Валентина Гусева, Executive.ru
Кто такой «трудный» сотрудник, как его вычислить и что с ним делать, если он мешает? Об этом Executive.ru рассказывает директор по персоналу компании КРАМ Галина Евтягина.
Молодая и амбициозная девушка М. на собеседовании выглядела вдумчивой, желающей научиться новому, стремящейся к профессиональным достижениям. Однако в процессе работы выяснилось, что метод достижения высот у нее немного своеобразный: собирать вокруг себя оппозицию руководству и нагнетать недовольство всем, чем угодно. Те недостатки, которые были в компании, не выносились открыто на разговор с директором, а обсуждались в курилках со всеми вытекающими негативными последствиями. Девушку М. вполне можно отнести к категории людей с «трудным характером» – с ними нелегко ужиться, нелегко работать, они думают исключительно о себе и не уважают чужого мнения. Но не увольнять же прекрасного профессионала из-за склочности его характера?
Проблема с работником, которому трудно ужиться в коллективе, не возникает из ниоткуда. Она появилась по двум причинам: либо его профессиональные навыки настолько хороши, что кадровик закрыл глаза на его поведение; либо изъяны в характере не были выявлены в процессе приема на работу.
Кого можно считать работником с «трудным» характером?
Говоря о «трудном» человеке, следует сделать акцент на то, что «трудность» заключается именно в особенностях личности, а не в трудном периоде в жизни. Отслеживать несистемные конфликты и определять их природу – постоянная забота HR-специалистов. Обычно под трудным характером понимается агрессивность и склонность к конфликтам. Но, скорее всего, это определение в большей степени зависит от личностных характеристик того, кто должен его озвучить. «Трудными», не поддающимися коррекции и адаптации в коллективе, можно назвать:
- работника, не принимающего чужой точки зрения (на такого человека не будут воздействовать внешние установки);
- работника, излишне наполняющего атмосферу своими личными проблемами, привыкшего привлекать избыточное внимание к своей персоне (он сам, возможно, потом легко переключается на рабочие вопросы, что могут далеко не все окружающие);
- индивидуалиста, всячески это подчеркивающего (он становится одиночкой в коллективе и в итоге проблемой для руководства, несмотря на свои профессиональные качества, так как коллектив обычно отвергает подобных коллег).
Пример из практики
Очень компетентный в узкой предметной области специалист, бывший военный А.В., обладал крайне «трудным» характером: для него было привычно «подминать» под себя людей, заставлять подчиняться себе беспрекословно. Это влияло на качество работы, так как мнения остальных членов команды не принимались им в расчет. Однако, узнав его получше, некоторые коллеги, которым приходилось тесно с ним работать, научились противодействовать его харизме – кто-то отпором, кто-то юмором. В итоге выяснилось, что А.В. очень уважает таких коллег и продуктивно с ними срабатывается. В будущем мы стали учитывать это при формировании команд, и «трудность» характера А.В. превратилась даже в некий тест на стрессоустойчивость.
Как распознать будущую проблему?
На первичном собеседовании можно увидеть практически 80% характеристик личности, все зависит от опыта рекрутера. Еще 12-15% «добираются» на вторичных встречах. Оставшиеся 5-7% отводятся на испытательный срок. Специалисты по подбору персонала на первичном собеседовании обычно имеют цель отсеять кандидатов по самым критичным признакам: несоответствие знаний и навыков должности, ограничения по режиму или характеру работы. Но на самом деле главенствующую роль играет именно соответствие набора личностных характеристик кандидата ожиданиям рекрутера.
Рекрутеры же – обычные люди, со своими особенностями характера, мало кто из них прошел полноценный психоанализ. Поэтому отчет по собеседованию будет непременно содержать проекции самого рекрутера. Можно сказать, что именно в этом кроется причина «промахов» на этапе подбора. Стандартизировать этот процесс крайне сложно. Уже доказано, что тесты, направленные на особенности личности, практически не работают в ситуации, когда у самого тестируемого нет мотивации узнать о себе правду. Не говоря о том, что тесты сами по себе раздражают кандидатов и в этом смысле могут стать только маркером на стрессоустойчивость.
Хорошим диагностирующим методом служит совместное обсуждение сразу с несколькими кандидатами какой-либо интересной для всех книги. Так решаются несколько задач:
- во-первых, неформальная обстановка такого «собеседования» снимает все зажимы, создает атмосферу безопасности;
- во-вторых, общение кандидатов между собой является моделью общения в будущем коллективе (неважно, что не все в итоге пройдут отбор);
- в-третьих, кандидаты все-таки помнят, для чего они собрались, и стараются использовать материал книги в свете своего прошлого опыта.
В такой обстановке выявляются как самые очевидные характеристики кандидатов, так и скрытые – нужно только быть повнимательнее.
Пример из практики
При подборе IT-специалиста произошел исключительный случай. На собеседовании он понравился – и умный, и квалифицированный, и лояльный, и начать готов с не самой высокой зарплаты, потому как уверен в своих силах и готов доказывать, чего стоит. С сарказмом можно сказать, что так и получилось. Еще до окончания испытательного срока молодой человек начал брать деньги взаймы у коллег, а потом попросил крупный кредит в размере семи окладов у компании. Свою острую потребность в деньгах он мотивировал «обстоятельствами», да так виртуозно, что никто не смог отказать. Даже руководство всерьез рассматривало возможность кредитования, хотя на испытательном сроке это не практикуется. После проверки выяснилось, что все эти «обстоятельства» – обман чистой воды. Этот «порок» перевесил профессиональные качества, которых молодой специалист так и не продемонстрировал. Такой промах на этапе собеседования можно было исключить, например, проверкой по базе должников.
Что делать, если «трудный» человек уже в строю?
Важно помнить, что увольнение является крайней и непопулярной, хотя в некоторых случаях и единственной, мерой. До того как к ней прибегнуть, можно и нужно попытаться разобраться в ситуации и исправить ее. Как это сделать?
В первую очередь, специалист по персоналу может пригласить сотрудника для разговора, чтобы дать ему понять – в компании практикуется обратная связь. Во время беседы разъяснить, что именно в характере сотрудника, по мнению руководства, вступает в противоречие с общепринятыми установками в коллективе. Выслушать мнение самого сотрудника, понять, что заставляет его проявляться таким образом. Если трудности вызваны какой-то жизненной ситуацией, то на этой стадии уже можно найти решение проблемы.
Второй шаг – выявление мотиваторов сотрудника, которые, по возможности, нужно включить в его ключевые показатели эффективности.
Можно устроить работнику неформальную встречу с коллективом, обозначив определенные правила, например: все, что будет говориться тут в течение такого-то времени, мы считаем терапией, разминкой, «таблеткой от недоразумения», и т.д. Провести некую психологическую игру – «что нравится и что не нравится» в этом человеке. Проявление такого внимания к его личности может снять определенные барьеры, из-за которых «трудный характер» сильнее проявляется.
Важный шаг – разговор с непосредственным начальником, строящийся в зависимости от типа мотивации сотрудника. И в качестве «терапии» можно поручить одному «трудному» коллеге наставничество надо другим «трудным».
Пример из практики
Так как же поступить с девушкой М., которая была упомянута ранее? Ее непосредственный руководитель вызвал девушку на разговор и наказал «отлучением от стаи» – не взял в очередную командировку, что просто обезоружило М. На время командировки руководитель поручил ей задание, которое можно выполнять удаленно. То есть рабочие связи остались, не стало возможности внерабочих отношений с коллективом. Кроме того, руководитель открыто рассказал о своем недовольстве подобной «подрывной» деятельностью и предложил в будущем обращаться с жалобами непосредственно к нему или к вышестоящему руководству. Такая мера вполне хорошо сработала и позволила благополучно завершить текущий проект.
Не нужно вносить изменения в регламенты, дабы нивелировать пагубное влияние «трудного» работника, или воздействовать материальными порицаниями на такого человека. Это его характер, возможно, он сам от него страдает. Но оставлять без реакции проявления этого характера, идущие вразрез с корпоративной культурой, – неправильно.
«Трудный» характер одного из работников может сослужить хорошую службу всему коллективу: например, выявить внутренние противоречия и тем самым дать поле для деятельности HR-службе, которая, в свою очередь, может выслушать все стороны, принять ко вниманию варианты разрешения конфликта, предложить руководству нововведения, которые понравятся всему коллективу (конкурсы, рейтинги по профессии, оплата обучения). Единая и прозрачная система вознаграждения за работу исключит возможные конфликты на материальной почве. Вовлечение сотрудников в развитие корпоративной культуры даст возможность проявить себя каждому, в том числе и «трудному» работнику. В этом процессе зачастую можно увидеть первопричину модели поведения такого сотрудника и скорректировать стратегию борьбы с его негативными проявлениями.
В моей практике ''тяжёлые'' сотрудники встречались 3х видов:
1) Владельцы компании.
Это когда он (или его жена) не обладают системными навыками, набирают ТОРов. Но продолжают грубо вторгаться в оперативное управления по принципу ''Я хозяин, я так хочу''. Абсурд.
2) Провокаторы. Почему-то чаще встрeчала среди Мужчин: финансистов, реже - кадровиков. Этакая склонность к подковёрным играм, к сталкиванию лбами. Ощущение, что приходит в офис отрываться. Видимо не хватает остроты ощущений в личной жизни?
Да. Был ещё один такого вида..наёмный генеральный директор (чисто представительские функции) - очень любил ...советские способы работы: подписи собрать под коллективной кляузой на оператора склада - отнести хозяину, например. Рассказывали, что один раз он даже залез на ящик - выступал перед комплектовщиками-рабочими (оптовый склад). И прямо там...рухнул. Наверное воображал себя ...Лениным на броневике:-)
Как потом я выяснила - он отвечал за склад и видимо таким способом пытался возложить ответственность на ''стрелочников''.
3) Ну и лично для меня нонсенс - ...Супервайзор в розничных сетях. (''Кустовой управляющий''). Иногда их ошибочно называют Директорами по рознице. Этакие злобные бегущие тётки. Считающие своей задачей приехать в ''точку'' и надавать оплеух. Чтобы боялись.
с пожеланиями цивилизованных методов управления,
с ув.,
''Можно устроить работнику неформальную встречу с коллективом, обозначив определенные правила, например: все, что будет говориться тут в течение такого-то времени, мы считаем терапией, разминкой, «таблеткой от недоразумения», и т.д. Провести некую психологическую игру – «что нравится и что не нравится» в этом человеке. Проявление такого внимания к его личности может снять определенные барьеры, из-за которых «трудный характер» сильнее проявляется.''
Сильно напоминает травлю в лучших общинных дореволюционных, а затем и советских традициях. Где по хорошо знакомому сценарию послушный ''трудовой коллектив'' пропесочивает заблудшую овцу под чутким управлением мудрого руководства.
Вспоминается нетленное Грибоедовское: ''А судьи кто?''
Как потом эти люди, высказывающие кому что нравится и переходя на личности будут вместе работать?
После такой ''терапии'' вопрос дальнейшей продуктивной работы в подобной компании становится неактуальным, причем не только для ''трудных'', но и сообразительных обычных сотрудников, которые не захотят испытать в перспективе порку на себе.
Как однако ж удобно прикрываться благими намерениями, совершая далекие от этичных поступки...
Мы за ценой не постоим.....
Уж лучше попрощаться с помощью увольнения, чем докатиться до такой мерзости.
Автор статьи испытывал на своей шкуре такую живительную терапию?
По моему довольно богатому трудовому опыту в различных компаниях, почва для аномалий в психологическом климате плодовита там, где менеджмент компании нулевой, где не придается значения очень важным вещам культуры жизни компании - то есть там, где есть предпосылки для гнилостности, там и живут описанные примеры из статьи со сплетнями и интригами.
Там где существуют четкие правила игры и повсеместное взаимоуважение, люди дорожат своей работой и сдерживаются в своем поведении, стараются вести себя в рамках делового/светского общения, не наступая на чужие мозоли и не позволяя сокращать дистанцию дружелюбия... Я ни один раз была в такой среде, где даже и не могли бы возникнуть инциденты из-за ''сложных'' характеров, так как в деловом климате не удастся развернуться с претензиями и амбициями. Четко обозначенный функционал и зона ответственности снимают многие возможные противоречия задолго до обострений. Это как здоровый организм с мощным иммунитетом устойчив ко многим инфекциям и напротив слабый организм склонен постоянно чахнуть - так и в компаниях в здоровой обстановке нет описанных в статье проблем, даже если у отдельных людей и есть какие-то яркие особенности - все уживаются вполне...
Не является открытием, что зачастую атмосферу интриганства и стукачества (закон джунглей) поддерживают верхи (топы и собственники), поэтому и нечему удивляться, если пожинают гнилые плоды.
Так что терапия должна быть направлена на оздоровление климата внутри компании, а не на коллективную травлю сотрудника ''с характером''.
Абсолютно согласна с Наталья Духонченко - проявление всех этих ''Трудных характеров'' возможно там, где права, обязанности, зона ответственности сотрудников не достаточно чётко прописаны в кадровой документации и обговорены с руководством. Лично я сотрудничала с компанией, в которой возможны были ситуации, при которой секретари звонили в рекламное агентство с вопросом о том, какой цветной принтер им выбрать (казалось бы, при чём здесь рекламное агенство, даже если оно много лет разрабатывает все составляющие айдентики?). Или специалист звонит рассказать, что С ЕГО ТОЧКИ ЗРЕНИЯ визитки слишком яркие, он бы хотел для себя менее вызывающие (ничего, что вопрос айдентики был решён много лет назад, ярко-зелёный символизирует экологическую чистоту и подобные вопросы вообще не решаются отдельно-взятыми сотрудниками, но руководством компании?). После нескольких таких происшествий уже просто объясняешь, что всё дальнейшее сотрудничество возможно лишь с представителями компании, прописанными в договоре, но... Приходит чёткое понимание того факта, что все эти ''сюрпризы'' в принципе являются следствием слабости руководства, не расписавшего точно зоны ответственности, права и обязанности сотрудников.
Спасибо, статья интересная - преподносится не столько критика, сколько поиск проблемы и предлагается решение.
Мой комментарий как руководителя - без внимания таких товарищей оставлять нельзя ни в коем случае - они расстроят работу даже самого слаженного коллектива. И, пусть, кому-то это кажется ''совковыми'' методами - для компании важна нормальная адекватная рабочая атмосфера в коллективе. И если есть человек, требующий к своей персоне больше внимания, то нужно крепко взвесить - а оно того стоит?
Пометив в голове такого сотрудника ''потенциально уволен'', можно попробовать его настроить на рабочий такт, и вернуть в ''поле лояльности''. Может какую-то работу дать индивидуальную, может просто поговорить как да что. Практика показывает, что помогает в большинстве случаев. Если не помогает - уволить и забыть.
В любом случае, ответственность за деструктивное поведение сотрудников лежит не на hr службе, а на руководителе.
Чем меньше вы понимаете, кто вам нужен, тем больше шансов найти ''не того'' - трудного сотрудника.
Если в компании (или отделе) ''текучка кадров'', значит вы постоянно наступаете на одни и те же ''грабли''.