, совершают невозможное и добиваются впечатляющих показателей? Это делают удовлетворенные?
Говоря о стремлении повышать удовлетворенность сотрудников, компании постепенно пилят сук, на котором сидят. Им не приходит в голову, что нужно не увеличение удовлетворенности, а лишь некий приемлемый ее уровень. А для того, чтобы двигаться вперед, нужна и определенная степень неудовлетворенности.
На финальном рисунке мы видим проекции черепов неандертальца и кроманьонца. Не знаем, кого напоминает кроманьонец (справа), но неандерталец (слева) – точно знаем кого. Удовлетворенного сотрудника.
Заключение
Суть мотивации состоит в создании внутриличностного разрыва, который представляет собой умеренный психологический дискомфорт от представления сложного пути, который нужно пройти для роста, а так же предвкушения удовлетворения в тот момент, когда путь будет пройден. Но, с другой стороны, удовлетворения от уже проделанного пути. Назвать такого человека удовлетворенным сложно, так как именно сила внутриличностного разрыва и его конструктивность определяет силу мотивации. Таким образом, устраняя данный разрыв, мы получим снижение мотивации. К сожалению, про «высокую эффективность» немотивированных сотрудников здесь поговорить уже не получится, поэтому оставляем эту тему для ваших рассуждений.
Вывод из всего этого можно сделать такой: сотрудник будет в чем-то удовлетворен, в чем-то – нет. Главное – он будет двигаться вперед без остановки. А это и есть лучший вариант для него и для компании.
P.S. Антропологические сведения о неандертальцах и кроманьонцах отражают не мнение авторов, а общепринятую гипотезу. Как известно, кроманьонцы признаны за предков современного homo sapiens, в отношении же неандертальцев много неясного. Кроманьонцы действительно обнаружены, прежде всего, в холодной Европе, а неандертальцы – везде. Действительно, Центральная Африка считается родиной человека вообще.
Что касается того, кто кого истребил, то связующие звенья между неандертальцами и кроманьонцами не обнаружены. Между тем, неандертальцев 200-300 тыс. лет назад было очень много, а 50-60 тыс. лет назад – совсем мало. Куда же они исчезли?
Авторам импонирует точка зрения, что неандертальцы – это боковая ветвь, обреченная на вымирание именно потому, что они чересчур специализировались. Климат был теплым, еды было много, а когда все изменилось, они не смогли приспособиться. В этом неандертальцы очень напоминают «удовлетворенных» сотрудников, поэтому мы и осмелились начать статью с них.
