Как создать одну команду из сотрудников разных отделов

Как повысится эффективность команды, участники которой работают не над спущенными сверху задачами, а реализуют собственные проекты и идеи? Как увлечь коллег из разных департаментов участием в общем деле, выходящем за рамки их прямых обязанностей? Ответом на эти вопросы, вставшие перед отделом по работе с персоналом ManpowerGroup в России и СНГ, стал глобальный проект The Lead Team («Команда Лидеров»).

Главная миссия этого проекта – создание культуры активного участия в развитии компании специалистов разных уровней: молодых и опытных сотрудников, менеджеров, руководителей среднего и высшего звена. Они решают задачи, находящиеся за пределами их текущего функционала: оптимизация внутренних бизнес-процессов, создание новых инструментов внутренней коммуникации, разработка новых подходов к продажам и клиентскому управлению. Все участники «Команды Лидеров» генерируют идеи, предлагают решения, отстаивают свое мнение и работают в группах над реализацией собственных проектов.

Такая командная работа очень ценна для компании: растет мотивация сотрудников, укрепляется командный дух, повышается эффективность бизнес-процессов и возможность получения быстрых результатов (quick wins). Для сотрудников участие в проекте открывает уникальные возможности: можно выйти за пределы стандартного функционала, изучить новые процессы, освоить и развить новые навыки и компетенции, поработать в команде с экспертами. Каждый участник может заявить о себе, а значит, повысить свой employee ability.

Идея таким образом организовать и вовлечь сотрудников пришла от управляющего директора ManpowerGroup в России и СНГ Хью Пайпера. Он поделился с нами опытом создания The Lead Team в ManpowerGroup UK. Замысел всем понравился, и мы приступили к его воплощению.

Сначала были определены приоритетные задачи компании и сформированы команды участников. Получилось пять направлений и пять команд: «PR и внутренние коммуникации», «Продажи и развитие бизнеса», «Управление клиентами», «Рекрутмент», «Инновационные решения». Затем руководитель каждого департамента номинировал кандидатов на включение в команды, в том числе из регионов.

Основными критериями отбора стали инициативность, проактивность, бизнес-подход, результативность. В пул попали как опытные сотрудники, так и новички – потенциальные и талантливые. Каждому из них генеральный директор отправил индивидуальное письмо с приглашением принять участие в мотивационной программе «Команда Лидеров». В письме перечислялись основные идеи проекта и был поставлен акцент на возможность внести вклад в реализацию приоритетных для компании задач. Кроме того, была проведена отдельная работа с фасилитаторами команд: директор встретился с каждым, обсудил задачи и подход к командной работе.

На первой сессии по запуску Kick off собрались все приглашенные участники, где спикеры ознакомили их со стратегическими целями компании на ближайшие три года. Участников объединили в команды и объявили фасилитаторов. Каждая из пяти команд провела по своему направлению работы мозговой штурм «Идеи и вызовы на ближайшие три месяца». Весь сгенерированный материал был собран. После сессии участники составили план действий и приступили к его воплощению.

Под лозунгом «Действуй быстрее, действуй иначе» команды буквально ринулись в бой. Они собирались для работы над своими задачами каждую неделю. Азарт, соревновательный дух, стремление победить стали хорошими драйверами для сотрудников как в Москве, так и в регионах. Проект «Команда Лидеров» стал привлекательным для многих в компании, так как участие в нем означало быть в центре событий и ярче влиять на результаты компании, чем просто выполняя свой обычный функционал.

Уже через три месяца на второй сессии проекта команды показали так называемые quick wins, свои первые быстрые результаты: был запущен интранет, создан новый дизайн и контент вебсайта, разработан новый подход к клиентской работе, проведен День продаж, запущен новый сервисный продукт.

Выездные встречи «Команды Лидеров», на которых подводились итоги сделанного, проводились каждый квартал. И каждый раз к командам присоединялись новые участники команд, ставились новые приоритетные задачи.

Каковы сильные и слабые стороны проекта «Команда Лидеров»? Что было сделано правильно?

  • Ставка на сильного харизматичного лидера, который может повести за собой людей. В нашем случае им стал управляющий директор, и это оправдало себя полностью.
  • В команды были привлечены молодые инициативные специалисты. Предпочтение отдавалось именно им, а не опытным экспертам.
  • Все сессии проекта проводились вне офиса: это был хорошо оборудованный конференц-холл в достойном месте.
  • В летний период мотивация участников проекта была подкреплена зажигательным тимбилдингом на природе.
  • Был создан общедоступный ресурс в Google+, где каждый мог ознакомиться с материалами и планом действий любой команды.

Какие возникли трудности?

  • Был упущен момент, когда нужно было подогреть мотивацию и драйв участников. Первые три месяца жизни проекта активность и вовлеченность была пиковая, все стремились показать результаты, присутствовал даже соревновательный дух. Но после презентации первых достижений активность резко упала, участники погрузились в текущие дела. Фасилитаторы начали жаловаться на занятость и неприоритетность целей, связанных с «Командой Лидеров».
  • Продвигаться работе участников мешал неотлаженный механизм согласования решений с руководством компании. Поэтому некоторые интересные идеи и решения не развивались и умирали, не дойдя до ступени согласования.

Две эти проблемы были решены после перезапуска проекта в новом формате. Каждая команда получила конкретную задачу и срок ее реализации, а в помощь – наставника, одного из членов совета директоров. Наставник помогал команде идти в нужном направлении, привлекал ресурсы, согласовывал предложенные решения. Например, перед командой «Рекрутмент» была поставлена амбициозная задача – разработать и запустить для клиента услугу RPO (аутсорсинг рекрутмента). Она справилась и успешно реализовала проект.

Главная ценность «Команды Лидеров» – в кроссфунциональном взаимодействии, которое дает сотруднику шанс проявить себя независимо от уровня и названия должности, быть полезным в реализации задач, не связанных с его прямыми должностными обязанностями. Такой разрыв стереотипов и выход за рамки привычного стимулирует драйв и инновации, раскрывает таланты и заражает всех энтузиазмом.

При этом уровень мотивации каждого человека в проекте напрямую зависит от того, удается ли членам команды добиться единого взгляда на дело, которым она занимается. Единые цели и критерии эффективности – ключ к достижению нужного результата.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Красиво написанная статья, но опять никакой конкретики.

Первый вопрос, который у меня возник:

Кто, как и на основании каких критериев, формировал группы и назначал их руководителей (термин "Фасилитатор", мне старому ретрограду, немного режет слух)?

Также в статье совершенно не раскрыт вопрос:

Кто, как и на основании каких критериев анализировал идеи членов групп, отсеивал "зерна от плевел" и принимал решении об их внедрении?

Ну, и ничего не сказано о "морковке", т.е. о том, что в реальности получили сотрудники от участия в этой программе, был ли кто-то из них премирован, продвинут по служебной лестнице и т.д. и т.п.

Партнер, Новосибирск

Единственный способ создать команду, это создать большой клуб свингеров в самой компании.

К примеру всем известно, что в любой администрации, включая президентской это нормальное явление! Это поощряется и приветствуется. Так что если ваша супруга или муж чиновники, то знайте об этом, повышение по службе там происходит именно, через секс, редко по умственным способностям, часто за деньги.

Просто я не готов быть директором внутреннего публичного дома в моей компании. Но других методов не существует.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Хотелось бы от автора услышать - что имеется в виду, когда используется термин команда. Почему не просто коллектив?

Системный аналитик, Ростов-на-Дону

Здравствуйте!
Если честно, очень интересные тема и материал.
По абзацам.
Классная идея.
Дальше типичная западно-ориентированная бюрократия отбора "напиши письмо директору о том, какой ты проактивный и хочешь поучаствовать в новой идее" и лозунгами аля макдоднальдс (извините).
В целом сложилось впечатление, что был реализован хороший тимбилдинг. Но для тимбилдинга, имхо, вопрос - избирательность. Те, кто не попал в команды, мог ощутить негативный эффект, который мог перевесить многие преимущества проекта.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Академия CiBest подготовила тест на проверку грамотности по внутреннему аудиту

Вы сможете оценить свои способности работать внутренним аудитором, искать и находить слабые места в компании.

В ЦНТИ Прогресс прошел семинар по сложным вопросам кадрового делопроизводства

Валентина Андреева провела семинар по новеллам трудового законодательства для слушателей ЦНТИ Прогресс.

МРЦ запустил набор на курсы для поступающих на Президентскую программу

Программы «Бизнес-проектирование» и «Деловой английский язык» разработаны с учетом критериев оценки кандидатов при прохождении конкурсных испытаний.


Компания Columbus автоматизировала передачу данных в сети магазинов «Гроздь»
Cеть начала работу со специализированным ПО для передачи данных в Единую государственную автоматизированную информационную систему (ЕГАИС).