Грейдирование должностей не ново для современного бизнеса. Многие руководители говорят о том, что это чуть ли не единственная оправданная система начисления окладов. Разработал ее американский ученый в 1943 году. В Россию эта система впервые пришла в 1984 году: использовалась она тогда в компании DHL. И тут может возникнуть закономерный вопрос: и это еще актуально? Да, более чем. Сегодня система грейдов активно используется в зарубежных и российских компаниях. И хотя она претерпела некоторые изменения, основная идея осталась прежней.
Кому это выгодно
В начале сразу ответим на главный вопрос: кому это выгодно? В первую очередь – руководству компании. Грейдирование позволяет ограничивать ФОТ (фонд заработной платы) с учетом экономической ситуации, позиции организации в бизнес–пространстве и ее целей. Для сотрудников это стабильность: выполняй прописанные в должностных инструкциях пункты – и будешь иметь стабильный доход. Иначе говоря, грейдирование – это своеобразная система мотивации. Сделай дело – гуляй смело.
Плюсы системы грейдирования должностей не раз описывали в разных статьях. В одной из таких статей приведен пример реального опыта вуза, где после начала экономического кризиса пересмотрели подход к назначению уровня заработных плат преподавателям, тем самым сохранив штат и решив проблему с ограничением бюджета.
Что оцениваем и кого больше ценим
Этот вопрос в той или иной постановке задает себе каждый руководитель, когда возникает необходимость оценить вклад работников в достижение результата. Элементарный пример: HR–менеджер нашел среди десятка кандидатов специалиста, который сдвинул с мертвой точки продажи, прибыль возросла. Кто ценнее, эйчар или продажник? Система грейдов позволяет четко обозначить факторы, которые влияют на ценность сотрудника по нескольким признакам, например:
Грейдинг предусматривает возможность пересечения ближайших должностей (грейдов). В итоге только что нанятый специалист отдела продаж может рассчитывать на оклад, соизмеримый с окладом руководителя HR-службы, который его нанял. Такой подход часто можно встретить в IT-компаниях, где ежемесячное вознаграждение разработчиков, не сильно отличается от окладов топ-менеджеров. Потому что в отличие от юристов или бухгалтеров они приносят компании реальный доход.
Грейдирование – это первый шаг к эффективности
В нашей стране, где сотрудники обычно отвечают за широкий круг обязанностей, важнее оценить другое – сложность выполняемой работы и ее влияние на стратегические цели компании. Для этого нужно использовать понятные сотруднику и руководству инструменты, основанные на измеримых показателях, например:
- рабочее время;
- количество задач;
- закрытые задачи на единицу времени;
- количество исполняемых функций/направлений работы.
Понять все это можно, только когда перед глазами есть точная картина рабочего дня сотрудника. Наша компания разрабатывает систему для учета рабочего времени. Поэтому мы решили посмотреть насколько будет полезен в грейдировании наш продукт. Акцент сделали на функции тайм-трекинга, которая позволяет сотрудникам вести отчетность по задачам, над которыми они работали, а статистика мониторинга рабочих компьютеров эти данные подтверждает.
Возьмем, к примеру, отдел продаж. Посмотрите, кто из сотрудников больше работает с ключевыми для вашей бизнес-модели программами и в соответствии с этим разрабатывайте грейды:
- Если главное для вас – звонки клиентам, это означает что выше в системе грейдов будут те, кто больше времени проводит за телефонными переговорами.
- Если ваш бизнес зависит от количества товаров, введенных в базу – выше в рейтинге окажутся те, кто больше всех работает с Excel и корпоративными базами данных.
- Если важнее всего презентация продукта – платите больше тем, кто чаще выезжает на встречи.
Как видите, грейдирование и тайм-трекинг могут прекрасно работать в связке, обеспечивая спокойное и контролируемое течение рабочих процессов внутри компании.
Любые перемены в организации, крупная она или нет, – это серьезный шаг, от которого зависит будущее. Высокопарно, но честно. Поэтому, делая ставки на те или иные механизмы мотивации, механизмы повышения эффективности, сначала обеспечьте системный подход в оценке потребностей компании. Это минимизирует негативные факторы, которые могут возникнуть при внедрении управленческих решений в рабочие процессы.
Понятно, что статья околорекламная, но мне продукт после ознакомления с Вашим сайтом (сделал это сейчас после прочтения) действительно стал интересен. Хотя на данный конкретный момент потребности в нем нет, довольно четко представляю ситуации, в которых он может быть мне полезен.
Есть одно большое но: любой инструмент нужно уметь использовать:)
Боюсь, что давать этот в руки многих или большинства менеджеров опасно (потому что они используют его не для анализа, а для нормирования). К сожалению, Вы в статье предлагаете именно такой подход (это понятно: собственников, которым бухгалтера и юристы "не приносят доход", приходится заманивать прибылью - а таких, наверное, на рынке большинство).
По делу что хочу сказать.
1. Чтобы менее заумно звучало, я посоветовал бы называть "градирование" (как уточнение давно существующего перевода "градация").
2. С экономической точки зрения обоснование нужно кардинально перерабатывать. Имхо, основная цель выявления "менее ключевых" звеньев - оптимизация механизмов использования ресурса (организация рабочего дня сотрудников, привлечение удаленного персонала, изменение комбинаций должностных обязанностей и т.д.), а не градация заработной платы. Пример с вузом - имхо, подтверждение в принципе неверного подхода. Но вопрос перспективный, сам некоторое время назад занимался чем-то подобным.
Учет рабочего времени полезен, поскольку позволяет оценить эффективность работы компании или подразделения в целом. Но делать какие-то выводы о личной эффективности работника (и тем более присваивать грейды сотрудникам) на основании автоматизированного учета я считаю крайне нецелесообразным.