Как сделать сотрудников счастливыми?

Технологии счастья сотрудников – модная тема в бизнесе. Но, на мой взгляд, чаще всего она понимается поверхностно и превратно. Якобы нужно создавать в компании атмосферу некой благостности, часто хвалить сотрудников и избегать критики, предоставлять им свободный график, возможность работать из дома, внедрить геймификацию и, вообще, погрузить их в максимально комфортные условия, и вот тогда они будут счастливыми, более мотивированными и заработают много денег для компании.

kak_sdelat_sotrudnikov_schastluivymi.jpg

Чем на практике отличается новый подход к мотивации сотрудников? Дэниел Пинк в книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» выделяет три основных отличительных фактора: автономия, мастерство и предназначение. Каждый из них повышает отношение сотрудников к работе, как к самостоятельно выбранной деятельности. Труд становится осмысленным, то есть причиной работы в компании является не только и не столько зарплата ради выживания, но и контроль над собственной жизнью, профессиональное развитие, принесение пользы клиентам компании и обществу, реализация личной миссии, принадлежность к организации, меняющей мир к лучшему, и так далее.

Далее мы рассмотрим десять инструментов мотивации именно в таком контексте. Если применять их для создания у сотрудников ощущения автономии, мастерства и предназначения, то способы мотивации превращаются и в способы достижения счастья сотрудников.

1. Вдохновляющий смысл работы компании. Миссия и ценности компании – стандартный инструмент, описанный в учебниках по менеджменту.

Цель инструмента: предназначение. Каждый сотрудник будет чувствовать себя частью целого и понимать, что он не просто зарабатывает на хлеб, а создает что-то значимое. Формирование чувства гордости за компанию и за себя как ее сотрудника.

Как применять для счастья сотрудников: Чтобы миссия и ценности действительно пробуждали у сотрудников чувства предназначения и сопричастности, они должны рождаться органично. А как это – «органично»? Через поступки руководителей компании. Классическим примером здесь является компания Zappos, впечатляющая история которой описана в книгах «Доставляя счастье» и «Правила Zappos». Другим ярким примером вдохновляющего лидера, известного своими поступками, является Ричард Бренсон. Именно поступки, а не просто слова, ведут за собой.

2. Система развития. Личные планы сотрудников, включающие не только бизнес-цели, но и цели персонального развития для каждого. «Операционная система» – регулярные встречи (неделя, месяц, квартал, год) для постановки и оценки достижения целей, личные «1:1» (руководитель-сотрудник, наставник-сотрудник) и командные (отдел, проект, департамент, весь коллектив).

Цель инструмента: Мастерство. Сотрудники видят, что их квалификация растет вместе со сложностью решаемых задач.

Как применять для счастья сотрудников: Максимальная прозрачность и регулярность. Нужно создать в коллективе окружение, максимально способствующее развитию. Хорошим примером такого окружения, несмотря на неоднозначное отношение к ним, являются тренинги личностного роста или, скажем, такой проект, как «Бизнес-молодость». Люди – существа социальные, поэтому они чаще всего мотивируются примером окружающих. Поэтому цели должны ставиться, отслеживаться и обсуждаться на коллективных встречах, а также, желательно, в Интранете. В плане каждого сотрудника должны быть не только бизнес-результаты, но цели личного развития.

3. Повышение уровня автономии. Это, скорее, не конкретный инструмент, а принцип, применяемый в управленческой деятельности, в том числе в постановке целей. Например, сотрудник ставит себе цели по своей инициативе «снизу-вверх», если может и хочет. Обязательно ставить личные цели развития в соответствии с жизненными ориентирами сотрудника. Руководитель согласовывает цели, выбранные сотрудником, направляет их в рамках стратегии компании. Отчетность по достижению целей проводится без микроменеджмента: имеет значение результат (достигнута цель или нет), а процесс или способ ее достижения сотрудник определяет сам.

Цель инструмента: Автономия. Сотрудники все больше контролируют свою деятельность сами и меньше являются объектами контроля. Повышается уровень ответственности сотрудников и трудозатраты менеджеров на управленческие воздействия. А главное – сотрудники работают более осознанно и больше заинтересованы в результатах.

Как применять для счастья сотрудников: Несмотря на то, что сотрудники ставят цели как бы сами себе, их руководителям нужно следить за тем, чтобы сохранялся оптимальный уровень стресса. Цели должны быть чуть сложнее, чем текущий уровень способностей сотрудника. Если все достигают все свои цели на 100%, значит, стоит повысить сложность.

4. Наставничество. Корпоративное наставничество также традиционный инструмент. В чем отличия для счастья сотрудников? Коротко обозначим нюансы.

Цель инструмента: Мастерство. Повышается квалификация и мотивация как подопечных, так и самих наставников.

Как применять для счастья сотрудников: Важный принцип в коучинге – свободный выбор друг друга в паре наставник-подопечный – сохраняется и в корпоративном наставничестве. Учитель – это не тот, кто хочет учить, а тот, у кого хотят учиться. Дополнительный эффект достигается если поощрять наставничество не только по рабочим целям и профессиональным компетенциям, но и в личном развитии. Например, в компании ABBYY каждый сотрудник может провести мастер-класс на тему своего хобби, от кулинарии до игры в гольф.

И, конечно, эффективных наставников нужно выделять и признавать их достижения на этом поприще.

5. Открытые коммуникации. Открытость внутри корпоративных коммуникаций – необходимый элемент в повышении счастья сотрудников. Топ-менеджмент открыто делится информацией о стратегии компании, ее целях, а также о своих текущих задачах, вступает в обсуждения, отвечает на вопросы напрямую без предварительного согласования через PR-службу. У сотрудников есть возможность быть услышанными, обращаться напрямую к любому коллеге любого уровня из любого подразделения в обход иерархии. Действенным инструментом таких коммуникаций являются набирающие популярность в России корпоративные социальные сети.

Цель инструмента: Автономия, мастерство, предназначение. Открытые коммуникации поддерживают все три фактора мотивации и счастья сотрудников.

Как применять для счастья сотрудников: Конечно, открытость внутренних коммуникаций начинается с открытости топ-менеджмента. Настоящее лидерство предполагает открытость, когда и сотрудники, и руководство компаний готовы к открытому диалогу, в котором ценится мнение каждого, обсуждаются и решаются проблемы бизнеса. Такому диалогу, который направлен на рост эффективности совместной деятельности людей ради чего-то большего, чем просто прибыль (да и с прибыльностью у таких компаний, как правило, все хорошо).

6. Отбор новых людей в соответствии с культурой компании. При найме новых сотрудников нужно отбирать людей не только по квалификации, а еще и учитывать их личностные качества и ценности, отдавая предпочтение тем, кто, скорее всего, впишется в культуру компании и кому есть куда в ней вырасти. Мы говорили о собственном осознанном выборе, который необходим для личного успеха. Так переход на новую работу – это самый главный момент для того, чтобы сделать такой выбор. И нужно помочь людям сделать этот выбор правильно.

Цель инструмента: Предназначение. Предоставить людям именно ту работу, на которой они будут успешными, и не приглашать в компанию тех, кто мог бы достичь лучших результатов в другом месте. То есть, опять же, мы переносим фокус от интересов компании к потребностям сотрудников (в данном случае, будущих), и «чудесным образом» это срабатывает на интересы компании, получается тот самый подход «WIN-WIN».

Как применять для счастья сотрудников: Лично я, к примеру, приглашаю человека на работу к нам в компанию, только если я уверен, что для него это будет лучшая работа, которую он может сейчас получить. Чтобы привлечь «своих» кандидатов, важно продвигать свою уникальную корпоративную культуру не только внутри компании, но и снаружи. Есть еще один, пока гораздо менее распространенный, но очень действенный инструмент – интерактивный Welcome Book. В первый день выхода на работу новый сотрудник с его помощью знакомится с правилами работы в компании, миссией и ценностями, получает инструкции по своим первым шагам. При этом Welcome Book интерактивный, то есть новичок проходит его онлайн, заполняя встроенные опросники. Во-первых, вопросы на проверку понимания изложенного в тексте, после чего он сможет обсудить с руководителем все, что осталось непонятым. Во-вторых, вопросы на прояснение позиции сотрудника, насколько он готов следовать правилам и разделяет ценности компании.

7. Увольнение неуспешных сотрудников. Как гласит одно из правил менеджмента – нанимай медленно, увольняй быстро. Хотя обычно бывает ровно наоборот, поскольку при найме нужно срочно закрывать вакансии, а решения об увольнениях зачастую даются руководителям очень тяжело.

Как применять для счастья сотрудников: На тему увольнения особенно больше говорить нечего. Но для идеи счастья сотрудников важно и тут обратить внимание на интересы сотрудника, в данном случае – увольняемого. Быть аутсайдером никак не приближает к счастью, поэтому увольнение стоит рассматривать как возможность для человека найти действительно «свою» работу, на которой он сможет самореализоваться, стать успешным и более счастливым. А для оставшихся сотрудников «избавление» от непригодного к этой работе (именно к этой, а не «непригодного» вообще) сотрудника создает чувство справедливой оценки вклада каждого в общее дело и возможность более эффективно сотрудничать с новым, более подходящим коллегой и вместе достигать успеха.

8. Корпоративный краудсорсинг. Наиболее распространенная форма краудсорсинга в российских компаниях – сбор идей сотрудников. Во многих компаниях идеи собираются, но далеко не во многих это делается действительно эффективно. Хотя краудсорсинг по определению должен объединять и вовлекать людей («crowdsourcing» в переводе означает «использование ресурсов толпы»).

Цель инструмента: Мастерство, автономия. Сотрудники могут проявлять себя за рамками своих должностных обязанностей и менять компанию к лучшему.

Как применять для счастья сотрудников: Во-первых, как любой другой проект в компании, краудсорсинговый проект должен иметь своего руководителя, который наладит процесс рассмотрения и реализации идей, подкрепив его управленческой волей топ-менеджмента. А, во-вторых, вовлеченность сотрудников достигается за счет открытых коммуникаций и быстрой обратной связи по идеям. В нашей практике это достигается с помощью корпоративной социальной сети: именно она позволяет вовлекать максимальное число участников. Там же необходимо отмечать авторов и реализаторов идей.

9. Укрепление личных связей между сотрудниками. Создавайте больше возможностей для сотрудников, чтобы они больше узнавали друг о друге не только с профессиональной стороны, но и с личной – увлечения, семьи, дети, спорт, учеба, отдых и прочее.

Цель инструмента: Предназначение. Объединение сотрудников и повышение уровня доверия между людьми в компании. Так сложилось в процессе эволюции, что мы доверяем больше тем, кого мы лучше знаем лично. Идти к большой цели – хорошая мотивация, а еще лучше – идти к ней вместе с хорошими людьми.

Как применять для счастья сотрудников: Способов масса, и они также широко известны всем HR-специалистам. Особенно просто это стало делать с помощью социальных Интранетов и корпоративных социальных сетей. Пожалуй, приведу только один пример из практики компании Zappos. Они настолько озабочены этим вопросом, что измеряют уровень горизонтальных связей между сотрудниками. При входе на рабочий компьютер каждый сотрудник видит случайно выбранное фото одного из коллег и отмечает, насколько он близок с этим коллегой (варианты: не знаком, просто знаю имя, встречаемся в офисе, иногда вместе обедаем, дружим семьями). И если уровень связей падает, то компания усиливает мероприятия по их укреплению.

10. Культура признания. Это просто и общеизвестно в кругу HR-специалистов под термином «позитивная обратная связь». Регулярно благодарите коллег за успехи в работе, празднуйте любое достижение, персонально отмечайте вклад каждого.

Цель инструмента: Мастерство, предназначение. Задача HR-специалиста – научить и мотивировать всех в компании благодарить коллег регулярно.

Как применять для счастья сотрудников: С точки зрения счастья сотрудников важно, чтобы не только руководители хвалили своих подчиненных, но и сами сотрудники как можно чаще хвалили друг друга, в том числе и своих руководителей. В этом качестве хорошо работают бейджи в корпоративных социальных сетях, особенно если они привязаны к уникальным ценностям корпоративной культуры конкретной компании.

Счастье – это не вершина горы

Крайне сложно, да и не нужно, оценивать человека (как себя самого, так и любого сотрудника компании) по принципу – счастлив он или нет. Более корректно говорить не о достижении счастья, а о повышении уровня счастья. И повышать его можно постепенно, начиная использовать не все инструменты сразу, а по мере их принятия в компании. Главное – начать относиться к сотрудникам не как к средству достижения своих целей или объекту эксплуатации, а как к равным партнерам в одном ряду с клиентами, поставщиками, акционерами, ради которых работает компания.


Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Анатолий Панин Анатолий Панин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Светлана Шишкова пишет: В одной книге читала
А я не только читал в книгах (кстати, зачастую в одной книге пишут одно, а в другой - совершенно другое), не только обучался у консультантов вопросам формирования культуры, но и практически занимался вопросами формирования корпоративной культуры, ее изменением, и не год, и не два, и не три. Первые годы с консультантами, а далее и без них.
Светлана Шишкова пишет: На мой взгляд, статья как раз предельно практическая, с описанием инструментов.
Это только на Ваш взгляд. А на деле, это только благие намерения. Попробуйте на деле такими ''инструментами'' сформировать корпоративную культуру.
Менеджер интернет-проекта, Москва
Анатолий Панин пишет: Попробуйте на деле такими ''инструментами'' сформировать корпоративную культуру.
И сама успешно пробовала, и видела другие успешные примеры. :) Самое важное условие успеха автор назвал в финале. :) ''Главное – начать относиться к сотрудникам не как к средству достижения своих целей или объекту эксплуатации, а как к равным партнерам в одном ряду с клиентами, поставщиками, акционерами, ради которых работает компания''.
Генеральный директор, Москва

Как то слова ''счастливый'' и ''инструмент'' в моем сознании плохо сочетаются. Вот ''счастливый'' и ''любовь'' сочетаются хорошо, а здесь явно что-то не то... )

Менеджер интернет-проекта, Москва
Алексей Матвеев пишет: Как то слова ''счастливый'' и ''инструмент'' в моем сознании плохо сочетаются. Вот ''счастливый'' и ''любовь'' сочетаются хорошо, а здесь явно что-то не то... )
Без любви тут никак, это верно. :) Но и у любви свои инструменты - средства ее выражения. В ''интимных'' межличностных коммуникациях одни, в рабочих - другие. В рабочих коммуникациях сочетаются психология личности и психология групп (социальная психология).
Константин Поляков Константин Поляков Аналитик, Санкт-Петербург

Термин ''счастье'' - ненаучный термин (эмоциями наука не оперирует в виде доказательств), а потому, на бытовом уровне, счастье в связи с деньгами давно народ определил: Счастье не в деньгах, а в их количестве. А, вообще-то, автор просто не знает закономерностей формирования и фукционирования коллектива. Эти закономерности излогаются очень доступным языком и понятнее, чем это делает автор (и гораздо короче).

Президент, председатель правления, Екатеринбург

Спасибо Ю. Федосееву и М. Сипатовой за статью. Считаю ее полезной есть ряд вопросов и комментариев
[COLOR=gray=gray]Нужно создать в коллективе окружение, максимально способствующее развитию. Хорошим примером такого окружения, несмотря на неоднозначное отношение к ним, являются тренинги личностного роста или, скажем, такой проект, как «Бизнес-молодость»[/COLOR]

Тренинг личностного роста разрушает компанию. Это хорошо знают бизнес-тренеры. На тренинге симулируется ситуация успеха в новых условиях. Сотрудники, которые прошли тренинг, понимают, что они могут быть гораздо счастливее и успешнее в рамках другой компании. Тренинг личностного роста надо дарить конкурентам. После тренинга увольняется до трети персонала.

[COLOR=gray=gray] Быть аутсайдером никак не приближает к счастью, поэтому увольнение стоит рассматривать как возможность для человека найти действительно «свою» работу, на которой он сможет самореализоваться, стать успешным и более счастливым. [/COLOR]

Пришло в голову, что тестировать работников надо не только на входе, но и на выходе. Тестировать на тему, какие профессии больше соответствуют увольняющемуся работнику (его предрасположенность). Спасибо за наводку.

Не поняла вот эту связку:

[COLOR=gray=gray]9. Укрепление личных связей между сотрудниками. Цель инструмента: Предназначение.[/COLOR]

Прямой логики нет. Прошу прокомментировать.

Статья в очередной раз осветила тему вовлеченности, как ее понимает Gallup. Но название говорит о счастье сотрудников. Думаю, что противоречий нет, а вот новые тонкие настройки профессионально полезны.
Для тех, кого интересует «вовлеченность». Предлагаю немного инфомрации

Опросник «12 вопросов на вовлеченность» (от Gallup )
Инструкция: За каждый положительный ответ поставьте 1 балл.
1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?
6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
10. Есть ли у вас друг на работе?
11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?

Ключ к опроснику
Направления управления вовлеченностью:

А.отношение к руководству компании и непосредственным руководителям («вдохновляющее лидерство»); 5, 6
Б. возможность быть услышанным («право голоса»); 7, 11
В. уверенность в том, что компании небезразлична судьба сотрудников («доверие»); 10, 12
Г. поддержка ценностей компании и путей, которыми она развивается («идеология»); 4, 9
Д. уровень информированности о событиях и планах компании («общий путь»); 1, 8
Е. удовлетворенность организацией рабочего процесса и рабочего места («гигиена труда»). 2, 3

Президент, председатель правления, Екатеринбург
Светлана Шишкова пишет: Как сделать миссию и видение близкими сотрудникам, сделать корпоративные ценности их личными? Своим примером. :) Есть два типа руководителей: - «командир»: «Делай, как я говорю!» - «комиссар»: «Делай, как я!» Чтобы сотрудники верили во «все эти великие идеи» и работали на них, нужно быть комиссаром. :)
Простите, но у Вас, Светлана, нет представления о том, что такое миссия. И таким путем она не формируется. Если только внутренняя миссия - как элемент межличностных отношений. Миссия - это функция компании, которую она выполняет во внешней среде и за которую получает вознаграждение от внешней среды. Если миссия , в том виде, как ее транслирует компания, нужна этой самой внешней среде, то организация в плюсе и наоборот. Личный пример командира и комиссара - это из другой оперы. Я хотела еще кое-что прокомментировать из Вашего поста, но теперь передумала. Потому, что будет все довольно жестко и с обоснованием. Лучше задам вопрос: у Вас есть психологическое образование? Вы так лихо даете логичные советы, лишенные намека на мотивацию. Обычно так пишут об управлении персоналом люди, имеющие экономическое образование. Всегда надо помнить. Человек - это эмоция. Управление клиентами, персоналом, покупателями ... - это управление эмоциями. Логика включается потом.
Анатолий Панин Анатолий Панин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Дмитрий Пудан пишет: Подождём, что скажет автор.
Не дождались. Приведу два примера компаний с различной культурой, и пример нашей компании. Первая компания - это компания, с которой наши консультанты ранее проводили работы и предварительно познакомили нас с этой компанией. Компания имела сильного генерального-собственника ориентированного на результат. Консультанты предложили ему создать партнерские отношения со своими руководителями и сотрудниками. Одна из основ - распределение получаемой компанией выработки между компанией и сотрудниками в согласованной пропорции. Чем выше будет выработка, тем выше будет и прибыль, и оплата сотрудников (причем зависимость даже нелинейная: чем выше выработка, тем выше процент, идущий на оплату труда). Были конечно и другие моменты. Буквально через пару лет прибыль и оплата сотрудников стали выше средних по Москве в три-пять раз. Что касается ''любви'', то ее не было. Была четкая рабочая обстановка, но без палочной дисциплины, но и без ''любви''. Более того, сотрудники были наделены достаточной свободой. В компании были отношения поддержки и взаимопомощи, но как отмечалось, без ''любви''. Четкие, в основном рациональные отношения направленные на результат. Вторая компания - это наш бывший партнер. Генеральный-собственник был мягким человеком ставившим во главу угла уважение сотрудников, отношения в компании. И он создал такую культуру. Входишь в рабочие помещения - просто идиллия. Теплые дружественные отношения - ''любовь'', сплошные положительные эмоции, даже если результат и не очень. Только вот с прибылью и с оплатой труда - чем больше ''любви'', тем больше проблем - прибыль стала приближаться к нулю, оплата - стала ниже чем в среднем по Москве и снижалась далее. В итоге сильные сотрудники стали уходить (''любовь'' порождает уравниловку). Когда уволился специалист, который нас обслуживал, мы нашли себе другую компанию. Когда наши консультанты предложили и нашим собственнику и генеральному создать культуру на результат (как в первой компании), они в принципе согласились, но сказали, что им нужны и хорошие отношения в коллективе. Консультанты сказали - сделаем, но отметили, что результаты будут несколько ниже. И все именно так и получилось. Результаты были немного ниже, чем в первой компании, но не сильно. А отношения в коллективе существенно лучше, но без излишней ''любви''. Так что ориентировать компанию на ''любовь'' - это повторить участь второй компании. Основная ориентация рыночной компании - это ориентация на результат, ''любовь'' вторична, излишняя любовь лишь снижает эффективность компании. Эффективной компании нужны эмоциональные, но ровные, в основном рациональные деловые отношения поддержки и взаимопомощи, положительные эмоции в ходе деятельности и особенно при достижении результата. Далее немного из теории. Если между индивидами вторичной (формальной, производственной) группы складываются достаточно устойчивые эмоциональные отношения, можно считать, что они создали новую первичную (неформальную) группу (Нейл Смелзер). Точнее новый тип группы, у которой имеются и цель деятельности, и устойчивые эмоциональные взаимоотношения. Маргарет Филлипс считает, что инструментальный и экспрессивный аспекты жизни группы оказывают важное влияние на ее успех. Инструментальный аспект связан со стремлением к достижению цели, с решением задачи; экспрессивный аспект определяет эмоциональное удовлетворение группы (Нейл Смелзер). «В действительности же производительность труда группы (или продуктивность) есть лишь один показатель эффективности. Другой, не менее важный показатель — это удовлетворенность членов группы трудом в группе», соответственно имеется «ориентация на задачу», и «ориентация на межличностные отношения» (Галина Михайловна Андреева). Положительные эмоции - это как же вознаграждение сотрудников (Мескон). В то же время известно, что при недостаточном материальном обеспечении человеку не до эмоций. Однако перекосы с ориентацией на отношения снижают ориентацию группы на результат, снижают ее эффективность. Максимальная ориентация на результат - при индивидуальной работе. Ориентация на отношения особо необходима при коллективной работе, но в меру, поскольку излишнее погружение в отношения отвлекает от цели, от требуемого результата, что и произошло во второй компании. И отмечу, в заключение, что во всех трех случаях культура формировалась генеральным-собственником, по их принципиальным установкам. Сформировать культуру, как то предлагается в статье, менеджерам нижнего уровня - невозможно. Только если они идут в русле генерального-собственника, т.е. под их руководством. Извините, если несколько сумбурно и неполно, вопрос не для поста на скорую руку.
Менеджер интернет-проекта, Москва
Елена Власова пишет: Тренинг личностного роста разрушает компанию
Знаю как минимум одну успешную в своей сфере и заметную на общероссийском рынке B2C компанию, где тренинги личностного роста обязательны для каждого сотрудника. Не пройдешь - готовься к увольнению. Текучка не ниже общеотраслевой. Так что есть и успешные примеры. Правда, такой директивный подход я считаю излишеством. :)
Елена Власова пишет: миссия таким путем не формируется
Не утверждала, что миссия формируется таким путем. Я, скорее, писала о том, как уже готовую миссию ''вживить в мозг'' сотрудникам. :)
Елена Власова пишет: Я хотела еще кое-что прокомментировать из Вашего поста
Прокомментируйте, пожалуйста, очень интересно. А редактор E-xecutive.ru, запланировавший эту публикацию, получит больше бонусов. :)
Елена Власова пишет: Вы так лихо даете логичные советы, лишенные намека на мотивацию. Обычно так пишут об управлении персоналом люди, имеющие экономическое образование
Образование у меня управленческое. Дипломов по психологии нет, хотя есть некоторые знания. Мой пост обобщал мой опыт и сходный опыт других руководителей (эффективный, успешный опыт). Безусловно, есть и другие методы.
Елена Власова пишет: Всегда надо помнить. Человек - это эмоция.
Помню. :)) Спасибо, Елена.
Менеджер интернет-проекта, Москва
Анатолий Панин пишет: ориентировать компанию на ''любовь'' - это повторить участь второй компании
«Любовь» не самоцель. Цель менеджмента всегда одна - эффективность. «Эффективная любовь» - это взаимовыручка и взаимоподдержка. Это отсутствие интриг. Это понимание того, что от работы каждого зависит успех компании (и зарплата каждого). Это ответственность. Это переход от рабовладельческого строя к капитализму. :) К сожалению, в России не очень часто встречающийся тип корпоративной культуры.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.