Ольга Пурвин, тренер «FBK-Coaching»
Вот уже более сорока лет экс-профессор Гамбургского университета, а ныне создатель собственного Института коммуникации Фридеманн Шульц фон Тун рассказывает, как людям лучше общаться друг с другом, и пополняет копилку профессиональных инструментов общения. Разрабатывая свою психологию коммуникации, он опирался на идеи Карла Бюлера, Пауля Вацлавика, Карла Роджерса и Альфреда Адлера, но главная ее ценность — ориентация на практическое применение. В начале 1970-х в рамках тренингов Шульц фон Тун оттачивал постулаты своей теории и в 1981 году в издательстве Rohwolt вышла книга «Говорить друг с другом» («Miteinander reden»), в которой была описана первая базовая модель коммуникативной психологии «Коммуникативный квадрат» или, как ее еще называют, «Четыре уха».
У Шульца фон Туна много приверженцев во всем мире, и приятно осознавать, что Россия в их числе. В преддверии выхода его новой книги (выход намечен на 2015 год) «Говорить друг с другом. Анатомия общения» мы решили в своей статье осветить основные модели эффективной коммуникации, разработанными гуру.
У шахматной доски
Наверняка в жизни каждого из нас хоть раз была ситуация, когда общаясь с другим человеком, мы натыкались на стену непонимания. Продолжая диалог, мы все больше и больше убеждались в том, что это высокая крепкая железобетонная стена, которая с каждым словом становится все выше и все сильнее отделяет нас от собеседника. Подобно Берлинской стене, рассекавшей когда-то Германию на две части, нарушение коммуникации возводит барьеры непонимания между людьми. А это в свою очередь влечет за собой конфликтные ситуации. Как же помочь людям перестать строить стены в общении с окружающими и разобрать по кирпичику уже построенные? Универсальная модель «Четыре уха» лучше всего объясняет проблему понимания между людьми. Общаясь, мы отправляем друг другу сообщения. И неважно, пишем ли e-mail, киваем в знак приветствия или произносим фразу, наше послание всегда содержит четыре информационные части. Какие стороны сообщения сможет услышать собеседник? Как он интерпретирует услышанное? В адекватности передачи и понимания сообщения и заключается одна из главных проблем коммуникации, которую смог решить Фридеманн Шульц фон Тун.
Будучи студентом факультета психологии, Фридеманн Шульц фон Тун хотел исследовать мыслительные процессы и логические ошибки шахматистов. Его дипломная работа должна была называться «Technik des Lauten Denkens» («Техника громкого мышления»), но была отклонена из-за слабой социальной релевантности. Возможно, именно это событие подарило миру систему таких полезных и легко применимых на практике коммуникативных моделей. Изменив тему научного исследования, Шульц фон Тун обратился к поведенческой психологии и проблеме понимания текстов. Основой первой коммуникативной модели послужил квадрат. Поскольку в коммуникации есть отправитель и получатель информации, им соответствуют два квадрата — «черный» и «белый», квадрат отправителя сообщения (модель «Четыре рта») и квадрат получателя сообщения (модель «Четыре уха»). Подобно сосуществующим «то в ограниченном взаимодействии, то в состоянии отторжения» клеткам шахматной доски, собеседники выстраивают диалог. Какими сторонами соприкоснутся квадраты друг с другом, зависит от самих участников коммуникации. В жизни, подобно шахматистам, нам часто приходится выстраивать стратегию коммуникации с окружающими нас людьми и решать для себя, как лучше в той или иной ситуации вести диалог.
Четыре грани квадрата
Ядро модели «Четыре уха» — это дифференциация высказываний, которые рассматриваются с точки зрения как отправителя, так и получателя. Каждое сообщение посылается и принимается на четырех «частотах». Оно всегда содержит:
предметную (фактическую) информацию,
информацию о говорящем (самораскрытие),
информацию об отношении между говорящим и адресатом и
информацию-призыв.
Рис.1 Коммуникативный квадрат: модель четыре рта и четыре уха
Уровень фактов или содержательная сторона высказывания чаще всего выражается эксплицитно и имеет большое значение в профессиональном контексте. Если вы хотите изложить информацию доступно, старайтесь использовать краткие и четко структурированные фразы, сопровождая их дополнительными стимулами — мимикой, жестами, образными пояснениями.
Каждый раз, когда мы что-нибудь говорим, мы что-то сообщаем и о себе. Эта сторона высказывания называется самораскрытие. Каждое высказывание содержит самопрезентацию и в то же время- саморазоблачение того, что у нас происходит внутри, в какой мы роли и какие взгляды разделяем. Это может происходить как эксплицитно (в форме «Я»-послания), так и имплицитно.
Что касается третьей стороны сообщения — отношения, — то, хотим мы того или нет, начиная разговор, даем понять собеседнику (через интонацию, мимику, формулировку), как мы к нему относимся. В каждом высказывании скрывается указание на отношение. Сигналы на этом уровне чаще всего посылаются имплицитно («между строк»), и получатель информации может реагировать на них особо чувствительно. На данном уровне общения чаще всего возникают помехи, особенно если отношения и без того напряженные.
И, наконец, четвертая сторона — это призыв. Призыв к действию может выражаться самыми разными способами. Это может быть открытый призыв: человек прямо говорит, чего он ждет от собеседника. Скрытый призыв может быть выражен в слезах или упорном нежелании говорить о своей проблеме, в ожидании, что собеседник сам догадается, чего от него хотят. Существует еще так называемый парадоксальный призыв, характерный для «стратегий власти», когда оба собеседника высказывают противоположно направленные призывы. Последний тип коммуникации заставляет говорить о том, насколько важна модель Шульца фон Туна для руководителей любого уровня, ведь многие точки напряжения в коллективе и конфликты, снижающие эффективность работы организации, снимаются просто путем налаживания коммуникации.
Согласно исследованиям, проведенным в Германии, более 60% рабочего времени руководители посвящают коммуникации. Свою управленческую задачу они решают через общение на собраниях и конференциях. Они ведут переговоры, вступают в дискуссии, выступают с докладами, принимают участие в выставках, воркшопах и т. д. Таким образом, в современном мире к руководителю предъявляются высокие требования в области коммуникации. Он призван решать такие задачи, как оценка уровня развития каждого сотрудника, четкое и понятное формулирование целей и задач подчиненным, мотивация на достижение целей и многое другое. Во многих современных компаниях от руководителя ожидают умения проводить коучинг с сотрудниками. В условиях многозадачности и ограниченности временного ресурса на помощь руководителю приходят актуальные немецкие коммуникативные технологии, которые можно быстро освоить и легко применять в работе. Руководителю крайне важно развивать умение говорить «четырьмя ртами» и умение слушать «четырьмя ушами», поскольку причиной ошибок или сбоев часто является то, что кто-то кого-то не так понял. А это в свою очередь влечет эскалацию конфликта. Владение техникой «коммуникативный квадрат», поможет руководителю сглаживать острые углы в общении. Благодаря умению понимать, какую из «четырех сторон» сотрудник, как правило, проявляет в общении, руководитель сможет грамотно выстраивать диалоги с каждым из сотрудников, проявляя эмпатию.
Провал коммуникации
Будет ли призыв руководителя мотивировать сотрудников? Это зависит от целого ряда факторов. Если руководитель всем своим поведением подтверждает ту информацию, которая содержит призыв, а сам призыв вызывает ясные ассоциации и представления о последствиях, он будет успешен. И напротив, призыв не достигнет цели, если он не будет понят. Если призыв был скрытым, то его могут не распознать и отреагировать неправильно.
От теории перейдем к ее практическому применению. Рассмотрим типичную для многих организаций ситуацию.
Утро. Руководителю позвонил один из сотрудников, Петров, , который должен был сегодня доделать финансовый отчет, и сообщил о том, что не придет на работу, потому что заболел. Руководитель принимает решение срочно передать его работу другим сотрудникам отдела и идет сообщить эту новость коллегам Петрова. Он входит в отдел с фразой:
«Петров заболел! А у нас горит квартальный отчет!!!»
Проанализируем данное высказывание руководителя детально, применяя технику «коммуникативного квадрата», и узнаем, что кроется за каждой его стороной.
Факты – Некому делать отчет.
Самораскрытие –я так рассчитывал на него!
Отношение – Петров не имеет права болеть, как он посмел заболеть в такой ответственный момент.
Призыв – необходимо срочно выполнить его работу
Рис.2 Коммуникативный квадрат «Четыре рта» руководителя
В первую очередь сообщение руководителя содержит фактическую информацию. Из приведенного примера мы узнаем о том, что «Петрова нет и отчет делать некому». Однако это всего лишь часть того, что разыгрывается между руководителем и сотрудниками в момент произнесения фразы. Поэтому рассмотрим второй аспект высказывания – самораскрытие. Произнося эти слова, руководитель транслирует свое внутреннее состояние: «Вот незадача, я так на него рассчитывал». Что с руководителем? Он недоволен отсутствием Петрова, волнуется и обеспокоен, будет ли готов отчет вовремя. Но и это еще не всё! Сообщение раскрывает нам то, как руководитель относится к сотрудникам отдела, которым и адресует свое высказывание. Об этом говорит и сама формулировка, и тон, и другие невербальные сигналы, сопровождающие речь человека. Руководитель дает понять сотрудникам, что они не люди, а машины, которые должны беспрекословно выполнять все, что от них требуется. Таким образом, он посылает на уровне отношений два типа посланий: что он думает о сотрудниках и какие отношения видит между собой и ними. Плюс к этому здесь еще угадывается и отношение к самому Петрову: «Он не имеет права болеть! Как он посмел остаться дома, не закончив работу!» Забегая вперед, скажем, что к этой стороне сообщения сотрудники будут особенно восприимчивы, поскольку почувствуют, что на них оказывают давление. А, следовательно, начнут защищаться, что мы и увидим в их коммуникативном квадрате. Но прежде обратимся к четвертой стороне высказывания руководителя — к стороне призыва. В нашем примере звучит призыв к срочному выполнению работы Петрова, у руководителя внутренний вопрос, требующий немедленного ответа «Кто будет делать работу Петрова?»
Мы разобрали высказывание руководителя, а теперь посмотрим, как его воспримут сотрудники, услышат ли они ту информацию, которую вложил в свое сообщение руководитель осознанно или неосознанно.
Коллеги господина Петрова могут воспринимать сообщение руководителя с разных сторон, при этом каждый может оказаться «глух» на какое-нибудь «ухо». От того, к какой стороне высказывания прислушивается сотрудник, будет зависеть его ответная реакция. Если у сотрудника развито «ухо фактов», то он попытается понять информацию и отреагировать на уровне фактов: Факты - «Понятно, Петрова не будет сегодня. Распределим его работу на всех». В случае, если сотрудник воспринимает сообщение «ухом самораскрытия», то его реакция будет эмоциональной: Самораскрытие – «Значит, всё-таки заболел. А мы планировали все сегодня доделать!!! Я вот не позволяю себе болеть!!!» В ответе сотрудника слышны досада и недовольство.
Когда «ухо» сотрудника настроено на волну отношения, то он становится особенно восприимчив, так как вовлечен в процесс личностно. В высказывании он слышит только ответ на вопрос «Как ко мне относится руководитель? Что он обо мне думает?» А поскольку из стороны отношения коммуникативного квадрата руководитель транслирует неуважение к сотрудникам, то сотрудники не могут принять это и реагируют агрессивно: Отношение – «Этот Петров вечно болеет, когда полно работы! А мы тут за него отдувайся! Взяли бы вместо Петрова молодого и здорового!»В их ответе слышно раздражение к Петрову и неприятие руководителя, который, по их мнению, считает всех сотрудников рабочими лошадьми, с которыми можно обращаться только жестко. Что касается стороны воздействия, то сотрудник, у которого больше развито «ухо призыва», сразу слышит в высказывании руководителя вопрос «Кто будет делать работу Петрова?» и незамедлительно отвечает отказом: Призыв – «Я не буду делать его работу! У меня своей работы полно!»
Рис. 3 Коммуникативный квадрат «четыре уха» сотрудников
Ситуация под контролем
А теперь самое время руководителю взять тайм-аут и задать себе вопрос: Что происходит? Почему мои сотрудники так отреагировали? Может, причина во мне? Если так, то что я могу изменить в себе, чтобы менять ситуацию? Так поступил бы зрелый руководитель, но в реальности мы сталкиваемся с самой распространенной реакцией на подобные реплики сотрудников: «Я сказал так, значит, будет так! Чтобы к 17:00 отчет лежал у меня на столе!» А дальше нетрудно догадаться, что будет происходить с сотрудниками и руководителем. Сотрудники будут негодовать и злиться на начальника, недовольство его отношением к ним и агрессия будут нарастать. Руководитель будет сердиться на то, что у него такие строптивые, наглые сотрудники, которые его не уважают и оспаривают его распоряжения. В итоге, произойдет конфликт. Однако еще не все потеряно.
В зависимости от того, сумеет ли руководитель распознать сигналы, которые ему посылают сотрудники, и понять, каким «ухом» они восприняли его сообщение, он может либо усугубить ситуацию, развив конфликт, либо исправить её, найдя нужные слова. Главное, чтобы руководитель «не скатывался» в сторону обвинения сотрудников, а искал в себе причину такого их поведения. Тогда он сможет проанализировать свое высказывание с точки зрения коммуникативной модели «четыре рта» и осознать, каким «ртом» говорил с сотрудниками и из какого «рта» получил ответ. Теперь при желании руководитель сумеет подобрать слова и договориться со своими «недовольными» подчиненными о распределении работы Петрова для достижения цели — написания отчета к обозначенному сроку.
Обратимся сейчас к квадрату одного из сотрудников, который воспринял высказывание руководителя «ухом призыва» и ответил так: «Я не буду делать его работу! У меня своей полно!!!»
Рис. 4 Коммуникативный квадрат «четыре рта» сотрудника
Коммуникативный квадрат «четыре рта» сотрудника (рис. 4) наглядно показывает, как воспринял информацию от руководителя подчиненный, и , соответсвенно, как он ему отвечает. С фактической стороны, он информирует руководителя, что у него есть работа, которую необходимо выполнить в срок, в плане самораскрытия он транслирует начальнику, что таким дисциплинированным сотрудником последний должен гордиться. Но этого не происходит, и к сообщению примешивается обида на несправедливость: «Я не позволяю себе болеть» = Я молодец! Я достойна уважения! А если меня не ценят, то нечего требовать от меня большего! И тут же слышится сторона отношения — отсутствие сочувствия к больному Петрову и неуважение к руководителю, а отсюда и призыв: «Не хочу делать чужую работу! Оцени меня как добросовестного работника хоть раз!»
В этой ситуации умный и чуткий руководитель должен понять, почему сотрудник не соглашается выполнять работу. Руководитель, владеющий всеми четырьмя уровнями сообщения, сумеет распознать все сигналы, будет готов воспринимать информацию любым из этих «четырех ушей» и вовремя поменяет стратегию своего поведения таким образом, чтобы не провоцировать конфликт.
Теперь рассмотрим, как руководитель может выйти из сложившейся ситуации, предотвратить эскалацию конфликта, подобрав нужные сотрудникам слова. Распознав вовремя сигнал, который ему посылает подчиненный, начальник может ответить следующим образом: «Я прекрасно понимаю, что вы сейчас чувствуете. Я знаю, что каждый из вас трудится над частью этого проекта, и сегодня мы должны его доделать. Я искренне благодарен вам за вашу преданность общему делу. Я вижу и ценю это, хотя не всегда нахожу время сказать вам об этом. Просто хочу, чтобы вы знали: вы все для меня команда профессионалов, которой я горжусь! Я сожалею, что Петрова сегодня с нами нет, он звонил утром и очень переживал, что своей внезапной болезнью подвел нас. Однако ему не позавидуешь, ведь ветрянка в таком возрасте переносится очень тяжело. Я прошу вас с пониманием отнестись к сложившейся ситуации и предлагаю сейчас распределить между собой работу Петрова, тем более что вместе со мной нас 7 человек. Что скажете?»
Как действовал сейчас руководитель? Во-первых, он присоединился к чувствам сотрудников, во-вторых, «ртом фактов» - озвучил, что каждый выполняет свой фронт работы и что сегодня все должно быть готово. В-третьих, как мудрый руководитель, он не делает границы между собой и подчиненными, а наоборот, подчеркивает, что они команда, у которой есть общая цель и которая вместе может справиться с форс-мажором. В его словах звучит отношение к сотрудникам как равным и транслируется уважение к коллективу. Благодаря этому начинают выстраиваться партнерские отношения, и призыв не звучит директивно, как в первой фразе, а превращается в просьбу-запрос. Несложно предположить, что ответят на такую речь сотрудники: «Не переживайте, мы справимся. Отчет будет готов сегодня. Пусть Петров выздоравливает». Уходит агрессия, рушатся стены непонимания, и начинает складываться взаимодействие между людьми. Удивительно, как быстро меняется ситуация, когда руководитель начинает работать над собой и, меняясь сам, меняет мир вокруг. Модель коммуникативного квадрата действительно помогает внести ясность в происходящее, проанализировать и понять, что происходит и как можно влиять на ситуацию.
В успешной коммуникации всегда учтены все четыре аспекта. Вступающий в коммуникацию человек должен уметь слушать «в четыре уха», и этому можно научиться. Успешными коммуникаторами не рождаются, а становятся. Шульц фон Тун приводит ряд простых и эффективных упражнений, с помощью которых можно настраивать разные «уши» восприятия информации. Тонкая настройка поможет сформировать поле взаимопонимания, а значит улучшить коммуникацию между людьми.
Подобно шахматисту, продумывающему комбинации ходов в партии на несколько шагов вперед, хороший коммуникатор, осознающий свое коммуникативное поведение, может предвидеть результаты общения, выбирать конкретные способы и методы общения на основании предполагаемой реакции собеседника. Такое коммуникативное предвидение является важной компетенцией для руководителей любого уровня и направления. Овладев ей, они видят возможные барьеры в общении, выбирают формы оптимального поведения в различных ситуациях, ведут профилактику социальных конфликтов и находят возможности для изменения поведения партнера в ходе обмена информацией. Применение данной модели позволяет и самому руководителю скорректировать собственное поведение при контактах с подчиненными, достичь более высоких результатов в работе, дополнить существующий опыт анализа рабочих ситуаций практическими знаниями.
Подводя итоги
Коммуникативные навыки можно оттачивать годами, достигая все более полного и точного взаимопонимания. 40 лет Фридеманн Шульц фон Тун играет одну «коммуникативную партию» за другой. На шахматной доске человеческих отношений бушуют страсти, где каждая деталь имеет значение, «каждое поле имеет свой голос, собственный, неповторимый голос, надо только уметь его услышать. Существует сигнальная система позиции, нервная деятельность организма, которую познают партнеры, точнее сказать – стремятся познать. От их успешного проникновения в ее суть зависит течение партии и ее конечный исход…» [1]. И каждый раз на практике Шульц фон Тун решает сложные ситуации в межличностном общении, тщательно продумывая ходы, ищет ответы и находит простые доступные решения, которые предлагает всем, кто заинтересован в улучшении коммуникации людей друг с другом. Практически каждое из таких решений представлено в форме модели, которая накладывается на любую проблемную ситуацию.
Модели ученого-коммуниколога, а это не только «4 уха» , но и целая система технологи й.Это не готовые алгоритмы для «робота-электроника», а основа основ, это объяснение глубинной сути процессов, в которые включены собеседники. Это ответы на их многочисленные вопросы: почему нас не понимают; почему мы слышим только то, что хотим; почему мы не можем «продать» свою идею руководителю, а у другого её легко «покупают». Это путь через осознание к пониманию и открывающейся перед каждым возможности изменения ситуации к лучшему. Модель «четыре уха» — это реальный инструмент, с помощью которого рушатся «стены непонимания», инструмент, в равной степени доступный школьнику и учителю, коучу и топ-менеджеру, семейному психологу и бизнес-консультанту. К счастью, сейчас уже и в России есть возможность поучиться не только , как раскрывать свои «4 уха», но и как находить хорошее в плохом , строя «Квадрат ценностей и развития», как услышать самого себя и разрешить внутриличностные противоречия, изучая свою душу «под микроскопом» («Внутренняя команда»), как создать то поле отношений, которое будет способствовать гармонии и согласию с окружающими людьми ( модель «Риманна-Томанна»).
P.S.Книга Фридеманна Шульца фон Туна «Говорить друг с другом. Анатомия общения» вышла в 2015 году в издательстве « FBK-Coaching».
В статье использованы материалы:
1. Леонид Зорин «Трезвенник». Электронная библиотека RoyalLib.ru, 2010-2014
2.Schulz von Thun""Miteinander reden" 1 .Sonderausgabe September 2008
Фото: pixabay.com
Цитата: «Вот незадача, я так на него рассчитывал». Он недоволен отсутствием Петрова, волнуется и обеспокоен, будет ли готов отчет вовремя. Руководитель дает понять сотрудникам, что они не люди, а машины, которые должны беспрекословно выполнять все, что от них требуется.
Нужно иметь совсем больную голову чтобы делать такие выводы из такой безобидной фразы.
Обратила внимание на статью, так как люблю новые нестандартные подходы. Но.. разочарована в очередной раз. Статья оказалась ни о чем: ''пустое умничание'' на заданную тему. Давно известны техники, как правильно ставить задачу сотрудникам, есть очень хороший четкий алгоритм, по которому, кстати, и составлен ''правильный вариант''. А эта гипотеза ''четыре уха'' просто притянута за уши :). Зачем?