Почему ваши сотрудники работают неэффективно

Кого из руководителей не беспокоит проблема низкой эффективности работы персонала в компании? Думаю, у всех топ-менеджеров и бизнесменов этот вопрос в разной степени вызывает озабоченность. А когда кризис, внешний или внутренний, начинает снижать рентабельность продукции или услуг компании, и доходы владельцев снижаются, он выходит на первый план.

Что такое эффективность персонала?

Под эффективностью в любом процессе (деле) понимается соотношение между вложенными ресурсами (затратами) и единицей количественного и качественного результата на выходе процесса. В случае с понятием «эффективность персонала» ресурсом является сам сотрудник, а точнее сказать, рабочее время, за которое он выдает требуемый результат с заданными параметрами качества. Ведь время работы сотрудника – это тот самый ресурс компании, который она оплачивает, рассчитывая взамен получить определенный результат. И чем меньше времени сотрудник тратит на получение результата, тем эффективнее будет считаться его работа.

Из сказанного выше мы можем сформулировать цель, к которой должны стремиться, работая над повышением эффективности персонала: минимизировать затраты рабочего времени сотрудника, за которое он должен выдавать результат должного качества и в требуемом количестве.

Система управления «Матрица эффективности персонала»


На рисунке схематично представлен верхний уровень системы «Матрица эффективности персонала» в виде ключевых ее элементов. Как же связаны представленные элементы с эффективностью персонала или, иначе говоря, с минимизацией времени на получение результата? Все просто:

1. Если сотрудник на работе имеет цель, то он знает, к чему ему нужно стремиться, и не будет отвлекаться на непрофильную деятельность.

2. Если сотруднику будут доступны необходимые ресурсы, то он не будет тратить время на их поиск и получение.

3. Если сотрудник будет мотивирован к достижению цели, то он будет искать кратчайшие пути ее достижения.

4. Если окружающая сотрудника среда будет благоприятна, то он не будет тратить время на преодоление различных барьеров (физических или эмоциональных) на пути к цели.

5. Если сотрудник будет иметь соответствующие компетенции, то он не будет тратить время на поиск или разработку самого оптимально метода достижения цели.

Данные условия высокой эффективности одинаково подходят для каждого человека и в личной жизни и в профессиональной деятельности. Я предлагаю каждому читателю пропустить сквозь призму описанных элементов любое из достижений или неудач в своей жизни. В любом случае, вы увидите связь полученного результата с описанными элементами. Если вам удалось добиться чего-либо быстро, значит, вы были обеспечены (или обеспечили себя сами) всеми необходимыми элементами матрицы. Если вы чего-либо не добились или добились, но потратили на это много времени, значит, у вас были недостатки в некоторых элементах матрицы.

Аналогичным образом матрица эффективности персонала может существовать как матрица эффективности компании или матрица эффективности государства, только с некоторыми доработками. Чем правильнее выстроена матрица эффективности в отношении персонала или компании, или государства, тем эффективнее будет работать и развиваться каждый из ее объектов: персонал, компания, государство.

Почему персонал не вкладывает душу в компанию, как владелец?

Владелец-бизнесмен всегда целеустремлен и мотивирован, что толкает его на обеспечение своего бизнеса необходимыми компетенциями, ресурсами и соответствующей средой. Точно с таким же отношением к бизнесу могут работать и его компаньоны. И ключевым двигателем их стремления к главной цели бизнеса является удовольствие от того, что они обеспечили полезность своей идеи для клиентов и ее прибыльность для себя. Но бизнесмен не понимает, что наемный персонал более низкого уровня иерархии имеет своей конечной целью лишь получение денежных средств. Думая неверно, бизнесмен всегда ищет персонал в надежде, что тот с душой будет сам стремиться к главной цели компании и самостоятельно обеспечивать себя средой, ресурсами, компетенциями, целями и даже мотивацией. Это в принципе возможно, но лишь для того персонала, у которого на первый план выходят такие мотивирующие факторы, как самореализация, признание, развитие. Количество таких сотрудников в компании, как правило, ограничено. Остальные же зажаты в рамки своего отдела и ограничены степенью свободы своего начальства. Поэтому для львиной доли персонала приоритетным мотивирующим фактором является размер заработной платы. Причина такого рвения к деньгам и безразличия к идеям бизнесменов кроется в уравниловке в период социализма и в искаженном восприятии бизнеса и бизнесмена в 1990-е.

Первый вывод. Бизнесменам нужно научиться давать больше свободы менеджменту в методах достижения цели компании, ставя ему четкие цели и ключевые показатели. Одновременно на этой основе рационально выстраивать мотивационные системы, чтобы у персонала зародилось то же понимание, что и у настоящего бизнесмена: деньги достаются только упорным и эффективным трудом, как умственным, так и физическим. В наших людях с помощью правильно выстроенных систем оплаты труда нужно формировать ген эффективности и трудолюбия. Чем не цель?

Второй вывод. Бизнесмену нужно понять, что рядовой персонал не готов сам себя обеспечивать целями, мотивацией, ресурсами, знаниями, средой, которые позволят ему работать эффективно с точки зрения компании. Коллеги, поймите, формула эффективности для рядового сотрудника на постсоветском пространстве такая же, как и для вас: получить больше денег за меньший труд. А системы оплаты труда с окладами и (или) косвенно связанными с результатом премиями только помогают ему в этом. Ярким тому доказательством является десятикратный рост размеров заработных плат за 15 лет с 2000-го года при практически нулевом росте производительности труда. Наши работники умело использовали низкую компетенцию компаний в области управления персоналом и выжали из них все, что можно было, съев львиную долю рентабельности, которую многие компенсировали простым способом – повышением цен на свои товары и услуги.

Третий вывод. Бизнесмену и высшему менеджменту нужно обеспечивать своих подчиненных всеми элементами матрицы эффективности, после чего справедливо и жестко требовать результат труда. А чтобы у персонала на корню отбить желание эффективно работать только в свою пользу – переводить его на мотивирующие системы оплаты труда, которые очень жестко связаны с эффективностью работы. Причем материальная мотивация с учетом сказанного выше имеет крайне важное значение в повышении эффективности работы бывшего советского человека.

Диагностика проблем по методу «Пять почему»

Используя метод Сакити Тоёта «Пять почему», проведем диагностику первопричин низкой эффективности работы персонала по матрице эффективности, или первопричин чрезмерных временных затрат сотрудников на получение любого результата, говоря другим языком. И вместе с этим найдем корень проблемы.

Найдем первую причину низкой эффективности труда персонала, отвечая на следующие вопросы:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что они не хотят работать эффективно.

2. Почему сотрудники не хотят работать эффективно? – Потому что им мало платят (одна из возможных веток развития), или в организации не выстроена система нематериальной мотивации (вторая ветка).

3. Почему им мало платят? – Потому что руководителю кажется, что они плохо работают.

4. Почему руководителю кажется, что сотрудники плохо работают? – Потому что руководитель оценивает труд сотрудников по косвенным показателям.

5. Почему результат работы сотрудников руководитель оценивает по косвенным показателям? – Потому что у руководителя нет четкой системы по учету показателей работы сотрудников и как следствие нет возможности выстроить эффективную систему оплаты труда персонала.

Представленный каскад вопросов показывает, что причина кроется в отсутствии системы мотивации (в данном случае материальной), которую сотруднику должен создать его руководитель (или любой другой ответственный за это в компании специалист).

Найдем вторую причину:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что цель их деятельности не синхронизирована с целью компании.

2. Почему цель деятельности сотрудников не синхронизирована с целью компании? – Потому что руководством компании не была проведена декомпозиция целей компании до целей каждого сотрудника, а заданные числовые показатели не гарантируют ее достижения и являются косвенными по отношению к целям.

Вторая причина низкой эффективности работы персонала – это отсутствие у персонала синхронизированных целей и их прямых показателей, которые гарантировали бы достижение цели компании и которые должен был сформулировать непосредственный руководитель.

Найдем третью причину:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что они не знают, как работать эффективно.

2. Почему сотрудники не знают, как работать эффективно? – Потому что у них отсутствует требуемая компетенция, а в компании отсутствуют единые стандарты обучения и оценки результативности обучения. Процесс обучения в лучшем случае возложен на лиц, хорошо владеющих знаниями, но не заинтересованных в результате обучения.

3. Почему отсутствуют стандарты обучения и оценки результативности обучения? – Потому что руководитель не считает себя ответственным за результативность обучения и ему проще объяснить низкий уровень эффективности сотрудника нежеланием последнего обучаться и недостатком базовых навыков.

Третья причина – это недостаток компетенций, знаний, навыков, которыми должен обладать персонал и о наличии которых должен был позаботиться его непосредственный руководитель.

Найдем четвертую причину:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что ресурсы, используемые персоналом в работе, устарели и требуют обновления или замены на новые, более эффективные.

2. Почему сотрудники используют устаревшие ресурсы в работе? – Потому что компания пытается экономить на всем, выжимая максимум из недорогих и как следствие низкоэффективных ресурсов в работе персонала. А руководитель не несет ответственности за эффективность ресурсной базы его подчиненных и не может обосновать вышестоящему руководству экономическую целесообразность замены или модернизации ресурсов.

Четвертая причина низкой эффективности работы персонала – недостаток или труднодоступность эффективных ресурсов (материальных, финансовых, информационных), которые персонал использует в своей работе.

Найдем пятую причину:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что руководитель одного отдела не может повлиять на работу смежного отдела, который постоянно задерживает поставку сырья, из-за чего у сотрудников первого отдела часто случаются простои в работе.

2. Почему руководитель отдела не может повлиять на качество работы смежного отдела? – Потому что в компании выстроена функциональная система управления, несмотря на то что все ее отделы встроены в цепочку единого процесса обслуживания клиента.

Пятая причина – это неблагоприятная среда (система ценностей), которая мешает эффективной работе персонала и которую должен создавать непосредственный руководитель для своего персонала.

В представленных каскадах отражена лишь малая часть возможных вариантов ответов на ставящиеся вопросы и скрытых проблем, снижающих эффективность работы персонала в компании. Но по какому бы из вариантов мы ни развивали наши рассуждения, все равно придем к одному из пяти указанных элементов матрицы эффективности персонала и к руководителю участка/ отдела/ подразделения/ департамента/ компании, которому бы стоило позаботиться о наличии данных элементов у своих подчиненных.

Что делать?

Суть всех проявленных первопричин низкой эффективности работы персонала и их связь с элементами матрицы эффективности персонала указывают на то, что причина скрыта в том человеке, который стоит над сотрудником.

1. Проведите в компании декомпозицию целей по любой из современных методик и определите правильные некосвенные числовые показатели для них.

2. Создайте тонко настроенную мотивационную систему в компании. Львиную ее долю реализуйте в виде мотивационной системы оплаты труда персонала, которая должна быть очень жестко связана с показателями целей и результативностью работы. Тут главное не промахнуться с показателями и не направить персонал в активную работу ради работы!

3. Возьмите на себя ответственность за наличие у вашего подчиненного всех элементов матрицы эффективности и работайте над этим постоянно. И не важно, на каком уровне иерархии вы как менеджер (управленец) располагаетесь. Пусть показатель эффективности работы подчиненных вам сотрудников определяет ваш уровень компетенции как управленца.

  • Если у вашего подчиненного установлены неверные цели или показатели, которые увели его в сторону от главной цели компании – это ваше упущение, и вы несете за это ответственность. Меняйте цели и показатели.
  • Недостаток у вашего подчиненного компетенций для достижения поставленной цели – ваше упущение. Вы несете за это ответственность! Ведь вы допустили его к работе. Обеспечьте получение сотрудником необходимых компетенций или же наймите другого сотрудника, уже их имеющего.
  • Отсутствие ресурсов у вашего подчиненного или затрудненный механизм их получения – это тоже ваше упущение, и вы несете за это ответственность. Предоставьте максимальную доступность требуемых ресурсов для сотрудника и устраните все барьеры на пути их получения.
  • Если под ваше управление приходят сотрудники, которые не умеют или не хотят выдавать требуемый результат – это ваше упущение, и вы несете за это ответственность. Вы создали среду, которая привлекает ненужных компании сотрудников и отталкивает нужных. Руководители часто перекладывают ответственность за сотрудников на HR-службы. Ерунда. Работники кадровых служб занимаются предоставлением инструментов и профессиональной помощи, а не наоборот.
  • Если у ваших подчиненных есть все, что перечислено выше, но они не работают в полную силу – это опять ваш просчет. Вы не создали правильную мотивацию (как нематериальную, так и материальную). Обеспечьте появление у персонала искреннего желания идти к поставленной цели! Исходя из своего опыта в области управления персоналом, я утверждаю, что материальная мотивация для населения нашей страны является определяющим фактором.

Помните – мотивация, расположенная в центре системы, зажигает у сотрудника желание отдать компании всего себя. Остальные элементы матрицы помогают ему это желание реализовать. Но поскольку сотрудник компании всегда имеет ограничительные рамки (в отличие от бизнесмена или директора) – его непосредственный руководитель всегда должен быть рядом, под рукой, чтобы обеспечивать своего подчиненного всеми элементами матрицы. Каждый менеджер на любом уровне должен иметь столько полномочий, сколько ему нужно для обеспечения своего подчиненного всеми элементами матрицы.

Какой эффект дает эта система

Кроме кратного повышения производительности и качества работ (это само собой разумеется), происходит главное изменение во взаимоотношениях между работодателем/руководителем и подчиненным. Работники и их руководители становятся на одну сторону баррикады в игре под названием «Бизнес» и сотрудничают как партнеры. Они больше не смотрят друга на друга как на дойную корову, с которой нужно выжать как можно больше, пока она дает молоко. Это позволяет создать в компании единый фронт в борьбе за ее конкурентоспособность. Сотрудники становятся Сотрудниками в истинном понимании данного слова и начинают осознавать закономерность: чем больше они вложат своего труда и знаний в компанию, тем лучше будет компании, а впоследствии и им самим.

Если между работодателем или его представителем-управленцем с одной стороны и подчиненным с другой стороны создаются партнерские отношения, то они помогают друг другу в общем деле. Если работодатель или его представитель-управленец воспринимает своих подчиненных как наемников («делай, что сказано»), то взаимоотношения между ними примут сугубо финансовый характер. Такие взаимоотношения похожи на противостояние двух групп, где одна стремится получить больше результата за меньшие деньги, а вторая ищет способы получить больше денег за меньший труд. В такой борьбе выигрывает тот, кто сможет взять в заложники своего оппонента.

Фото в анонсе: gratisography.com

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Менеджер, Волгоград

Всю статью одни анекдоты в голову лезли.

Про эффективность:

Прохожий: «Секс это болезнь, т. к. требует постельного режима». Врач: «Какая же это болезнь, если затрачивается столько сил? Это работа!» Инженер: «Какая же это работа, когда все лежат, а орудие производства стоит? Это процесс!» Адвокат: «Какой же это процесс, если один дает другому? Это взятка!» Прокурор: «Какая же это взятка, если двое удовлетворены? Это искусство!» Актриса: «Какое же это искусство, если нет зрителей? Это наука!» Профессор: «Какая же это наука, если самый паршивый студент может сделать то, что я не могу? Это сделка!» Еврей: «Вы уж меня извините, но какая же это сделка, если вкладываешь больше, а вынимаешь меньше? Это таки грабеж!»

Вы столько раз написали "Если", что если бы у бабушки был ..., она была бы дедушкой.

А в целом, научитесь нанимать и управлять (это разные компетенции). Если не ошибаюсь этому даже в ВУЗах учат!

P.S. Собственник работает НА деньги, а сотрудник ЗА деньги. Вот и все баррикады, коротко и ясно!

Аналитик, Ростов-на-Дону
Из сказанного выше мы можем сформулировать цель, к которой должны стремиться, работая над повышением эффективности персонала: минимизировать затраты рабочего времени сотрудника, за которое он должен выдавать результат должного качества и в требуемом количестве.

Нет. Максимизировать качество работы, а не минимизировать время.
Время у нас стандартизированное - 168 часов в месяц.

Директор по рекламе, Москва
Андрей Панахов пишет:
качество работы,

может кто нибудь нарисует диаграмму качества работы (включая факторы повышение производительности)

и надеюсь это не будет шейкер в который сливаются и взбиваются в нем "компетенции" "ресурсы" "цели и показатели" и "среда"

кстати для справок мотивация это психологически разбираемый фактор как следствие убежденности - помните "под старыми телегами рабочие лежат через четыре года здесь будет город сад"

Партнер, Красноярск
Кирилл Майданик пишет:
А в целом, научитесь нанимать и управлять (это разные компетенции). Если не ошибаюсь этому даже в ВУЗах учат!

Ошибаетесь. Управлять так точно не учат. Ну, а уметь при этом нанимать... сомнительный бонус.

Кирилл Майданик пишет:
P.S. Собственник работает НА деньги, а сотрудник ЗА деньги. Вот и все баррикады, коротко и ясно!

В статье как раз и даётся подсказка, как сделать так, чтобы все работали "НА", и процесс таки приносил удовольствие.

Хорошая подача материала, с упором на причинно-следственные. Что упущено - самостоятельная работа сотрудника на повышение эффективности. Без этого система неполноценна.

Директор по развитию, Москва

"Под эффективностью в любом процессе (деле) понимается соотношение между вложенными ресурсами (затратами) и единицей количественного и качественного результата на выходе процесса. "

Начнем сначала!:)

Если это определение эффективности, то что такое производительность?

Вы хотите, чтобы сотрудники были производительными или эффективными?

И поводу отношения у наемных сотрудников к бизнесу, как у собственника бизнеса.

Если бы такое отношение у них было, то уже бы стали собственниками:)

Соотношение потенциальных доходов и рисков у собственника настолько отличается чем у сотрудника, что обсуждать подобность их отношения, на мой взгляд, крайне затруднительно

Директор по производству, Украина

А при чтении сообщения Кирилла Майданика (от 24 июля 2017, 01:38) "в голову лезет" поговорка: «Пусти свинью за стол – она и ноги на стол».

Директор по производству, Украина

>>> … Под эффективностью в любом процессе (деле) понимается соотношение между вложенными ресурсами (затратами) и единицей количественного и качественного результата на выходе процесса

Наоборот. Эффективность – это отношение результата к затратам.

>>> … цель, к которой должны стремиться, работая над повышением эффективности персонала: минимизировать затраты рабочего времени сотрудника, за которое он должен выдавать результат должного качества и в требуемом количестве.

Отнюдь! Цель – максимум значения отношения результата к затратам.

>>> … Матрица эффективности персонала

Во-первых, это не матрица. Матрица – это понятие из математики. Там оно обозначает числовое множество, имеющее «двумерную» организацию. А то, что автор назвал «матрицей эффективности персонала» – это схема, представляющая факторы, влияющие на мотивацию персонала.

Во-вторых, пункты описания «матрицы …» должны совпадать с нумерацией факторов на схеме.

В-третьих, схема факторов – не полная. В ней отсутствует самый важный фактор, влияющий на мотивацию – стремление работника к самореализации.

В-четвёртых, п.3 пояснения «матрицы …» «не вписывается» в саму «матрицу …».

>>> … Аналогичным образом матрица эффективности персонала может существовать как матрица эффективности компании или матрица эффективности государства, только с некоторыми доработками

Это спекулятивное расширительное толкования «матрицы …».

>>> … Но бизнесмен не понимает, что наемный персонал более низкого уровня иерархии имеет своей конечной целью лишь получение денежных средств

Вот откуда автор знает, что «бизнесмен не понимает»?

>>> … бизнесмен всегда ищет персонал в надежде, что тот с душой будет сам стремиться к главной цели компании и самостоятельно обеспечивать себя средой, ресурсами, компетенциями, целями и даже мотивацией.

Самостоятельно обеспечивать? – Счас! За какие бабки?

>>> … Это в принципе возможно, но лишь для того персонала, у которого на первый план выходят такие мотивирующие факторы, как самореализация, признание, развитие.

Вот это правильно. Именно такой персонал активно определяет необходимые ресурсы и добивается их от бизнесмена.

>>> … для львиной доли персонала приоритетным мотивирующим фактором является размер заработной платы. Причина такого рвения к деньгам и безразличия к идеям бизнесменов кроется в уравниловке в период социализма и в искаженном восприятии бизнеса и бизнесмена в 1990-е.

Откуда автор знает это? Да будет ему известно, что бизнесмен держит в поле своего зрения только самого себя и свои идеи. Так почему персонал должен видеть иначе?

>>> … в выводах автор указует, что бизнесменам нужно научиться-понять-обеспечить …

Вот это по-нашему. Лично мне тоже страсть как нравиться указывать другим, что они должны делать. :)

. . .

.============================.

Короче, попытка автора к системно подойти к предмету статьи -- заметна. Но, результат попытки -- "сырой".

Директор по R&D, Москва
Андрей Панахов Системный аналитик, Ростов-на-Дону
Из сказанного выше мы можем сформулировать цель, к которой должны стремиться, работая над повышением эффективности персонала: минимизировать затраты рабочего времени сотрудника, за которое он должен выдавать результат должного качества и в требуемом количестве.

Нет. Максимизировать качество работы, а не минимизировать время.
Время у нас стандартизированное - 168 часов в месяц.

Речь идёт о том, сколько единиц результата (например, продукции) выдаёт сотрудник за эти самые 168 часов? Предположим, один некие 100 единиц, а второй - 130 таких же единиц. Значит, второй сотрудник (при соблюдении требования к качеству) минимизировал расход времени на одну единицу результата, за счёт чего он и сделал этих единиц больше, чем первый, за то же самое время - 168 часов. Что означает повышение производительности труда, а это всегда признак эффективности. Поэтому задача автором статьи сформулирована верно. Упор только на качество без учёта производительности может привести к негативным последствиям.

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Как верно замечено, эффективность - отношение результата к затратам, что означает

1. Эффективности не существует без результативности, а о результативности - молчок.

2.Эффективность рассматривается по отношению к группам затрат.

эффективность по времени - см. "Речь идёт о том, сколько единиц результата (например, продукции) выдаёт сотрудник за эти самые 168 часов" - чаще всего антагонист эффективности по финансовым затратам при равной результативности.


Директор по R&D, Москва

В целом очень правильная статья, хотя можно спорить что такое матрица строго математически, или просто многомерное измерение данного объекта. В том смысле, что этот набор измерителей, приведённый автором, хорошо помогает понять причины плохой работы персонала, и потом работать над этими причинами.



Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Вакансии (988)
Все вакансии
Цифры и факты
Услуги ЖКХ можно будет оплатить в обход управляющих компаний

Цитата дня: Управляющие компании «не смогут прикасаться к этим деньгам».

Google организует подписку на СМИ

Новость дня: Google планирует привлечение платных подписчиков для СМИ и брать за это комиссию.

​«ВКонтакте» провела хакатон

Факт дня: Сеть «ВКонтакте» провела хакатон в сфере финтеха, культуры и медиа.

«Касперский» раскроет свой код

Секрет дня: «Лаборатория Касперского» намерена раскрыть исходный код своих программ, чтобы развеять подозрения США.