HR-революция: методы работы с персоналом меняются у нас на глазах

HR-революция: методы работы с персоналом меняются у нас на глазах

Не так давно по сети гулял материал о том, почему собственники бизнеса не любят HR-менеджеров. Статья породила острую дискуссию – кто прав, а кто виноват. На мой взгляд, как и всегда, виновато отсутствие концептуального и непредвзятого мнения по поводу той трансформации, которая в последние годы произошла с HR.

Если вы предполагаете, что статья с таким названием в очередной раз расскажет о тяготах работы с «миллениалами», поколением Y и другими малознакомыми биологическими видами, вы заблуждаетесь. Так уж вышло, что в HR-менеджменте, как и в любой другой гуманитарной практике, отлично продается концепт идеи, пускай даже и не имеющий под собой никакой реальной фактологии. Разумеется, цифровая среда меняет логику HR и всех его функций, однако драйвером такого изменения становятся не социально-демографические или культурные сдвиги, а простая и понятная трансформация каналов взаимодействия между компанией и потенциальными и актуальными ее сотрудниками.

Главная тенденция последних лет, которую мы отчетливо наблюдаем, выстраивая бренды работодателей для ведущих мировых и российских компаний, – фактическое заимствование инструментов маркетинга. Воронка кандидатов, точки контакта, Employee Journey, бренд работодателя – все эти и многие другие приемы пришли в HR-сферу именно из маркетинга.

Строго говоря, в эти самые минуты HR-менеджмент проходит ту же самую трансформацию, которую проходил семь-восемь лет назад маркетинг: внедрение digital-каналов, возможность просчитать финансовую эффективность каждого канала вплоть до копейки, Big Data и Human Centricity (которые так модно в HR паковать в дискурс «счастья сотрудников).

По сути, нынешняя HR-революция – революция методов, а не поколений. Итак, что же уже никогда не будет прежним?

Методы найма

Во-первых, современный кандидат стремительно покидает все те каналы, которыми его можно было настигать раньше. Во многих наших проектах для большой розницы и производственных компаний мы видим, что до 50% потребностей в сотрудниках уже покрываются через социальную «большую тройку»: ВКонтакте, Facebook и Instagram, а там, где не справляются они, на помощь приходит LinkedIn. Во-вторых, появление технологий сквозной и мультиканальной аналитики позволяет теперь четко видеть, какой из каналов найма как повлиял на конечную цель – стоимость найма целевого кандидата. Наконец, на совершенно особое место выходят карьерные сайты, которые превращаются из просто информационной среды в среду вовлекающую, интерактивную, нацеленную на решение прикладных задач бизнеса.

Во главу угла в процессе найма, оказывается, поставлен контент. Здесь многие российские компании впадают в одну из равно неэффективных крайностей: контент о бренде работодателя либо сваливается в корпоративную белиберду («дети бухгалтерии вчера весело прыгали в мешках»), либо в околобрендовый контент с полезными советами, книгами и «пятнадцатью фильмами, берущими за душу». Панацеей и универсальной методой для формирования эффективного контент-плана становится в этой связи бренд-журналистика: рассказ о реальных живых людях из числа кандидатов, сотрудников; их истории успеха и настоящий опыт. Посмотрите, например, на сообщество «М.Видео», «Альфа-Банка» или Mars в социальных сетях: это живые и максимально аутентичные истории, на понятных и простых примерах раскрывающие специфику работы в компании, ее ценности, подходы, требования, карьерные возможности.

Что предпринять:

  • Провести анализ бренда-работодателя и конкурентов (трактуйте конкурентов широко: скажем, за инженеров вы можете конкурировать не только с другими игроками вашей отрасли, но и с условным Google)
  • Наметить четко измеримые KPI HR-отдела
  • Сформировать бренд-работодателя, опираясь на большие структурные исследования
  • Прописать воронку инструментов, ведущих к вам кандидатов. Продумать все их точки контакта с вами как брендом работодателя

Процесс оценки

Вы наверняка слышали про игрофикацию. Мощь этого инструмента отнюдь не в том, что современное поколение какое-то реально не такое и любит играть, а не работать. Просто игра – это модель, в которой у нас появляется возможность «поднять» или, напротив, «занизить» значимость тех или иных параметров. В каждой компании есть работа, которую все ненавидят, например, документооборот. Или задачи, которые важны в долгосрочной перспективе, а потому воспринимаются сотрудниками как экстравагантный факультатив руководства. Обычно задачи обеих типов выполняются долго и с неохотой, откладываются на самый последний момент. Игрофицируйте их: давайте сотрудникам за выполнение такого рода задач баллы или значки, которые в дальнейшем можно разменять на корпоративный маркет-плейс (кружки, зонтики и так далее) или на небольшие, но полезные бонусы (вроде оплаты такси).

Что предпринять:

  • Определить задачи, которые в организации традиционно решаются нехотя
  • Выбрать способы и виды вознаграждения
  • Выбрать точный инструментарий игрофикации (значки, баллы рейтинга и так далее)
  • Внедрить, пусть и на руках

Процесс обучения, удержания и управления знаниями

Любая организация – особенно та, в которой есть ярко выраженные front и back – накапливает в рамках своей операционной деятельности большое количество экспертизы, которая либо слишком дискретна, либо имеется только в головах сотрудников. Как следствие, поскольку экспертиза не экстернализирована (не хранится на внешних носителях), компаниям приходится удерживать людей, не обладающих никакими эксклюзивными навыками. Даже отвлекаясь от вопроса, что это за люди, как они оказались в организации и зачем они вам нужны, необходимо признать: настоящая задача удержания – удержание не людей, а компетенций. А для этого у компании должна быть выстроенная система управления знаниями, в которую каждый сотрудник должен выгружать все полученные им в процессе работы Lessons Learned. Задачей HR-отдела становится классификация собранного знания, его запаковка в удобоваримый и операбельный вид, тэгирование. Самой распространенной системой для организации хранения корпоративных знаний давно стали wiki-движки, позволяющие сохранять и использовать информацию нелинейно. Схожие решения все чаще предлагают и многочисленные программы для командной работы.

Что предпринять:

  • Определить перечень ключевых компетенций (например, на основании методик выравнивания типа BSC), которые компания хотела бы удерживать
  • Продумать структуру хранимых знаний и регламент их создания и добавления в систему
  • Выбрать систему, установив ответственного за переработку и тэгирование знаний
  • Запустить систему
  • Посмотреть пару месяцев, заметить, что сотрудники очень плохо добавляют знания в базу
  • Расстроиться. Игрофицировать процесс!

Разумеется, в данной статье невозможно охватить весь спектр процессов, происходящих в HR-управлении, однако надеюсь, что данный материал хотя бы породит дискуссию и обсуждение. Да, мысли о том, что нет никаких «игреков», HR-метод во многом маркетинговый, а удерживать надо не людей, а их знания – мысли крайне непопулярные, поскольку ставят под удар бизнес большого количества гуманитарных консультантов. Однако я верю, что чем быстрее произойдет избавление от этих пагубных иллюзий, тем быстрее HR-менеджмент перестанет быть занятной игрушкой и вечным объектом недовольства собственников.

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Литва

Во-первых, современный кандидат стремительно покидает все те каналы, которыми его можно было настигать раньше. ЯД: Чего то не припоминаю чтобы кто то гонялся! И что это за каналы то такие, вроде бы телефон сейчас у народа появился и у не которых не один.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

HR-сфера действительно становится более высокотехнологичной. Как показывает практика, новые HR-технологии лучше всего начинать внедрять с рекрутинга - здесь очень быстро виден положительный эффект, который можно продемонстрировать руководству компании. Я как раз руковожу одним из лидеров рынка онлайн-сервисов по автоматизации рекрутинга (можно у меня в профиле посмотреть название - здесь не пишу, чтобы не посчитали рекламой), поэтому я очень много общаюсь с компаниями, которые недавно автоматизировали процесс рекрутинга, и вижу, например, насколько заметно у них сокращается время закрытия вакансий.

Директор по развитию, Москва

"Строго говоря, в эти самые минуты HR-менеджмент проходит ту же самую трансформацию, которую проходил семь-восемь лет назад маркетинг: внедрение digital-каналов, возможность просчитать финансовую эффективность каждого канала вплоть до копейки, Big Data и Human Centricity (которые так модно в HR паковать в дискурс «счастья сотрудников)"
Уж если строго говорить проводить параллели между маркетингом и персоналом, то неплохо было бы вернуться к базовым основам маркетинга, то есть осознанию целевых групп/сегментов Если переводить на язык HR, то люди с какими ценностями/установками нужны данной компании, а уже потом обсуждать каналы взаимодействия с этой аудиторией
Что касается знаний , то конечно их нужно накапливать, так как сегодня знания являются очень важным ресурсом Не зря в обиход ввели такое понятие как "интеллектуальный капитал" Только вот проблема в том, что часто отделить знания от носителя путем их формализации бывает очень сложно В свое время один из гуру в области стратегического менеджмента сказал, что количество книг по разработке стратегий уже зашкаливает, однако количество успешных стратегий существенно меньше:))

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Главная тенденция последних лет, которую мы отчетливо наблюдаем, выстраивая бренды работодателей для ведущих мировых и российских компаний, – фактическое заимствование инструментов маркетинга. Воронка кандидатов, точки контакта, Employee Journey, бренд работодателя – все эти и многие другие приемы пришли в HR-сферу именно из маркетинга.

Соглашусь, что изменения "подглядывают", но еще мало заметны в практике. Но, полагаю, другие = типа "продажа вакансии", вместо покупки специалиста = продажи специалистом своих рук.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

LinkedIn - место для поддержания контактов с людьми которые тебе бесполезны. В Instagram персонал ищут скорее всего наркоманы, среди фотографий котиков и тарелок смузи. Автор Instagram вообще когда-нибудь издалека видел? Интересно как скоро HR начнут рассказывать что они ищут персонал на лепре и в торрент-трекерах?

IT-менеджер, Москва

".. до 50% потребностей в сотрудниках уже покрываются через социальную «большую тройку»: ВКонтакте, Facebook и Instagram.."
-
Согласен с тем, что роль проф-х соцсетей в работе рекрутеров возрастает. Через ЛинкедИн в последние годы действительно предлагают интересные вакансии (из личного опыта).

Но кого можно подбирать через Instagram ??! Программистов, бухгалтеров или топ-менеджмент?

Генеральный директор, Самара

Выпад автора против "гуманитарных консультантов" несколько неожидан, так как самого Балахнина чрезвычайно трудно отнести к "технократам". Тем не менее, технократизм просто вылезает из каждого абзаца. Автор то ли забыл, то ли никогда не слышал про организационную культуру, которая значит для любой компании гораздо больше, чем любые компетенции, так как компетенции могут быть проявлены (реализованы) только при наличии соответствующей организационной культуры. Никакие регламенты у сверхкомпетентных исполнителей работать не будут при отсутствии этой самой культуры. Недавно проведенный мной анализ ситуации в современной промышленности убеждает, что основные проблемы сегодня - не в инвестициях, не в технологиях, а именно в организационной культуре. То, что за последние 25 лет этому вопросу уделяют слишком мало внимания, усилия управленцев всех родов сосредоточены на вопросах технократического и экономического плана, принесло нашей экономике колоссальный вред. (Дабы избежать обвинений в том, что "обиделся" за "гуманитарных консультантов" еще раз представлюсь: кандидат технических наук в области технической кибернетики, следовательно, не гуманитарий, в консалтинге 28 лет с 1987 года, вижу основные проблемы именно в организационной культуре).

Генеральный директор, Самара

Еще один комментарий. Есть термин "база знаний". Но если разбираться в природе знания (чем человечество занято с древности), то выясняется, что "выгрузить в базу" возможно только информацию. А знание - это та уникальная система связанных смыслами информационных блоков (понятий, суждений и пр.), которая формируется в сознании каждого человека с рождения как путем прохождения какого-то обучения, так и путем естественной инкультурации в окружающей социальной и информационной среде. Учителя не "дают знания" - они дают возможность каждому ученику построить свое уникальное знание. "Выгрузка в базу" не может перенести в нее этот уникальный комплекс. Поэтому оторвать знание от человека невозможно. То, что база знаний отличается от базы данных иными возможностями структуризации и использования информации, не означает что хранимое в ней - именно знание, как оно понимается эпистемологией (наукой о знании) и как оно существует у человека.

Менеджер, Москва

Знание, которое нельзя передать другому, через описание или демонстрацию, знанием не является. База знаний - это то, что дает возможность овладеть знанием по запросу. Результат можно извлечь, усвоить, и таким образом передача знания состоялась. Необходимость готовности второй стороны воспринять знание не обсуждается. Как это знание новый носитель сумеет применить, база знаний не ведает.
Согласен с автором статьи, что не имея структурированной базы знаний, предприятие не может гарантировать, что информация о предприятии будет передаваться потенциальным работникам в правильном составе и объеме на всех этапах взаимодействия. Оно в этом заинтересовано. А что на практике? В подавляющем большинстве случаев рекрутеры уповают, что соискатели сами сформируют знание о работодателе и его структуре, что предоставленные заказчику кандидаты - это максимум, на что он может рассчитывать. Это не так, и автор упоминает о компаниях, где коммуникации предприятия с потенциальными работниками в социальных сетях начинаются задолго до найма. У соискателей возникает желание разобраться и попробовать. Может ли он получить по запросу знание о будущей работе, не раскрывая, пока, своих конкретных планов, не знаю. А было бы полезно.

← назад 1
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Сейчас на сайте
973 пользователя
Новости
Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях Nokia, МТС и X5 Reatail Group сменились руководители. Подробности о новых назначениях этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «Яндекс», «М.Видео» и «Ростелеком» назначены новые руководители. Подробности о ключевых перестановках – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В банке «Югра» и Русском международном банке сменились председатели правления. Подробнее об этом, а также о назначениях в компаниях «ВымпелКом», «МегаФон» и Tele2 – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

Пока одни идут в отпуск, другие пользуются возможностью шагнуть вверх по карьерной лестнице. О тех, кто не упустил такой шанс на этой неделе, читайте в кадровом дайджесте Executive.ru.