Менеджер по продажам – «звезда». Что с ним, заразой, делать?

Менеджер по продажам – «звезда». Что с ним, заразой, делать?

На каждом курсе для руководителей отделов продаж (здесь «в каждом» не с печальным вздохом произносимое голословное утверждение, а действительно «в каждом») вынужденно или по воле случая, вместе с руководителями мы обсуждаем болезненную тему: «А что мне делать с менеджером по продажам – «звездой»? Под «звездой» обычно понимается менеджер отдела продаж, у которого в руках сосредоточена серьезная клиентская база, им обслуживаются основные клиенты, и, соответственно, на «звезде» завязан очень значимый объем отгрузок.

И все бы было хорошо, но такой менеджер со временем начинает «звездить». Основные симптомы – регулярные сопротивления нововведениям, бунты, опоздания, отсутствия без причины (якобы у клиента был), прикрываемое, а иногда и не прикрываемое хамство, дурное и разлагающее влияние на коллектив, саботаж исполнения поручений руководителя под предлогом того, что я знаю сам, как лучше, а вы только мешаете работать. В разных компаниях «звездатость» выражается по-своему, однако тренд поведения – общий.

И что с ним, заразой, делать прикажете?

Прежде чем со «звездой» что-то делать, давайте ответим на вопрос, «звезда» ли перед нами. Если попытаться классифицировать «звезд», то можно, например, представить четыре квадранта, в зависимости от опыта и приложенных усилий для достижения имеющегося у них сейчас высокого объема продаж, количества и статусности клиентов.

1. «Старпер»

Звезду, имеющую большой опыт работы, но при этом прикладывающую мало усилий в своей работе, часто называют «динозавром». Я называю star первой величины сокращенно «Старпер».

Такая «звезда» часто формируется в компании в результате того, что просто пережила своих коллег из отдела, которые либо ушли, либо которых попросили уйти. Более продолжительное присутствие в стенах фирмы, чем нынешние коллеги, позволяет «Старперу» «пропылесосить» самых хороших, с точки зрения извлекаемой из них зарплаты, клиентов и работать с ними, время от времени прирастая ключевыми клиентами вновь уволившегося коллеги.

Позиция руководства, передающего «Старперу» самых хороших клиентов, в какой-то момент теряет всякую логику и доходит до того, что «а кому же еще их передавать?». Он же самый опытный. Давайте будем честны относительно опыта «Старпера». Имея опыт работы в компании, например, шесть лет, это часто не шесть лет приобретенного опыта, а опыт работы в один год, повторенный шесть раз. На этапе приобретения клиентской базы такой менеджер развивался, совершенствовался и продавал. Начав обрастать клиентской базой, он навыки продаж начал постепенно терять, превращаясь из продавца в отгружателя. Не имея времени, а прежде всего, желания развивать свою клиентскую базу, такой менеджер трясется над имеющимися клиентами, идет у них на поводу по любому поводу, дает любые скидки, какие попросят, раздает отсрочки за просто так. Подобное свое поведение оправдывает жуткой ситуацией на рынке и немыслимыми активностями конкурентов. Единственная мотивация «Старпера» – сохранение своего стабильного существования и своего положения в компании. Любые потуги компании по развитию клиентов воспринимаются «Старпером» в первую очередь через призму своей комфортной устойчивости, поэтому именно подобные «звезды» оказывают максимальное сопротивление в случае реализации в отделе каких-либо изменений и нововведений.

2. «Бревно»

«Звезда», имеющая небольшой опыт и не прикладывающая особых усилий к достижению результатов – это «Бревно».

Есть три основные причины, как рождается такая «звезда». Весь свой значительный объем отгрузок и клиентскую базу менеджер по продажам получает в итоге резких изменений в отделе (почти всех уволили), или в силу особой предрасположенности руководителя к такому человеку, либо в результате затухания «звезды» «Молодец среди овец». Как правило, такой сейлз-менеджер получает хороший клиентский куш, не участвуя ни опытом, ни рвением в имеющемся результате. Это субстанция, которая не тонет в силу разнообразных причин и работает, скорее, не благодаря, а вопреки. «Бревно» – максимально корректное название для такого типа «звезды».

Ожидать от такого менеджера успешного развития бизнеса с клиентами, за которых он отвечает, наивно. Не имея ни опыта, ни желания расти, такая «звезда» со временем вцепляется в свое превосходство над коллегами. Хуже, если проникнется собственной уникальностью и неприкасаемостью, будет всячески транслировать это окружающим и руководству. Станет серьезной проблемой, будет всячески отстаивать свою некомпетентность и отсутствие инициативы, чтобы удержаться на плаву. Может уйти в партизаны и вредить скрытно, защищая комфортность своего существования и внутреннюю установку плыть по течению.

3. «Молодец среди овец»

Менеджер, имеющий пока мало опыта, но выказывающий активное стремление в работе, тоже может стать «звездой», приобретя важных клиентов и существенную сумму ежемесячной отгрузки. Это случается из-за настойчивости в достижении результатов, которого не хватало более вялым и инертным коллегам; либо из-за отсутствия в отделе достойных кандидатов на эту позицию, поэтому крупных и важных клиентов передали молодому, но подающему надежды; либо из-за везения, которое невозможно без стараний. Такую «звезду» можно назвать «Молодец среди овец».

Подобного менеджера руководитель должен растить и развивать, обязательно отслеживая, чтобы он не превратился в «Бревно», теряя инициативу и не приобретая опыт. Также нужно контролировать, чтобы, повышая профессионализм, такая звезда не мутировала в «Старперы», нарастив клиентскую базу и отгрузки, но растеряв желание работать.

Описанные выше типажи в полной мере «звездой» назвать трудно. Это либо «недозвезда», как в случае с «Молодцом среди овец», либо совсем не «звезда» – в случае с «Бревном» и «Старпером».

Проблема существования таких «звезд» для компании заключается даже не столько в том, что они постепенно начинают «звездить». Главный ущерб компании наносит непрофессионализм таких работников, неумение или нежелание развивать своих клиентов, а также главная задача, которую они решают в компании – работа на сохранение своего положения, но не прибыльность бизнеса. Иногда «звезда» наносит компании серьезный ущерб за счет того, что сосредоточила крупнейших клиентов в своих руках.

Например, «звезда» имеет план продаж 5 млн, при том, что его коллеги – не более 2 млн. С планом продаж «звезда» более-менее справляется, при этом отгружает ключевых клиентов, план из месяца в месяц потихоньку увеличивается. В подобном случае к «звезде» отношение устойчиво хорошее, на него принято равняться и всячески превозносить. К «звезде» не возникает лишних требований – ведь у нее самая большая сумма отгрузки, а значит больше всех работы и сложностей.

Вопрос, который должен периодически ставить в таком случае руководитель, насколько «звезда» действительно работает со своими клиентами. Под словом «работает» надо понимать не «отгружает», а «проводит действия по развитию».

Не попадите в ловушку больших объемов отгрузки. Скажем, клиент «Альфа» – второй по крупности клиент компании. Покупает на 1 миллион в месяц. Это, по меркам остальных клиентов, много. С компанией «Альфа» работает «звезда» Ольга. Ольга – «звезда» первой величины, «звездность» которой не подлежит сомнению. Ольга работает с клиентом «Альфа» более трех лет, все про него знает, отвезла им уже три корпоративных ежедневника и три корпоративных календаря. Однако, «звездность» Ольги начинает рассыпаться в прах, как только руководство компании начинает задавать себе, а впоследствии и Ольге, следующие вопросы:

  • Какова не сумма отгрузки клиенту, а доля, которую мы занимаем в суммарном потреблении (или объеме продаж, если речь идет о посреднике) клиента?
  • Как увеличивается не объем продаж, а наша доля в объеме потребления клиента?
  • Какая динамика роста клиента на своем рынке? Изменения наших продаж клиенту соответствуют этой динамике?
  • Кто наши конкуренты в разрезе этого клиента? Что и на какие суммы продают наши конкуренты данному клиенту?
  • Что мы должны сделать, чтобы продавать этому клиенту больше своих конкурентов? Что сделать, чтобы занять 100% в объеме его потребления нашего продукта?
  • Какие позиции из нашего ассортимента клиент еще покупает не у нас? Что нужно сделать, чтобы эти позиции продавали мы?
  • Каковы операционные затраты на клиента, какова чистая прибыль на клиента?

Подобные вопросы позволяют абстрагироваться от величины и значимости клиента, которую он имеет в компании, и более трезво оценить успехи работы «звезды» Ольги. Если ответы на все вышеперечисленные вопросы стабильно хорошие, мы имеем дело со «звездой» четвертого типа.

4. «Герой»

«Звезда», обладающая достаточным опытом и активно работающая со своими клиентами, по праву может называться «Герой». Такую «звезду» хочет иметь каждый руководитель, но важно понимать, что таких «звезд» нужно растить и мотивировать. В противном случае «Герой» быстро превращается в «Старпера». От «Героя» в «Старперы» очень короткий путь, и опасность его в том, что он незаметен для окружающих, а порой, и для самой «звезды».

«Герой» отличается от всех прочих видов «звезд» именно полноценным развитием своей клиентской базы и глубинным пониманием клиентов: их специфики производства, технологий, менеджмента качества, требований внутреннего заказчика, а не только сотрудника отдела снабжения. Если речь идет о посреднике, «звезда» по имени «Герой» будет в большей степени ориентирован не на то, чтобы просто отгрузить свою продукцию клиенту, а на то, что с его продукцией происходит у клиента. Как менеджеры или торговые представители клиента продают его продукцию, что они знают о преимуществах его продукции, что думают и говорят клиенты клиентов, что нужно сделать, чтобы его клиент увеличил свои продажи его продукции.

«Звездами» не рождаются, ими становятся. «Звезды-Герои» – лучший актив компании, а «Старперы» и «Бревна» – вынужденность.

Когда мы задаемся вопросом, что делать с менеджером – «звездой», сперва ответьте на вопрос: какой тип «звезды» перед нами?

Как показывает статистика, у руководителей редко есть сложности с «Героями». Как только мы разбираем проблемные «звезды», в девяти случаях из десяти – это «Бревна» и «Старперы». Возможно, лучшее, что вы можете сделать для себя и такой «звезды» – перераспределить клиентов и со «звездой» расстаться или перевести на другое направление. Несмотря на истошные вопли, что ни с кем другим, кроме star первой величины, клиент работать не сможет. Сможет, и гораздо результативнее.

Зажигайте «звезды». Впечатляющих вам результатов!

Комментарии
Директор по развитию, Москва

Странное описание.

Даже в ситуации жёстких дефицитов бюджетов компании, наоборот, развивают Дивизионную структуру отделов продаж: когда менеджеры делятся по Функциональным обязанностям:

- отдел только привлечения (Группа развития, собственный Call-центр, реанимирование потерянных клиентов или прекративших работу)

- отдел обслуживания постоянных клиентов (коммерческий отдел, клиентского сопровождения)

- тендерный отдел

- отдел корпоративных продаж (Внимание! называем "корпоративным" клиентов не просто ВИПов с большими оборотами. А клиентов специфического формата:напр., имеющих сеть представительтв или филиалов. Т.е. требующих Индивидуальной организации цепочек процессов их обслуживания).


Более подробно структуру Распределённого клиентского отдела мы распиcывали на этом же портале ранее: http://www.e-xecutive.ru/management/sales/1927860-...

В редких случаях, когда в компании НЕ выстроена Система продаж - да - всех Значимых клиентов и закрепляют за самым якобы "надёжным" менеджером. А тот начинает обворовывать Компанию за чёт откатов:-) Разве круто?!

1. Клиенты РАВНОМЕРНО распределены между менеджерами. Что значит "Ключевых клиентов ведёт один человек"?! Только если только компания мизерная ив отделе продаж 1,5 человека" :-)

2. Контакты - это не собственность менеджера! именно с этой целью они заводятся в CRM.

3. Роль специализированных клиентских баз:

- БЕЗОПАСНОСТЬ от увода кл.базы (каждый отдельный менеджер согласно "уровню разграничения доступа" видит только своих клиентов)

- клиент не привязывается к одной персоне, а воспринимает ВАШУ компанию, как Команду специалистов! Напр., по регулярным текущим задач клиенту может звонить Координатор отдела. Вопросы развития-решает менеджер отдела качества. А ТОР-вопросы курирует старший менеджер, который и наделён "Представительскими функциями"!

И никаких Звёзд и персоналий! Желаю системного Бизнеса!:-)





Директор по развитию, Москва

Татьяна, на счет "странного описания" не согласна с Вами. Вы описываете идеальный вариант ( и, безусловно, наиболее удачный). Но к нашим реалиям этот вариант не всегда имеет отношение. Как раз большинство работает так, как описывает автор. И ,как правило, заканчивается такое построение системы продаж весьма печально. "Звезда" уходит в другую компанию со всеми "своими" клиентами , предлагая им более выгодные условия на новом месте работы.


Коммерческий директор, Ульяновск

Статья понравилась. Особенно в части вопросов , которые руководители должны задать менеджеру по продажам 3 типа. К сожалению, руководители отделов продаж и,тем более, собственники бизнеса не заточены сами под такую аналитику и все вопросы сводятся - почему в тотале не выполнен план и кто виноват(обычно назначается по общему числу "косяков" за период).

С классификацией тоже согласен (практически везде) Единственно , на мой взгляд, если есть такой продажник -""Герой» отличается от всех прочих видов «звезд» именно полноценным развитием своей клиентской базы и глубинным пониманием клиентов: их специфики производства, технологий, менеджмента качества, требований внутреннего заказчика, а не только сотрудника отдела снабжения" - то его надо ставить руководителем отдела и чтобы он подбирал под себя людей и передавал мастерство. Это и есть на самом деле основная проблема - что делать с настоящими "звёздами" - его надо ставить руководителем , а на этом месте сидит к примеру брат жены собственника. Упс!

С остальными "типажами" легко и безболезненно можно расставаться.Абсолютно без ущерба для объёма продаж. По поводу опасений увода клиентской базы - без понимания клиентов и их потребностей - это просто набор данных.

Позабавила реакция "странное описание". Видимо для адептов "построения систем продаж" , где отдел на отделе и 18 директоров по продажам- мысль , что продаётся всё-таки товар и он клиенту нужен именно для удовлетворения в полной мере своих потребностей чужда в принципе.

Директор по логистике, Ростов-на-Дону
Татьяна Соколова пишет:
Даже в ситуации жёстких дефицитов бюджетов компании, наоборот, развивают Дивизионную структуру отделов продаж

Татьяна, если у вас таковая структура написана только для отдела продаж, а вся остальная компания живет в какой-то иной, то вся ваша так четко расписанная красота очччень быстро исчезнет.

Большинство, как и сказала Ангелина, работает так, как описывает автор, да и вовсе не всем нужны дивизионные структуры.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Сейчас на сайте
507 пользователей
Новости
Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «М.Видео», Unitel и СОГАЗ сменились руководители. Подробнее о новых назначениях этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях Tele2, «Ростелеком» и ГЛОНАСС сменились руководители. Подробности о новых назначениях этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «ВымпелКом», «Т Плюс» и МТС сменились руководители. Подробности о новых назначениях этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях Unilever, «СТС Медиа» и «ВымпелКом» сменились руководители. Подробности о новых назначениях этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.