Как сделать сотрудников счастливыми? Десять инструментов

Как сделать сотрудников счастливыми? Десять инструментов

Юрий Федосеев, эксперт по технологиям счастья сотрудников, основатель и генеральный директор компании DaOffice

Технологии счастья сотрудников – модная тема в бизнесе. Но, на мой взгляд, чаще всего она понимается поверхностно и превратно. Якобы нужно создавать в компании атмосферу некой благостности, часто хвалить сотрудников и избегать критики, предоставлять им свободный график, возможность работать из дома, внедрить геймификацию и, вообще, погрузить их в максимально комфортные условия, и вот тогда они будут счастливыми, более мотивированными и заработают много денег для компании.

kak_sdelat_sotrudnikov_schastluivymi.jpg

Чем на практике отличается новый подход к мотивации сотрудников? Дэниел Пинк в книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» выделяет три основных отличительных фактора: автономия, мастерство и предназначение. Каждый из них повышает отношение сотрудников к работе, как к самостоятельно выбранной деятельности. Труд становится осмысленным, то есть причиной работы в компании является не только и не столько зарплата ради выживания, но и контроль над собственной жизнью, профессиональное развитие, принесение пользы клиентам компании и обществу, реализация личной миссии, принадлежность к организации, меняющей мир к лучшему, и так далее.

мотивация

Далее мы рассмотрим десять инструментов мотивации именно в таком контексте. Если применять их для создания у сотрудников ощущения автономии, мастерства и предназначения, то способы мотивации превращаются и в способы достижения счастья сотрудников.

1. Вдохновляющий смысл работы компании. Миссия и ценности компании – стандартный инструмент, описанный в учебниках по менеджменту.

Цель инструмента: предназначение. Каждый сотрудник будет чувствовать себя частью целого и понимать, что он не просто зарабатывает на хлеб, а создает что-то значимое. Формирование чувства гордости за компанию и за себя как ее сотрудника.

Как применять для счастья сотрудников: Чтобы миссия и ценности действительно пробуждали у сотрудников чувства предназначения и сопричастности, они должны рождаться органично. А как это – «органично»? Через поступки руководителей компании. Классическим примером здесь является компания Zappos, впечатляющая история которой описана в книгах «Доставляя счастье» и «Правила Zappos». Другим ярким примером вдохновляющего лидера, известного своими поступками, является Ричард Бренсон. Именно поступки, а не просто слова, ведут за собой.

2. Система развития. Личные планы сотрудников, включающие не только бизнес-цели, но и цели персонального развития для каждого. «Операционная система» – регулярные встречи (неделя, месяц, квартал, год) для постановки и оценки достижения целей, личные «1:1» (руководитель-сотрудник, наставник-сотрудник) и командные (отдел, проект, департамент, весь коллектив).

Цель инструмента: Мастерство. Сотрудники видят, что их квалификация растет вместе со сложностью решаемых задач.

Как применять для счастья сотрудников: Максимальная прозрачность и регулярность. Нужно создать в коллективе окружение, максимально способствующее развитию. Хорошим примером такого окружения, несмотря на неоднозначное отношение к ним, являются тренинги личностного роста или, скажем, такой проект, как «Бизнес-молодость». Люди – существа социальные, поэтому они чаще всего мотивируются примером окружающих. Поэтому цели должны ставиться, отслеживаться и обсуждаться на коллективных встречах, а также, желательно, в Интранете. В плане каждого сотрудника должны быть не только бизнес-результаты, но цели личного развития.

3. Повышение уровня автономии. Это, скорее, не конкретный инструмент, а принцип, применяемый в управленческой деятельности, в том числе в постановке целей. Например, сотрудник ставит себе цели по своей инициативе «снизу-вверх», если может и хочет. Обязательно ставить личные цели развития в соответствии с жизненными ориентирами сотрудника. Руководитель согласовывает цели, выбранные сотрудником, направляет их в рамках стратегии компании. Отчетность по достижению целей проводится без микроменеджмента: имеет значение результат (достигнута цель или нет), а процесс или способ ее достижения сотрудник определяет сам.

Цель инструмента: Автономия. Сотрудники все больше контролируют свою деятельность сами и меньше являются объектами контроля. Повышается уровень ответственности сотрудников и трудозатраты менеджеров на управленческие воздействия. А главное – сотрудники работают более осознанно и больше заинтересованы в результатах.

Как применять для счастья сотрудников: Несмотря на то, что сотрудники ставят цели как бы сами себе, их руководителям нужно следить за тем, чтобы сохранялся оптимальный уровень стресса. Цели должны быть чуть сложнее, чем текущий уровень способностей сотрудника. Если все достигают все свои цели на 100%, значит, стоит повысить сложность.

4. Наставничество. Корпоративное наставничество также традиционный инструмент. В чем отличия для счастья сотрудников? Коротко обозначим нюансы. 

Цель инструмента: Мастерство. Повышается квалификация и мотивация как подопечных, так и самих наставников.

Как применять для счастья сотрудников: Важный принцип в коучинге – свободный выбор друг друга в паре наставник-подопечный – сохраняется и в корпоративном наставничестве. Учитель – это не тот, кто хочет учить, а тот, у кого хотят учиться. Дополнительный эффект достигается если поощрять наставничество не только по рабочим целям и профессиональным компетенциям, но и в личном развитии. Например, в компании ABBYY каждый сотрудник может провести мастер-класс на тему своего хобби, от кулинарии до игры в гольф. 

И, конечно, эффективных наставников нужно выделять и признавать их достижения на этом поприще.

5. Открытые коммуникации. Открытость внутри корпоративных коммуникаций – необходимый элемент в повышении счастья сотрудников. Топ-менеджмент открыто делится информацией о стратегии компании, ее целях, а также о своих текущих задачах, вступает в обсуждения, отвечает на вопросы напрямую без предварительного согласования через PR-службу. У сотрудников есть возможность быть услышанными, обращаться напрямую к любому коллеге любого уровня из любого подразделения в обход иерархии. Действенным инструментом таких коммуникаций являются набирающие популярность в России корпоративные социальные сети.

Цель инструмента: Автономия, мастерство, предназначение. Открытые коммуникации поддерживают все три фактора мотивации и счастья сотрудников.

Как применять для счастья сотрудников: Конечно, открытость внутренних коммуникаций начинается с открытости топ-менеджмента. Настоящее лидерство предполагает открытость, когда и сотрудники, и руководство компаний готовы к открытому диалогу, в котором ценится мнение каждого, обсуждаются и решаются проблемы бизнеса. Такому диалогу, который направлен на рост эффективности совместной деятельности людей ради чего-то большего, чем просто прибыль (да и с прибыльностью у таких компаний, как правило, все хорошо).

6. Отбор новых людей в соответствии с культурой компании. При найме новых сотрудников нужно отбирать людей не только по квалификации, а еще и учитывать их личностные качества и ценности, отдавая предпочтение тем, кто, скорее всего, впишется в культуру компании и кому есть куда в ней вырасти. Мы говорили о собственном осознанном выборе, который необходим для личного успеха. Так переход на новую работу – это самый главный момент для того, чтобы сделать такой выбор. И нужно помочь людям сделать этот выбор правильно.

Цель инструмента: Предназначение. Предоставить людям именно ту работу, на которой они будут успешными, и не приглашать в компанию тех, кто мог бы достичь лучших результатов в другом месте. То есть, опять же, мы переносим фокус от интересов компании к потребностям сотрудников (в данном случае, будущих), и «чудесным образом» это срабатывает на интересы компании, получается тот самый подход «WIN-WIN».

Как применять для счастья сотрудников: Лично я, к примеру, приглашаю человека на работу к нам в компанию, только если я уверен, что для него это будет лучшая работа, которую он может сейчас получить. Чтобы привлечь «своих» кандидатов, важно продвигать свою уникальную корпоративную культуру не только внутри компании, но и снаружи. Есть еще один, пока гораздо менее распространенный, но очень действенный инструмент – интерактивный Welcome Book. В первый день выхода на работу новый сотрудник с его помощью знакомится с правилами работы в компании, миссией и ценностями, получает инструкции по своим первым шагам. При этом Welcome Book интерактивный, то есть новичок проходит его онлайн, заполняя встроенные опросники. Во-первых, вопросы на проверку понимания изложенного в тексте, после чего он сможет обсудить с руководителем все, что осталось непонятым. Во-вторых, вопросы на прояснение позиции сотрудника, насколько он готов следовать правилам и разделяет ценности компании.

7. Увольнение неуспешных сотрудников. Как гласит одно из правил менеджмента – нанимай медленно, увольняй быстро. Хотя обычно бывает ровно наоборот, поскольку при найме нужно срочно закрывать вакансии, а решения об увольнениях зачастую даются руководителям очень тяжело.

Как применять для счастья сотрудников: На тему увольнения особенно больше говорить нечего. Но для идеи счастья сотрудников важно и тут обратить внимание на интересы сотрудника, в данном случае – увольняемого. Быть аутсайдером никак не приближает к счастью, поэтому увольнение стоит рассматривать как возможность для человека найти действительно «свою» работу, на которой он сможет самореализоваться, стать успешным и более счастливым. А для оставшихся сотрудников «избавление» от непригодного к этой работе (именно к этой, а не «непригодного» вообще) сотрудника создает чувство справедливой оценки вклада каждого в общее дело и возможность более эффективно сотрудничать с новым, более подходящим коллегой и вместе достигать успеха. 

8. Корпоративный краудсорсинг. Наиболее распространенная форма краудсорсинга в российских компаниях – сбор идей сотрудников. Во многих компаниях идеи собираются, но далеко не во многих это делается действительно эффективно. Хотя краудсорсинг по определению должен объединять и вовлекать людей («crowdsourcing» в переводе означает «использование ресурсов толпы»).

Цель инструмента: Мастерство, автономия. Сотрудники могут проявлять себя за рамками своих должностных обязанностей и менять компанию к лучшему.

Как применять для счастья сотрудников: Во-первых, как любой другой проект в компании, краудсорсинговый проект должен иметь своего руководителя, который наладит процесс рассмотрения и реализации идей, подкрепив его управленческой волей топ-менеджмента. А, во-вторых, вовлеченность сотрудников достигается за счет открытых коммуникаций и быстрой обратной связи по идеям. В нашей практике это достигается с помощью корпоративной социальной сети: именно она позволяет вовлекать максимальное число участников. Там же необходимо отмечать авторов и реализаторов идей.

9. Укрепление личных связей между сотрудниками. Создавайте больше возможностей для сотрудников, чтобы они больше узнавали друг о друге не только с профессиональной стороны, но и с личной – увлечения, семьи, дети, спорт, учеба, отдых и прочее.

Цель инструмента: Предназначение. Объединение сотрудников и повышение уровня доверия между людьми в компании. Так сложилось в процессе эволюции, что мы доверяем больше тем, кого мы лучше знаем лично. Идти к большой цели – хорошая мотивация, а еще лучше – идти к ней вместе с хорошими людьми.

Как применять для счастья сотрудников: Способов масса, и они также широко известны всем HR-специалистам. Особенно просто это стало делать с помощью социальных Интранетов и корпоративных социальных сетей. Пожалуй, приведу только один пример из практики компании Zappos. Они настолько озабочены этим вопросом, что измеряют уровень горизонтальных связей между сотрудниками. При входе на рабочий компьютер каждый сотрудник видит случайно выбранное фото одного из коллег и отмечает, насколько он близок с этим коллегой (варианты: не знаком, просто знаю имя, встречаемся в офисе, иногда вместе обедаем, дружим семьями). И если уровень связей падает, то компания усиливает мероприятия по их укреплению.

10. Культура признания. Это просто и общеизвестно в кругу HR-специалистов под термином «позитивная обратная связь». Регулярно благодарите коллег за успехи в работе, празднуйте любое достижение, персонально отмечайте вклад каждого.

Цель инструмента: Мастерство, предназначение. Задача HR-специалиста – научить и мотивировать всех в компании благодарить коллег регулярно.

Как применять для счастья сотрудников: С точки зрения счастья сотрудников важно, чтобы не только руководители хвалили своих подчиненных, но и сами сотрудники как можно чаще хвалили друг друга, в том числе и своих руководителей. В этом качестве хорошо работают бейджи в корпоративных социальных сетях, особенно если они привязаны к уникальным ценностям корпоративной культуры конкретной компании.

Счастье – это не вершина горы

Крайне сложно, да и не нужно, оценивать человека (как себя самого, так и любого сотрудника компании) по принципу – счастлив он или нет. Более корректно говорить не о достижении счастья, а о повышении уровня счастья. И повышать его можно постепенно, начиная использовать не все инструменты сразу, а по мере их принятия в компании. Главное – начать относиться к сотрудникам не как к средству достижения своих целей или объекту эксплуатации, а как к равным партнерам в одном ряду с клиентами, поставщиками, акционерами, ради которых работает компания.

Публикацию подготовила Марина Сипатова, редактор журналистского агентства СС-20, специально для E-xecutive.ru

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Москва

Спасибо за статью, очень понравилась, хотя изначально был настроен очень даже скептически. Прекрасная работа!Вспомнился фрагмент:[URL=http://www.youtube.com/watch?v=YBJOtn9mffs]Ему будет приятно и мне будет приятно, а когда мне будет приятно, то я тебе так приятно сделаю[/URL]

Директор по развитию, Москва

Хорошая статья с точки зрения перечисления известных шаговинструментов. И вроде многие знают об этих инструментах, а компаний типа Zappos на порядки меньше, чем обычных. Одна из причин очень простая: знать и делать - две большие разницы! И на мой взгляд, в этом перечислении не хватает одного, но очень важного шага инструмента: пусть для начала менеджеры себя сделают счастливыми! Тогда и с сотрудниками будет легче!

Член совета директоров, Москва

Забавная статья. Но, как и всегда, есть некие моменты, с которыми лично я не согласна, и которые делают эту статью, как и книгу, практически менее пригодной, оставляя ее приятной для чтения и только.Во-первых, а что такое 'счастье'? Имеется в виду счастье каждого конкретного коллектива? Всей компании? Каждого сотрудника? Задачи-то разные и способы их решения тоже. Более того, на человеческом уровне зачастую счастливые сотрудники, если говорить о личном счастье, как раз бывают менее продуктивными: им просто не до работы. Они еще и других могут отвлекать. А вот неудачи в личной жизни наоборот, многим помогают сконцентрироваться на работе: что-то вроде 'сделаю назло'. Вобщем, это зависит от индивидуальности каждого человека. Во-вторых, увольнять быстро - может означать непонимание ситуации, сложившейся в конкретном случае. Что подумают другие? Ага, у него трудности в семье (проблемы со здоровьем и т.п.), он один раз сорвался и его уволили. Значит, и меня могут. То есть может получиться ровно наоборот: руководству перестают доверять, от него ждут подвоха, его перестают уважать.В-третьих, книга написана так, чтобы ее покупали. То есть это - рыночный товар. А раз так - есть место популизму и сказке.В-четвертых, давайте не забывать, что книга написана НЕ для нашей среды. То есть наверняка имеет место разница в культуре, понимании ценностей, уровне развития и т.д. Можно еще о многом упомянуть, но на данный момент хватит.Совет, он же и резюме: не стоит так сразу все это брать на вооружение: нам, каждому из нас, это может не просто не помочь, но и помешать.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Юрий пишет о пути к счастью сотрудников: 'Труд становится осмысленным, то есть причиной работы в компании является не только и не столько зарплата ради выживания, но и контроль над собственной жизнью, профессиональное развитие, принесение пользы клиентам компании и обществу, реализация личной миссии, принадлежность к организации, меняющей мир к лучшему, и так далее'. Спасибо Татьяне Орловой, что упомянула о ценностях. Это базис. Ценности и корпоративная культура компании транслируются собственником, и коллектив подбирается соответствующий. Много ли собственников российских компаний видят своей миссией создать организацию, меняющую мир к лучшему?... А.И. Пригожин называет таких предпринимателей 'государственники' и пишет, что их везде и во все времена мало. (А.И. Пригожин 'Цели и ценности. Новые методы работы с будущим'). Это к слову о менталитете, специфике среды и т.д., и т.п.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Татьяна Орлова пишет:Забавная статья.
Но не более.А по делу нужен только один инструмент, который совершенно не освещен в статье, - формирование корпоративной культуры.
Менеджер интернет-проекта, Москва
Чудесная статья. :) Счастливый сотрудник - эффективный сотрудник.
Анатолий Панин пишет:А по делу нужен только один инструмент, который совершенно не освещен в статье, - формирование корпоративной культуры.
Так это все и есть корпоративная культура, о ней и материал. :)
Павел Кузовников пишет:Идеи правильные.Но, было бы лучше, писать на основе реальных примеров российских компаний.
Есть, есть в статье примеры из российской жизни. Но не случайно их мало. :)Очень хочется, чтобы изложенные в материале принципы и инструменты применялись в России пошире.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Светлана Шишкова пишет:Так это все и есть корпоративная культура, о ней и материал. :)
Материал не о корпоративной культуре, а о не самых существенных отдельных моментах, и совершенно ничего нет о том, как формировать эти моменты. А без их формирования и счастья не будет
← назад 1 3 4 5 6 7 8 9 ... 14 15
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Сейчас на сайте
441 пользователь
Новости
Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях Nokia, МТС и X5 Reatail Group сменились руководители. Подробности о новых назначениях этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «Яндекс», «М.Видео» и «Ростелеком» назначены новые руководители. Подробности о ключевых перестановках – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В банке «Югра» и Русском международном банке сменились председатели правления. Подробнее об этом, а также о назначениях в компаниях «ВымпелКом», «МегаФон» и Tele2 – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

Пока одни идут в отпуск, другие пользуются возможностью шагнуть вверх по карьерной лестнице. О тех, кто не упустил такой шанс на этой неделе, читайте в кадровом дайджесте Executive.ru.