Наем топ-менеджера с гарантией от двух лет

Наем топ-менеджера с гарантией от двух лет

Безусловно, для любой организации самой болезненной проблемой является текучесть руководящих кадров. Ведь только через год работы руководитель выходит на ожидаемый уровень эффективности и только через полтора года можно говорить о том, что полученные результаты являются следствием его деятельности, а не продолжением успехов предшественника. А если каждый год в компании меняется, например, финансовый или коммерческий директор – это не только не позволяет компании развиваться, но и создает угрозу ее финансовой безопасности.

Ошибки при найме топ-менеджеров встречаются довольно часто, ведь необходимо учесть множество факторов: качество профессионального опыта кандидата; личностные особенности, ценности, мотивацию в деятельности; соответствие корпоративной культуре и сложившемуся в компании стилю управления; роль в топ-команде. Чтобы снизить риски, необходимо отнестись к найму ключевых сотрудников как к технологичному, управляемому бизнес-процессу, состоящему из ряда этапов:

1. Этап формирования требований к должности.

2. Этап привлечения кандидата.

3. Этап отбора кандидата.

4. Контрактинг.

5. Адаптация в должности.

Остановимся подробно на первых трех из этапов.

1. Формирование требований к должности

Многих неудач в найме удается избежать, если уделить достаточное внимание этому этапу. По сути, это тщательное проектирование технического задания, в процессе которого учитываются и особенности самой организации, и требования к должности. На что необходимо обратить внимание при проектировании критериев отбора кандидата?


Увеличить рисунок: Top-recruitment1.jpg

Если не учитывать жизненный цикл проекта и роль в компании, на которую принимается руководитель, то сложно определить перечень компетенций, необходимых для эффективного решения поставленных перед ним задач. Например, для стартапа необходим руководитель предпринимательского типа, для этапа постановки систем управления – архитектор бизнеса с навыками разработки структур, систем, регламентов. На этапе расцвета компании может понадобиться руководитель с сильными навыками стратегического управления и опять-таки с предпринимательскими характеристиками. А это совершенно разные по знаниям, навыкам, личностным особенностям, мотивам и я-концепции кандидаты.

На этапе проектирования требований к должности редко учитываются факторы соответствия стиля руководства и ценностей кандидата сложившимся ценностям компании и корпоративной культуре. Бывают случаи, когда найм руководителя с несоответствующей компании внутренней культурой или стилем управления, по сути, ставил под угрозу само ее существование. Ценные сотрудники, не сработавшись с новым начальником, уходили, та атмосфера, которая сложилась в компании, нарушалась. Другая ситуация: топ-менеджер, проработав в компании несколько месяцев, так и не вливался в культуру и покидал компанию, сгенерировав издержки.

Хорошего профессионала можно потерять, если нет четкого представления о зоне ответственности и роли нового члена топ-команды. В этом случае на этапе описания вакансии бывает сложно четко сформулировать требования и критерии отбора. И даже если на должность принимают хорошего специалиста, то разочарование в нем может возникнуть впоследствии. При этом причиной неудовлетворительной работы сотрудника могут стать не его слабые компетенции или низкая мотивация, а некачественные результаты этапа проектирования должности. Поэтому, если структурированно описанной зоны ответственности у вас нет, не пожалейте времени на ее описание: результаты, за которые отвечает новый управленец, задачи, регулярные функции, полномочия и систему стимулирования.

Политика найма в компании влияет:

  • На подходы к вознаграждению (платим выше рынка, ниже, на уровне рынка).
  • На отношение к личностным особенностям кандидата (важны, не важны, умеренно важны).
  • На источники кандидатов (берем «своих» или «с рынка труда»).
  • На политику в области развития персонала («берем только опытных», «берем неиспорченных новичков», «выращиваем своих»).

На этапе формирования требований к должности необходимо задаться вопросом и о необходимых дополнительных ресурсах кандидата. Например, для тех, кому предстоит много командировок и стрессовых ситуаций, необходимым ресурсом будет хорошее здоровье. При открытии нового бизнеса желательно, чтобы кандидат имел обширные деловые связи. Когда в работе руководителя высок вес представительских функций, дополнительным ресурсом может быть внешность (например, в индустрии красоты).

2. Привлечение кандидатов

Данный этап направлен на повышение качества входящего потока кандидатов. В соответствии с политикой найма источником кандидатов может быть: кадровый резерв компании, рекомендации, другие компании отрасли (хедхантинг), рынок труда (через кадровое агентство или специализированные порталы).

При поиске кандидатов на рынке труда успешность данного этапа зависит от состояния рынка труда, качества самого сообщения о вакансии, от места его размещения, от репутации компании на рынке. Чтобы повысить качество потока кандидатов, необходимо провести анализ рынка труда по следующим векторам:

1. Изучить рейтинги кадровых агентств:

  • Специализация.
  • Численность.
  • Результаты.
  • Методы работы и база.
  • Наличие специальных технологий.
  • Условия договора.

2. Сделать срезы рынка по компаниям, входящим в круг вашего поиска:

  • Структура, численность.
  • Система стимулирования.

3. Оценить демографические срезы и тренды.

4. Оценить тренды спроса и предложения на рынке труда:

  • Количество специалистов (дефицит, профицит).
  • Спрос и предложение.
  • Прогноз всплеска активности кандидатов.

На основе получившегося чек-листа формируются прогнозы, ключевые факторы успеха кампании по привлечению кандидатов, а также критерии привлекательных коммуникаций.

3. Отбор кандидатов

Данный этап представляет собой систему фильтров:

Увеличить рисунок: Top-recruitment2.jpg

Самыми распространенными ошибками данного этапа являются: отбор кандидата по внешним признакам и игнорирование его личностных особенностей. Один из часто вводящих в заблуждение признаков, на который ориентируются работодатели при отборе кандидатов, – их опыт работы. Главный вопрос, который необходимо выяснить: насколько описанный в резюме опыт реален и, главное, результативен? Мы рекомендуем обращать внимание на наличие в резюме кандидата минимального цикла результативности (два года на одном месте работы для топовых позиций), а на собеседовании задавать также вопросы, позволяющие оценить навыки.

Личностные особенности кандидата также серьезным образом влияют на его успешность в должности. В частности, низкие показатели параметров «пентады эффективности» (ответственность, самостоятельность, нацеленность на результат, стрессоустойчивость, работоспособность) не позволяют руководителю эффективно работать даже при наличии хороших компетенций. Необходимо также учитывать надежность кандидата и такие деструктивные свойства его личности, как демонстративность, перфекционизм, высокомерие, асоциальность и другие.

К сожалению, личностные особенности можно выявить только с помощью специальных психодиагностических методик. Поэтому всех кандидатов на руководящие должности рекомендуется проводить через ассессмент-центры. Это одна из самых прогрессивных методик оценки кандидата, прогноз эффективности в должности с достоверностью от 62% до 84%. Результаты ассессмент-центра действительны в течение двух-трех лет.

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Сравниваю вашу цитату:
"А если каждый год в компании меняется, например, финансовый или коммерческий директор – это не только не позволяет компании развиваться, но и создает угрозу ее финансовой безопасности. "
с цитатой:
"Например, для стартапа необходим руководитель предпринимательского типа, для этапа постановки систем управления – архитектор бизнеса с навыками разработки структур, систем, регламентов. На этапе расцвета компании может понадобиться руководитель с сильными навыками стратегического управления и опять-таки с предпринимательскими характеристиками. А это совершенно разные по знаниям, навыкам, личностным особенностям, мотивам и",

и нахожу неразрешенное вами противоречие: для динамичного развития компании нужно менять ТОПОов, подбирая лучшего кандидата для текущего момента, но эта замена ухудшает устойчивость компании, ведь фазы жизненного цикла компании, в большинстве случаев, меняются чаще, чем раз в год.

Так, что делать будем?

Далее по статье - этап 3 Отбор кандидатов. Если по вашему замыслу наем происходит после испытательного срока, как указанно на схеме, то все предыдущие фильтрики можно исключить. Надежность результата станет не хуже, а себестоимость процесса выиграет на несколько порядков.

CIO, Москва

С подозрением отношусь к схемам, когда они касаются людей.
Статья интересная, но сквозь всю статью красной нитью проходит ощущение временности и случайности, рандомизации. Случайно понадобился новый топ. Надо выбрать из случайного набора людей. Случайно уточнили у генерального, а что он хочет. Ну и случайности от кандидата: случайно узнал о вакансии, случайно совпал опыт, случайно совпали симпатии...
Но самое неприятное для меня, как кандидата , в этой схеме то, что есть десяток фильтров (пассивная оборона) и ни одного активного действия. Как-то горько становится от нашей действительности.
Был у меня аналогичный случай. По одному из таких фильтров я сэкономил фирме большую часть бюджета, я уж расчитывал на бонусы...ан нет: был уволен из-за другого фильтра (несоблюдение графика работ, далеко не моя вина).

Руководитель, Новосибирск

Сергей, спасибо за Ваш комментарий. Разберемся с Вашими вопросами по порядку.

За всю нашу многолетнюю практику работы (25 лет бизнес-консультирования) мы ни разу не видели компанию, которая бы прошла фазу стартапа меньше, чем за 3 года. Фаза развития компании – обычно от 5 до 7 лет, фаза расцвета длится около 10 лет. Таким образом, в статье речь идет именно о фазах жизненного цикла.

Но Вы, безусловно, правы в том, что когда компания переходит из одного этапа в другой, например, из этапа «давай-давай» в этап «юности», как бы это ни было грустно, команду обновлять рекомендуется, потому что компании необходимо оснаститься новыми инструментами управления. Как и в фазе расцвета необходимо вводить в команду предпринимательский ресурс, иначе это не позволит компании запустить новые S-образные кривые развития.

Что касается исключения всех этапов отбора, кроме испытательного срока, - то, чаще всего, в компаниях так и происходит: кандидатов берут сразу на испытательный срок без предварительных этапов. Именно это и повышает риски несоответствия сотрудника той должности и тем задачам, на которые его нанимали. Такой подход не экономит ресурсы, а расходует:

  • цикл найма кандидата приходится повторять еще и еще раз;
  • также в расходы можно отнести оплату труда сотрудника до того момента, когда он проявил свою несостоятельность и несоответствие занимаемой должности, корпоративной культуре, стратегии компании;
  • и еще расходы - стоимость времени первого лица компании на адаптацию сотрудника, принятого на испытательный срок.

И, обратно, тщательный отбор кандидатов по фильтрам, предложенный в статье, – снижает себестоимость найма.

Руководитель, Новосибирск

Уважаемый Анатолий, благодарим за интерес, проявленный к статье!

Давайте попробуем разобраться. К сожалению, не совсем поняли, где Вы увидели акцент на случайности, потому что технология как раз предполагает очень качественный и не случайный, не рандомный, а продуманный подход к отбору кандидата.

Безусловно, если рассматривать статью с позиции кандидата, идея отбора может показаться неприятной. Однако, по нашему опыту, кандидаты, которые проходили в компаниях отбор по этой системе фильтров, выражали нам благодарность за то, что структура вопросов, заданных на разных этапах фильтра, структура ассессмент-центра позволяла им посмотреть на себя со стороны, объективно оценить свои собственные ресурсы, сформулировать области развития. Даже если этих кандидатов не брали в компанию, этот опыт становился хорошей платформой для повышения их рыночной стоимости в будущем.

Вы правы, что технология направлена на интересы работодателя: на то, чтобы в компанию вошел сотрудник, максимально соответствующий ее этапу развития, стратегическим целям, зоне ответственности, корпоративной культуре. Но и для кандидата важно устроиться в максимально подходящую ему компанию, в которой он будет соответствовать всем этим критериям. Потому что, если речь идет о результатоориентированном топе, и он хочет принести компании максимальную пользу и получить максимальную отдачу для себя, ему важно, чтобы он подходил компании и компания подходила ему. Если относиться к отбору не как к агрессивной процедуре, а как к полезной для обеих сторон, повышающей точность отбора, - здесь нет вопросов.

Генеральный директор, Москва

Татьяна, спасибо, что Вы не обиделись, а откликнулись. Снова процитирую Вас, чтобы понятна была логика рассуждений:

"Что касается исключения всех этапов отбора, кроме испытательного срока, - то, чаще всего, в компаниях так и происходит: кандидатов берут сразу на испытательный срок без предварительных этапов. Именно это и повышает риски несоответствия сотрудника той должности и тем задачам, на которые его нанимали. Такой подход не экономит ресурсы, а расходует:

  • цикл найма кандидата приходится повторять еще и еще раз;
  • также в расходы можно отнести оплату труда сотрудника до того момента, когда он проявил свою несостоятельность и несоответствие занимаемой должности, корпоративной культуре, стратегии компании;
  • и еще расходы - стоимость времени первого лица компании на адаптацию сотрудника, принятого на испытательный срок.

И, обратно, тщательный отбор кандидатов по фильтрам, предложенный в статье, – снижает себестоимость найма. "

Исключить предшествующие испытательному сроку фильтры не моя рекомендация, а интерпретация вами нарисованной схемы. Посмотрите сами - событие "найм" начинается после завершения "испытательный срок". Руководители материального бизнеса (того бизнеса, результат которого можно потрогать и измерить) привыкли в схемах и чертежах видеть руководство к действию. А если в виде схемы изображаются общие фантазии, то принято об этом на схеме указывать явно. Дескать - это фантазия, редакция номер такая-то...

К слову, если применить принципы академического проектного управления, то, исключив упомянутые фильтры, Вы драматически снизите себестоимость найма при этом повысив эффективность процесса.

Не уверен в том, что Вам это интересно, поэтому не расписываю здесь подробности. Если я ошибаюсь - напишите здесь и мы продолжим.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

И все же я согласен с автором статьи в целом по методике. Не согласен с временными циклами развития компании, становление стартапа от года до трех, как правило через год все основные моменты уже видны и понятны. Если брать кафе ресторанный бизнес, там вообще все сжимается до нельзя. Там время расцвета 2-3 года, а дальше народ ищет новых ощущений, именно поэтому Арт - директора работают по году- два и перекачевывают. С остальными временными рамками тоже надо осторожно и здесь главенствующую роль играет на каком рынке или в какой области позиционирует себя компания. Ваши цифры скорее всего подходят производственникам.

Что касабельно методики, то это скорее всего идеальный вариант и по нему работают как правило единицы компаний из среднего уровня, так как в компаниях верхнего уровня, как правило используются назначенцы сверху.

CIO, Москва
Татьяна Гребенкина пишет:
Уважаемый Анатолий, благодарим за интерес, проявленный к статье!
Давайте попробуем разобраться. К сожалению, не совсем поняли, где Вы увидели акцент на случайности, потому что технология как раз предполагает очень качественный и не случайный, не рандомный, а продуманный подход к отбору кандидата.
Безусловно, если рассматривать статью с позиции кандидата, идея отбора может показаться неприятной. Однако, по нашему опыту, кандидаты, которые проходили в компаниях отбор по этой системе фильтров, выражали нам благодарность за то, что структура вопросов, заданных на разных этапах фильтра, структура ассессмент-центра позволяла им посмотреть на себя со стороны, объективно оценить свои собственные ресурсы, сформулировать области развития. Даже если этих кандидатов не брали в компанию, этот опыт становился хорошей платформой для повышения их рыночной стоимости в будущем.
Вы правы, что технология направлена на интересы работодателя: на то, чтобы в компанию вошел сотрудник, максимально соответствующий ее этапу развития, стратегическим целям, зоне ответственности, корпоративной культуре. Но и для кандидата важно устроиться в максимально подходящую ему компанию, в которой он будет соответствовать всем этим критериям. Потому что, если речь идет о результатоориентированном топе, и он хочет принести компании максимальную пользу и получить максимальную отдачу для себя, ему важно, чтобы он подходил компании и компания подходила ему. Если относиться к отбору не как к агрессивной процедуре, а как к полезной для обеих сторон, повышающей точность отбора, - здесь нет вопросов.

Спасибо за ответ, очень интересно с Вами подискутировать.

Я не писал про акцент. Акцент, в моём понимании, будет указывать на Вашу активную поддержку именно рандомного подхода. Но у Вас не так.

Но посудите сами. Вы не используете для подбора какие-то управляемые или контролируемые вами ресурсы. Например, во многих европейских странах у топов есть агенты, есть базы, где значатся их компетенции. Если бы что-то подобное было у вас (у нас), то ситуацию с подбором топа можно и правда сделать дешевле и надёжнее. Но Вы ни где не написали, что ищете топа на заранее подготовленном ресурсе, по заранее подготовленным планам. Я глубоко уверен, что кадровая задача приличной, современной компании заключается в продуманном выстраивании карьеры топ менеджеров, как минимум. Заранее. Приведу очень грубый пример. Капитан судна начинает готовить себе замену сразу, как только становится капитаном. Он активно использует свои ресурсы, к нему не приходят случайные люди, для него крайняя редкость полагаться на случайный выбор.
Предлагаемая Вами методика не предполагает практически никаких предварительных действий, никаких активных вариантов предварительных стратегий, "кандидатов в кандидаты", базы резерва, поиск потенциальных кандидатов, их перекупку, в конце концов. Не сочтите это за упрёк - это наша современная российская беда и засада. К сожалению эта методика пассивно ждёт очередного кандидата с улицы, которого стоит за 2-3 месяца прогнать через определённые жернова, через прокрустово ложе и, если он в это ложе не помещается, то ему и не судьба.

Конечно, Вы совершенно правы, когда пишете, что "технология направлена на интересы работодателя: на то, чтобы в компанию вошел сотрудник, максимально соответствующий ее этапу развития, стратегическим целям, зоне ответственности, корпоративной культуре". По жизни так и есть. Но Вы же представляете консалтинговую фирму - что если работодатель не прав в своей оценке потенциала компании? Вы же не обязаны ему поддакивать. По этой методике, по таким технологиями проходит масса хороших приспособленцев, "отличных мужиков", но, увы, не гениальных управленцев, организаторов, руководителей. Это я и назвал "случайным выбором".

И дело совершенно не в том, что "идея отбора может показаться неприятной". Есть очень хорошая книга "Новичок в Антарктиде". Помните, как они подбирали туда сотрудников? Приятно? Вряд ли. С пользой для дела? Абсолютно! Давили на них интересы работодателя? Уверен, что нет. Задача консультанта, задача кадровика, на мой взгляд, выявить сильные стороны и создать условия для их реализации, основываясь на корпоративных ценностях. Но никак не подчиняя эти сильные стороны ценностям корпорации. Подобные схемы, методики и технологии никогда не дадут возможности для появления наших российских Джобсов.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Новости
Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

Назначены новые руководители в компаниях «Газпромбанк», Tele2 и Anaplan. Читайте подробности в этом выпуске кадрового дайджеста на Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В этом дайджесте собрана информация о важных назначениях с конца декабря 2016 года по 10 января 2017 года.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «СТС Медиа», РЖД и Tele2 назначены новые руководители. Подробнее о ключевых перестановках этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «Татнефть», «Внешэкномбанк» и JLL назначены новые руководители. Подробнее о ключевых перестановках этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.