Модель «Четыре уха» как возможность понять друг друга

Ольга Пурвин, тренер «FBK-Coaching»

Элеонора Сандуленко, генеральный директор «FBK-Coaching»

Кто разрушит стену непонимания?

Подобно Берлинской стене, рассекавшей когда-то Германию на две части, нарушение коммуникации возводит барьеры непонимания между людьми. А это в свою очередь влечет за собой конфликтные ситуации. Как же помочь людям перестать строить стены в общении с окружающими и разобрать по кирпичику уже построенные? Универсальная коммуникативная модель «Четыре уха» лучше всего объясняет проблему понимания между людьми.

Вот уже более сорока лет экс-профессор Гамбургского университета, а ныне создатель собственного Института коммуникации Фридеманн Шульц фон Тун рассказывает, как людям лучше общаться друг с другом, и пополняет копилку профессиональных инструментов общения.

Разрабатывая свою психологию коммуникации, он опирался на идеи Карла Бюлера, Пауля Вацлавика, Карла Роджерса и Альфреда Адлера, но главная ее ценность — ориентация на практическое применение. В 1981 году вышла книга «Говорить друг с другом» («Miteinander reden»), в которой была описана первая базовая модель коммуникативной психологии «Коммуникативный квадрат» или, как ее еще называют, «Четыре уха».

Что такое «Четыре уха»?

Основой этой коммуникативной модели послужил квадрат. Поскольку в коммуникации есть отправитель и получатель информации, им соответствуют два квадрата — квадрат отправителя (модель «Четыре рта») и квадрат получателя сообщения (модель «Четыре уха»).

Рис.1 Коммуникативный квадрат: модель «Четыре рта» и «Четыре уха»

Каждое сообщение посылается и принимается на четырех «частотах» и всегда содержит:

  • информацию фактическую,
  • информацию о говорящем (самораскрытие),
  • информацию об отношении между говорящим и адресатом,
  • информацию-призыв.

Фактическая сторона высказывания чаще всего выражается эксплицитно. Если вы хотите изложить информацию доступно, старайтесь использовать краткие и четко структурированные фразы. Каждый раз, когда мы что-нибудь говорим, мы что-то сообщаем и о себе. Эта сторона высказывания называется самораскрытие.

Что касается третьей стороны сообщения — отношения, — то, хотим мы того или нет, начиная разговор, даем понять собеседнику, как мы к нему относимся. Сигналы на этом уровне чаще всего посылаются имплицитно («между строк»), и получатель информации может реагировать на них особо чувствительно.

И, наконец, четвертая сторона — это призыв. Это может быть открытый призыв: человек прямо говорит, чего он ждет от собеседника. Скрытый призыв может быть выражен в слезах или упорном нежелании говорить о своей проблеме, в ожидании, что собеседник сам догадается, чего от него хотят.

Руководителю важно развивать умение говорить «четырьмя ртами» и умение слушать «четырьмя ушами», поскольку причиной ошибок или сбоев часто является то, что кто-то кого-то не так понял. А это в свою очередь влечет эскалацию конфликта. Владение техникой «коммуникативный квадрат», поможет руководителю сглаживать острые углы в общении.

Почему происходит провал в коммуникации?

От теории перейдем к ее практическому применению. Рассмотрим типичную для многих организаций ситуацию.

Утро. Руководителю позвонил один из сотрудников, который должен был сегодня доделать финансовый отчет, и сообщил, что не придет на работу, так как заболел. Руководитель принимает решение срочно передать работу Петрова сотрудникам отдела и идет сообщить эту новость коллегам Петрова. Он входит в отдел с фразой: «Петров заболел! А у нас горит квартальный отчет!».

Рис.2 Коммуникативный квадрат «Четыре рта» руководителя

Проанализируем данное высказывание руководителя, применяя технику «коммуникативного квадрата»:

  • Содержание – Некому делать отчет.
  • Самораскрытие – я так рассчитывал на него!
  • Отношение – Петров не имеет права болеть. Как он посмел заболеть в такой ответственный момент?
  • Призыв – необходимо срочно выполнить его работу.

Из приведенного примера мы узнаем о том, что «Петрова нет и отчет делать некому» (фактическая информация). Произнося эти слова, руководитель транслирует свое внутреннее состояние (самораскрытие): «Вот незадача, я так на него рассчитывал». Он недоволен отсутствием Петрова, волнуется и обеспокоен, будет ли готов отчет вовремя. Руководитель дает понять сотрудникам, что они не люди, а машины, которые должны беспрекословно выполнять все, что от них требуется. Таким образом, он посылает на уровне отношений два типа посланий: что он думает о сотрудниках и какие отношения видит между собой и ними.

Плюс к этому здесь еще угадывается и отношение к самому Петрову: «Он не имеет права болеть! Как он посмел остаться дома, не закончив работу!». Четвертая сторона высказывания руководителя — призыв к срочному выполнению работы Петрова. У руководителя внутренний вопрос, требующий немедленного ответа: «Кто будет делать работу Петрова?»

А теперь посмотрим, как воспримут сотрудники слова руководителя. Они могут воспринять сообщение с разных сторон, при этом каждый может оказаться «глух» на какое-нибудь «ухо». От того, к какой стороне высказывания прислушивается сотрудник, будет зависеть его ответная реакция.

Рис.3 Коммуникативный квадрат «Четыре уха» сотрудника

Если у сотрудника развито «ухо содержания», то он попытается понять информацию и отреагировать на уровне фактов.

Содержание: «Понятно, его не будет сегодня. Распределим его работу на всех».

В случае если сотрудник воспринимает сообщение «ухом самораскрытия», то его реакция будет эмоциональной.

Самораскрытие: «Значит, все-таки заболел. А мы планировали все сегодня доделать! Я вот не позволяю себе болеть!». В ответе сотрудника слышны досада и недовольство.

Когда «ухо» сотрудника настроено на волну отношения, то он становится особенно восприимчив, и слышит только ответ на вопрос «Как ко мне относится руководитель?». А поскольку руководитель транслирует неуважение к сотрудникам, то они реагируют агрессивно.

Отношение: «Этот Петров вечно болеет, когда полно работы! А мы тут за него отдувайся! Взяли бы вместо Петрова молодого и здорового!». В их ответе слышно раздражение к Петрову и неприятие директивного руководителя.

Что касается стороны воздействия, то сотрудник, у которого больше развито «ухо призыва», сразу слышит в высказывании вопрос: «Кто будет делать работу Петрова?» и незамедлительно отвечает отказом: Призыв«Я не буду делать его работу! У меня своей работы полно!».

Что делать, чтобы контролировать ситуацию?

А теперь самое время руководителю задать себе вопрос: Что происходит? Почему мои сотрудники так отреагировали? Что я могу изменить в себе, чтобы менять ситуацию? В зависимости от того, сумеет ли руководитель распознать сигналы, которые ему посылают сотрудники, и понять, каким «ухом» они восприняли его сообщение, он может либо усугубить ситуацию, развив конфликт, либо исправить ее, найдя нужные слова.

Обратимся к квадрату одного из сотрудников, который воспринял высказывание руководителя «ухом призыва» и ответил так: «Я не буду делать его работу! У меня своей полно!».

Рис.4 Коммуникативный квадрат «Четыре рта» сотрудника

Модель наглядно показывает, какую информацию посылает подчиненный руководителю. С фактической стороны, он информирует руководителя, что у него есть работа, которую необходимо выполнить в срок, в плане самораскрытия он транслирует начальнику, что таким дисциплинированным сотрудником последний должен гордиться. Но этого не происходит, и к сообщению примешивается обида на несправедливость: «Я не позволяю себе болеть» = Я молодец! Я достойна уважения! А если меня не ценят, то нечего требовать от меня большего!

И тут же слышится сторона отношения — отсутствие сочувствия к больному Петрову и неуважение к руководителю, а отсюда и призыв: «Не хочу делать чужую работу! Оцени меня как добросовестного работника хоть раз!».

Теперь рассмотрим, как руководитель может выйти из сложившейся ситуации, предотвратить эскалацию конфликта, подобрав нужные сотрудникам слова.

Распознав вовремя сигнал, который ему посылает подчиненный, начальник может ответить следующим образом: «Я прекрасно понимаю, что вы сейчас чувствуете. Я знаю, что каждый из вас трудится над частью этого проекта и сегодня мы должны его доделать. Я искренне вам благодарен за вашу преданность общему делу. Я вижу и ценю это. Я хочу, чтобы вы знали: вы все для меня команда профессионалов, которой я горжусь! Я сожалею, что Петрова сегодня с нами нет, он звонил и очень переживал, что своей внезапной болезнью подвел нас. Однако ему не позавидуешь, ведь ветрянка в таком возрасте переносится очень тяжело. Я прошу вас с пониманием отнестись к сложившейся ситуации и предлагаю сейчас распределить между собой работу Петрова, тем более что вместе со мной нас семеро человек. Что скажете?».

Как действовал сейчас руководитель? Во-первых, он присоединился к чувствам сотрудников, во-вторых, «ртом фактов» озвучил, что каждый выполняет свой фронт работы и что сегодня все должно быть готово. В-третьих, он не делает границы между собой и подчиненными, а наоборот, подчеркивает, что они команда, у которой есть общая цель и которая вместе может справиться с форс-мажором. В его словах звучит отношение к сотрудникам как равным и транслируется уважение к коллективу. Благодаря этому начинают выстраиваться партнерские отношения, и призыв не звучит директивно, как в первой фразе, а превращается в просьбу-запрос.

Несложно предположить, что ответят на такую речь сотрудники: «Не переживайте, мы справимся. Отчет будет готов сегодня. Пусть Петров выздоравливает». Уходит агрессия, рушатся стены непонимания, и начинает складываться взаимодействие между людьми.

Удивительно, как быстро меняется ситуация, когда руководитель начинает работать над собой и, меняясь сам, меняет мир вокруг. Модель коммуникативного квадрата помогает внести ясность, проанализировать и понять, что происходит и как можно влиять на ситуацию.

Подводя итоги

Хороший коммуникатор может предвидеть результаты общения, выбирать конкретные способы и методы на основании предполагаемой реакции собеседника. Такое коммуникативное предвидение является важной компетенцией для руководителей любого уровня и направления. Применение данной модели позволяет вести профилактику конфликтов, корректировать собственное поведение с подчиненными, достигать высоких результатов в работе.

Модель Шульца фон Туна — это объяснение глубинной сути коммуникативных процессов, в которые включены собеседники. Это ответы на вопросы: почему нас не понимают; почему мы слышим только то, что хотим; почему мы не можем «продать» свою идею руководителю, а у другого ее легко «покупают». Это путь через осознание к пониманию и открывающейся перед каждым возможности изменения ситуации к лучшему.

Модель «четыре уха» — это реальный инструмент, с помощью которого можно разрушить «стены непонимания», в равной степени доступный школьнику и учителю, коучу и топ-менеджеру, семейному психологу и бизнес-консультанту.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Исполнительный директор, Москва

Цитата: «Вот незадача, я так на него рассчитывал». Он недоволен отсутствием Петрова, волнуется и обеспокоен, будет ли готов отчет вовремя. Руководитель дает понять сотрудникам, что они не люди, а машины, которые должны беспрекословно выполнять все, что от них требуется.

Нужно иметь совсем больную голову чтобы делать такие выводы из такой безобидной фразы.

Адм. директор, Москва
Валерий Овсий пишет: Нужно иметь совсем больную голову чтобы делать такие выводы из такой безобидной фразы.
Валерий Иванович, а как такие тексты становятся достоянием вашего внимания, чем они его привлекают?
Управляющий директор, Новосибирск
Каждый додумывает по своему. Авторы только лишь свою гипотезу предложили. Сколько будет человек - столько и трактовок. В данном случае это не меняет суть дела. В целом модель вполне рабочая, применимая. Безусловно, руководитель такую тираду не будет произносить полностью:
«Я прекрасно понимаю, что вы сейчас чувствуете. Я знаю, что каждый из вас трудится над частью этого проекта и сегодня мы должны его доделать. Я искренне вам благодарен за вашу преданность общему делу. Я вижу и ценю это. Я хочу, чтобы вы знали: вы все для меня команда профессионалов, которой я горжусь! Я сожалею, что Петрова сегодня с нами нет, он звонил и очень переживал, что своей внезапной болезнью подвел нас. Однако ему не позавидуешь, ведь ветрянка в таком возрасте переносится очень тяжело. Я прошу вас с пониманием отнестись к сложившейся ситуации и предлагаю сейчас распределить между собой работу Петрова, тем более что вместе со мной нас семеро человек. Что скажете?»
Скорее всего, это будет более краткий вариант, разговорный. Но суть та же.
Исполнительный директор, Москва
Сергей Норкин пишет: а как такие тексты становятся достоянием вашего внимания
Сам удивляюсь... :-))
Адм. директор, Москва
Валерий Овсий пишет: Сам удивляюсь... :-))
Оба-на! Хотя - нормальное явление: телега правит лошадью и лишь со стороны таким правилой кажется возница. Валерий Иванович, а удивление чем порождено в этом отдельном случае? (не сочтите за назойливость, второй раз ''попадаюсь'' на ''хрень собачью'', где встречаю комментарий Валерия Овсия - начинает удивлять и меня тоже).
Исполнительный директор, Москва
Сергей Норкин пишет: а удивление чем порождено в этом отдельном случае?
Сергей Михайлович! Мне кажется что вы ошибочно считаете меня человеком правильным, т.е. живущим по правилам. Но это НЕ ТАК! Я часто влезаю и вылезаю, попадаюсь и выкручиваюсь, провоцирую, издеваюсь, ерничаю, хамлю и ... удивляюсь себе... удивляюсь. Жизнь ведь такая удивительная... ;-)) и интересная ;-))
Адм. директор, Москва
Валерий Овсий пишет: Сергей Михайлович! Мне кажется что вы ошибочно считаете меня человеком правильным, т.е. живущим по правилам. Но это НЕ ТАК! Я часто влезаю и вылезаю, попадаюсь и выкручиваюсь, провоцирую, издеваюсь, ерничаю, хамлю и ... удивляюсь себе... удивляюсь. Жизнь ведь такая удивительная... ;-)) и интересная ;-))
Ха! Валерий Иванович, да вот хрен бы вы оказались в ''списке Норкина'' со своей ''правильностью'' - там же только ''не-нормальные'', то есть имеющие собственные принципы и нормы. И ''правильным'' Валерия Овсия Сергей Норкин считать забыл. Однако... Мне ваши фокусы вашего внимания последние шесть месяцев показывают интересные (мне) строения структур вашего сознания. Иначе говоря, в привязке к материалу настоящей темы ''возможность понять'' оказывается одной из фокусировок, плотность вероятности которых достойны фиксации. Что и сделано мной.
Генеральный директор, Самара

Обратила внимание на статью, так как люблю новые нестандартные подходы. Но.. разочарована в очередной раз. Статья оказалась ни о чем: ''пустое умничание'' на заданную тему. Давно известны техники, как правильно ставить задачу сотрудникам, есть очень хороший четкий алгоритм, по которому, кстати, и составлен ''правильный вариант''. А эта гипотеза ''четыре уха'' просто притянута за уши :). Зачем?

Директор по развитию, Москва
Валерий Овсий пишет: Я часто влезаю и вылезаю, попадаюсь и выкручиваюсь, провоцирую, издеваюсь, ерничаю, хамлю и ... удивляюсь себе... удивляюсь.
Директор по развитию, Москва
Сергей Норкин пишет: Ха! Валерий Иванович, да вот хрен бы
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Межрегиональный ресурсный центр провел вебинар с госслужащими Киргизии

Межрегиональный ресурсный центр и Академия государственного управления при Президенте Кыргызской Республики провели второй вебинар по обмену опытом.

Компания Cibest открыла доступ к глоссарию по управленческому учету

Самый полный и актуальный глоссарий для профессионалов-практиков и собственников бизнеса по управленческому учету содержит термины, определения и экспертные статьи по каждому термину.

68 компаний Московской фондовой биржи добавлены в черный список

Финансовые аналитики робота-консультанта Right предупреждают инвесторов о рисках.

Открыт бесплатный доступ к мастер-классу «Как добиться выполнения планов и достижения целей»

На мастер-классе вы получите план преобразования вашей компании,
следуя которому вы сделаете ее эффективной и послушной в управлении, как боевой истребитель. Доступ открыт до 30 июня 2017 года.