13 ошибок в премировании персонала

Когда посмотришь на существующую практику премирования в различных компаниях, то становится очень грустно и до глубины души обидно за наш российский менеджмент. Ну, сколько же можно на эту тему говорить, писать и обучать? Сейчас все руководители где-то учатся. Кто на курсах руководителей, кто на тренингах и семинарах, а кто-то даже на МВА… Чему они там учатся? Не знаю. Когда они возвращаются с обучения в родные стены своего предприятия, ничего не происходит. Наверное, это не их вина, а беда всей нашей системы управленческого образования, которая не заточена на реальные нужды бизнеса и не стимулирует руководителей внедрять полученные знания. Это касается и вопросов управления персоналом. В частности, системы оплаты труда. А если быть еще точнее, то премирования работников.

Это вопрос интересный, не оставляющий никого равнодушным. Когда затрагиваешь эту тему (да и вообще все, что связано с деньгами), люди оживляются, «просыпаются», начинают ее бурно обсуждать и не всегда в приятных выражениях по отношению к своему начальству. У каждого есть свое собственное мнение. И, как правило, оно одно на всех: «Премии маленькие, начисляют их неправильно, система премирования идиотская. В общем, все плохо, но ничего с этим не сделаешь, потому что так сложилось и никто ничего менять не собирается». Но, если мы все такие умные, тогда почему же не можем организовать по уму работу в своей организации? Начальство мешает? Но ведь они тоже считают себя умными. Кто же умнее? Короче, это тема отдельного разговора. Сейчас о другом.

Попробуем сначала понять, какие изъяны могут быть в системе премирования, какие ошибки руководители допускают наиболее часто, почему премиальный фонд – это «мертвый груз», который просто перетаскивается из бюджета компании в карманы сотрудников, но не влияет ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность, ни на что. Таких ошибок много: и крупных, и мелких, и всяких. Рассмотрим лишь основные из них. Для круглого счета пусть их будет ровно 13. С остальными разберемся позже.

1. Премии не связаны или слабо связаны с результатами работы сотрудника

Премии выплачиваются автоматически всем сотрудникам как «приложение» к должностному окладу или определяются «на глазок» руководителями данного работника. Ключевые показатели эффективности (KPI) и методика их расчета либо отсутствуют вообще, либо оторваны от системы оплаты труда.

2. Премия используется как инструмент устрашения и наказания работников

В случае невыполнения плановых показателей или каких-либо нарушений сотрудник лишается премии полностью или частично. Подобная практика приводит к боязни ошибок, напряжению, стрессам, нездоровому психологическому климату и демотивации персонала.

3. Размер премии незначителен и не стимулирует людей напрягаться сверх нормы

Чтобы премия могла хоть как-то повлиять на качество и производительность труда, ее размер должен быть не менее 20% от оклада. Это минимум. Хотя понятно, что для разных должностей соотношение оклада и премии должно быть разным.

4. Не учитывается специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников

При выборе соотношения оклада и премии. Соотношение в пользу премии целесообразно для «результатных» рабочих мест (менеджеры по сбыту, менеджеры по закупкам, логисты, рабочие). Соотношение в пользу оклада рекомендуется для функциональных рабочих мест (инженеры, бухгалтеры, экономисты, маркетологи, офис-менеджеры).

5. Большой временной «разрыв» между получением результата и выплатой премии

Если премия выплачивается один раз в конце года, то, скорее всего, в начале года люди выкладываться и напрягаться ради нее не будут.

6. Отсутствуют утвержденные плановые значения KPI

Вообще-то, премия должна выплачиваться за сверхплановые (сверхнормативные) достижения ключевых показателей эффективности. А если они не определены, тогда за что она начисляется?

7. Плановые значения показателей либо недостижимы, либо достигаются очень просто

И в том, и в другом случае у людей нет мотивации к интенсивной работе. Если норма завышена, тогда нет надежды ее достичь и превзойти. Если же норма занижена, то люди быстро ее выполняют, упираются в «потолок» и на этом успокаиваются.

8. Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения нормативов

Существует масса факторов, не зависящих от воли одного человека. Если план или норматив не выполняется, надо сначала разобраться, почему это произошло. Оценка результатов работников – это диалог между руководителем и подчиненным. И в ходе этого диалога можно получить много ценной информации.

9. Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению

Важно не только учитывать мнения работников, но и проводить объективный «разбор полетов», чтобы понять настоящие причины невыполнения планов, а главное, регулярно что-то делать для их устранения, чтобы «не наступать каждый раз на одни и те же грабли».

10. Отсутствует контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI

Как говорится, «доверяй, но проверяй». Люди несовершенны и всегда остаются людьми. Они ошибаются. Часто возникает искушение выдать желаемое за действительное. Если KPI сотрудника отслеживает непосредственный руководитель, значит, должна быть какая-то «независимая инстанция», проверяющая полученные результаты и контролирующая возможные ошибки в оценках.

11. Денежные вознаграждения не подкрепляются моральными поощрениями

Говорят, что хорошо бы моральные поощрения всегда подкреплять денежными выплатами. Конечно, это неплохо. Никто не откажется. Но не всегда есть такая возможность. Но обратное тоже верно! Эффект от получения премии будет во сто крат выше, если руководитель хотя бы похвалит своего подчиненного за хорошую работу. Желательно, публично.

12. Оценка и премирование проводятся по ошибочным показателям эффективности

Это даже не одна ошибка, а целый веер ошибок. Методически все может быть правильно и безупречно. Но оценка и премирование сотрудников могут проводиться просто не по тем показателям. Тогда пропадает всякий смысл в управлении. Какие же ошибки в выборе показателей встречаются наиболее часто? Для краткости я их просто перечислю.

  • Показатели эффективности сотрудников и подразделений не соответствуют стратегическим и оперативным целям компании. А потом удивляемся: все свои показатели выполняют, а цели фирмы почему-то не достигаются?
  • Для расчета премии используются «окладные» показатели. Это показатели, которые должны выполняться «по умолчанию» на 100%. По ним нельзя установить «сверхплановые» значения. Например, нельзя соблюдать технику безопасности на 98%. Последствия могут быть печальными. За выполнение норматива по этим показателям сотрудник получает должностной оклад.
  • Премия рассчитывается только по количественным результатам работы. Часто забываем про качественные показатели. Количественные KPI – это, как правило, конечные результаты. А качественные – это факторы успеха, точки роста. Их важно держать под контролем.
  • Премия рассчитывается только по индивидуальным результатам работы. В результате получаем внутреннюю конкуренцию, конфликтность, автаркию, отсутствие командности и взаимодействия. В большинстве случаев обязательно должны быть командные KPI.
  • В разработке KPI работников и подразделений не участвуют их внутренние клиенты (непосредственные руководители и подчиненные, руководители и сотрудники смежных подразделений, другие работники).
  • Неуправляемые показатели – значения KPI не зависят или мало зависят от усилий работника.

13. Для расчета премии используются абсурдные или несовершенные методики

Другая ситуация – показатели правильные, но методика… Премия может рассчитываться неправильно по правильным показателям эффективности. Хотя, чаще всего, встречаются изъяны и там, и там. Каких же методических ошибок следует избегать и остерегаться? Снова перечислю.

  • Для премирования сотрудников используется слишком много показателей и/или непонятные для людей методики расчета премии.
  • Размер премии «привязан» к абсолютным значениям показателей эффективности. Нарушается первое «золотое правило» оплаты по результатам: «Премия должна выплачиваться не за абсолютное, а за сверхнормативное значение показателя!».
  • Набор показателей задан жестко «на все случаи жизни». Все вокруг меняется, а показатели остаются прежними. Состав KPI должен быть гибким и подбираться по ситуации.
  • Не устанавливаются приоритеты в целях подразделения или работника. Это тоже к вопросу о гибкости KPI. Устанавливать приоритеты можно через относительную важность показателей.
  • Методика премирования не совершенствуется. Без комментариев. В организации все должно меняться и совершенствоваться.
  • Не устанавливаются целевые, сверхнормативные значения показателей. Кроме планов должны быть еще и цели. Это очень хорошо мобилизует. Работает психологический феномен – «якорный» эффект. Сотрудники видят перспективы роста, тогда и планы выполняются чаще.
  • Отсутствует документ, регламентирующий расчет премий сотрудников. Иначе, в подразделениях создаются локальные, доморощенные методики. Их пишут «на коленке» самые инициативные руководители подразделений для себя. Хотя это лучше, чем ничего.

Что тут еще скажешь? С этими ошибками надо бороться. Они убивают мотивацию. Они пожирают деньги. Они мешают организации быть эффективной. У меня свой опыт и убеждения. У вас – свои. Вы можете со мной в чем-то не согласиться, и это хорошо, но сути дела это не изменит. Поспорим и разойдемся. А ошибки останутся. Не хотелось бы. Поэтому давайте меньше спорить, а уже на следующий день возьмем и что-то сделаем. Например, исправим хотя бы одну ошибку. Хотя бы в голове, а потом уже на практике в своей компании. И так каждый день, тринадцать дней подряд. Утопия? Отнюдь. Проверено. Работает.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 28 апреля 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Москва

Любопытно.

2 ошибка - а почему бы и нет? Я думаю, что зачислять это в ошибку - то же ошибка. И к сожалению теорией не объяснить - почему. Это менеджмент. А в менеджменте, как и в пословицах, на каждое правило существует антиправило и все они работают.

8-я тоже не всегда ошибка. Порой очень опасно слушать объяснения. 1001 причину придумают - только бы не работать.

Аналитик, Москва
Продолжу. Некоторые ошибки имеют сходные причины. Например, 1 и 3-я ошибка по моему разумению - из одного корня, только проявления разные. Также 1 и 4-я. также 6,7,10 и 12. А из 13 следует 1 ошибка. Итого у меня получилось 13-->1-->{3,4} {6, 7, 10, 12} 2 - вычеркнул 5 - да 8 - вычеркнул 9 - да 11 - может быть. Моральные поощрения лучше делать раньше, а потом их подкреплять деньгами. Пять с половиной ошибок. 5,5 То же красивое сочетание. Для читателей. Я нисколько не оспариваю 13 ошибок, которые нашел автор...
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Николай Лумпов пишет: Продолжу. Некоторые ошибки имеют сходные причины. Например, 1 и 3-я ошибка по моему разумению - из одного корня, только проявления разные. Также 1 и 4-я. также 6,7,10 и 12. А из 13 следует 1 ошибка. Итого у меня получилось 13-->1-->{3,4} {6, 7, 10, 12} 2 - вычеркнул 5 - да 8 - вычеркнул 9 - да 11 - может быть. Моральные поощрения лучше делать раньше, а потом их подкреплять деньгами. Пять с половиной ошибок. 5,5 То же красивое сочетание. Для читателей. Я нисколько не оспариваю 13 ошибок, которые нашел автор...
Спасибо за интересный анализ.
Менеджер, Киров

29-го ночью прописывала денежную мотивацию для сотрудников своего отдела продаж. Сегодня читаю статью. Пара вопросов на обсуждение:
- ''Вторая ошибка. Премия используется как инструмент устрашения и наказания работников.
В случае невыполнения плановых (нормативных) значений показателей или каких-либо нарушений сотрудник лишается премии полностью или частично. Подобная практика приводит к боязни ошибок, напряжению, стрессам, нездоровому психологическому климату и демотивации персонала.'' - выполнение плана должно быть, иначе фирма не достигнет точки безубыточности - последствия плачевны. Если не привязывать премию к выполнению плана, то как замотивировать людей план выполнить?
- ''Восьмая ошибка. Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения планов и нормативов.'' - руководитель не идиот и не мечтатель - когда ставится план, учитывается, что будет возможность его выполнить и перевыполнить. Если план не выполнен, работник найдет 1000 и 1 причину почему его нельзя было сделать. Может целесообразно не лишать сотрудника премии в том случае, если он нашел причину невыполнения, составил план исправления ситуации и следует ему? Только как это прописать в цифрах и процентах?
- ''• Для премирования сотрудников используется слишком много показателей и/или непонятные для людей методики расчета премии'' - по-моему если система мотивации вынесена на обсуждение и разъяснено с какой целью введены те или иные качественные и количественные оценки работы, неодопонимания методики быть не должно - в идеале сотрудники воспримут методику премирования, как собственную разработку и будут соответствовать требуемым положительным ожиданиям. А согласовываете ли Вы систему премирования с самими подчиненными или доводите по факту под роспись?

В целом, спасибо автору за предоставленную пищу для размышления. Чему бы нас ни учили ВУЗы, а повторение пройденного не помешает)))

Аналитик, Казахстан

Да чему там учатся все эти топы, что в итоге все сводится к субъективизму и мотивации ноль. KPI сейчас служит для них очередной дубинкой.

Директор по продажам, Москва

'' Премия рассчитывается только по индивидуальным результатам работы. В результате получаем внутреннюю конкуренцию, конфликтность, автаркию, отсутствие командности и взаимодействия. В большинстве случаев обязательно должны быть командные KPI. '' отдел продаж, пять выездных менеджеров - пыталась вводить дополнительный бонус за командный результат - в итоге получила дубинку, наказывающую лучших менеджеров за то, что худшие не выполнили план. в реальности каждый из них не зависит от результата коллеги- и совсем другая ситуация в отделе продаж, отрабатывающем вход.

Евгений Чивилев Евгений Чивилев Директор по работе с клиентами, Москва
[COLOR=blue=blue]Ирина Пестова[/COLOR] - после вашего сообщения так и хочется сказать: ''Чудны дела твои, Господи!''. Скажите - почему вы перекладываете ответственность за кривое планирование на продажника? Не вам ли знать, что в 99% случаев потенциальные плановые показатели выставляются настолько оторванными от реальности, что их достижение оказывается сродни трилогии ''Миссия невыполнима''. В данной ситуации, как мне видится и как опробовано мной же многократно, наилучшим вариантом будет обратная оценка качества планирования с последующей корерктировкой, а не ''наказание невиновных и поощрение непричастных''. Что же до конкретики ''А как же ещё наказывать, если не выполнил?'', то этим вопросом вы меня вообще сразили наповал. Если не в курсе - отвечаю: никак не наказывать!!! Постройте систему мотивации так, чтобы в любом случае премирование было. В простейшем случае - различные уровни плановых показателей соответствуют различным уровням вознаграждения. Как говорится: всё гениальное - просто 8)
Технический директор, Москва
Евгений Чивилев, а можно ещё более просто? :) Например, возьмём один KPI из системы. Сейчас так: его план - 10 его факт. - 5 его вес - 20% итого, товарищ (при выполнении остальных KPI согласно плану) недополучает 10% премии. Вы предлагаете тоже самое, только с ног на голову? Т.е. переименовать ''недополучает 10% премии'' в ''получает 10% премии''? :)
Управляющий директор, Москва

Систематизация материала автором - 5 баллов. Добавить хотелось бы один момент: менеджер отдела закупок закупил для продажи недоргой товар. Товар оказывается в рамках первой цены в ассортиментной матрице, есть приличная маржа. И вроде бы молодец! Но... Через небольшой промежуток времени оказывается, что товар без сервисной поддержки или надежность его ''ниже плинтуса''...Товар тихо и медленно аккумулируется в отделе рекламаций, клиентам делают обмен или возврат денег. Активы по этому товару растут и позже идут в списание, убытки, потери компании. И в подавляющем большинстве компаний менедер-закупант за это ответственности не несет !!!! KPI процесса движения товара оказывается не замкнут.... Ведь закупант свое дело сделал...А то, что в контракте или договоре процесс брака не застолбил, не определил, или сервис нормальный не предусмотрел никто и не заметит быстро...

Младший партнер, Москва

Олег, я что-то не понял, а почему если сотрудник за невыполнение плановых показателей лишается премии, то это вы считаете ошибкой? Вы сами же пишете дальше, что премия - это вознаграждение за СВЕРХнормативную работу. А если работник не выполняет нормативы - то за что ему тогда премию платить?

Может вы имели в виду, что лишение премии нельзя использовать в качестве инструмента устрашения?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.