Семь welcome-приемов для адаптации новичка

В процессе адаптации нового сотрудника помимо таких объективных факторов, как новая корпоративная культура, условия работы, мотивация, регламенты новой организации, существуют и субъективные. Это психологические аспекты взаимодействия с новым коллективом, взаимоотношения нового человека со «старожилами». Не всегда этот процесс проходит гладко.

Настороженность сложившегося коллектива к новому человеку присутствует в большинстве случаев и ее можно даже назвать стандартной реакцией на нового человека. И роль HR в налаживании эффективного взаимодействия новых и уже работающих сотрудников, создание положительно фона в коллективе выходит на первый план.

Вхождение новичка в должность сопряжено как с профессиональными, так и с психологическими сложностями.

  • Новый сотрудник не знает бизнес-процессов в компании.
  • Ему требуется время, чтобы изучить их и применять на требуемом уровне.
  • В момент освоения он работает менее эффективно и ему сложнее выполнять свою работу, она требует больше времени.
  • Незнание принятых моделей поведения в подразделении, традиций взаимодействия между сотрудниками.

В зависимости от гибкости и коммуникабельности, принятие в коллектив может быть довольно быстрым или очень медленным. Но процесс «притирки» все равно будет иметь место. С точки зрения взаимоотношений с руководством, новичок не в полной мере может знать об ожиданиях начальника, требованиях к качеству выполнения работ, профессиональном уровне. Все это вместе формирует в той или иной степени стрессовую ситуацию для сложившегося коллектива и для нового человека, что может быть причиной напряженности всех сторон.

Существуют и положительные моменты – ситуаций, когда новый человек предоставлен сам себе, становится все меньше. Руководство компаний и менеджеры по работе с персоналом понимают, что успешность адаптации нового сотрудника в компании напрямую влияет на показатель текучести кадров, сохранность кадрового резерва и минимизацию усилий по поиску новых сотрудников взамен не подошедших или ушедших после испытательного срока. Все это входит в понятие «адаптация сотрудника в компании», которая имеет очень большое значение для формирования успешной команды.

Система адаптации предлагает множество инструментов для того, чтобы вхождение нового сотрудника в сложившийся коллектив, в должность, проходило максимально эффективно, гладко и быстро. Лучшие методы – те, которые предполагают выстраивание системы эффективного взаимодействия новых и старых сотрудников с самого начала. Главная роль в создании такой системы возлагается на HR-службу.

Прием №1 – обучение

Залогом успешной и быстрой адаптации нового человека в коллективе служит его обучение, цель которого – дать как можно больше информации о компании, сделать систему работы прозрачной и понятной, продемонстрировать ценности компании, ее ожидания. Понимание основных ценностей, которые разделяют другие сотрудники, становится тем фундаментом, на котором можно строить профессиональные и личные коммуникации с коллективом.

Обучение может проходить в форме тренингов, презентаций и с помощью обучающих материалов. Буклет новичка позволяет в доступной форме донести до нового сотрудника свод правил и действий, принятых в компании, нормы поведения, общения и прочие важные моменты корпоративной культуры. Его главная цель – помочь при социальной адаптации.

Прием №2 – должностная инструкция

Ознакомиться с требованиями к должности также помогают подробные должностные инструкции, где четко закреплены основные задачи, функции и обязанности сотрудника. Должностная инструкция – далеко не формальность. Изучение ее помогает новичку эффективнее и быстрее адаптироваться в должности.

Прием №3 – опросы

Регулярные специальные опросы в период испытательного срока, которые могут проводиться как в анонимной форме, так и в открытой, помогают определить уровень удовлетворенности нового сотрудника, выявить его ожидания, проблемы и дать ему обратную связь.

Опрос позволяет понять удовлетворенность множеством факторов на новом рабочем месте:

  • самим рабочим местом,
  • характером задач,
  • уровнем ответственности,
  • системой мотивации,
  • системой управления,
  • корпоративной культурой,
  • определить ожидания в отношении карьеры, обязанностей или функционала.

Опрос позволяет выявить области, которые могут быть самим сотрудником не осознаваемы. Роль HR в этом случае – объяснить новичку непонятные моменты, дать ответы на вопросы, подсказать, как лучше действовать в той или иной ситуации, и обратить внимание на возможности, которые предлагает ему компания.

Прием №4 – наблюдение со стороны

Наблюдение со стороны HR за поведением сотрудников помогает выявить возможные проблемы коммуникаций в коллективе. Обращать внимание стоит на то, общается ли новичок с другими коллегами или держится в стороне, как строится его взаимодействие с непосредственным руководителем, нет ли напряженности в их общении. В случае подозрения о сложностях, с новичком следует провести беседу, чтобы такую проблему выявить в самом начале и урегулировать.

Прием №5 – вовлечение в корпоративную жизнь

Систему корпоративных мероприятий стоит построить так, чтобы у сотрудников были возможности активно проводить время и общаться вне рабочего процесса, что создает среду, в которой отношения в коллективе налаживаются намного быстрее. В такой ситуации намного легче влиться в сложившийся коллектив.

Так, в компании «Скинкеа» помимо регулярных мероприятий, принять участие в которых могут все сотрудники, действует система клубов по интересам, таких как: футбол, волейбол, бадминтон, киноклуб, танцы и многих других. Лидеры клубов направляют приглашения новым сотрудникам на мероприятия клубов с первых дней их работы. Личные коммуникации в неформальной обстановке налаживаются намного легче, и помогают почувствовать себя частью нового коллектива значительно быстрее. А старые сотрудники могут наладить коммуникацию с новым, даже если по роду своей деятельности они редко пересекаются по рабочим вопросам.

Прием №6 – институт наставничества

Пожалуй, наиболее эффективный инструмент, который можно использовать для налаживания плодотворного сотрудничества между новыми и давно работающими сотрудниками. Наставничество не менее сложно, чем система KPI с точки зрения внедрения. Но позволяет добиться высоких результатов как никакой другой.

В рамках наставничества у новичка в коллективе появляется некий старший товарищ, который непосредственно знакомит его с правилами и нормами компании, разъясняя все нюансы и аспекты, помогает решать профессиональные, организационные и другие, возникающие в процессе деятельности, вопросы. Все это вместе помогает новому человеку не только существенно быстрее адаптироваться, но и минимизирует ошибки при выполнении работы.

Функция наставника – передать необходимые для работы в компании профессиональные навыки и умения, научить выполнять новичка работу так, как требуется на его должности. Это делегирование профессиональной компетенции, которое проводится в два этапа. На первом это обучение и совместное выполнение работы, по принципу «делай как я». На втором – самостоятельное выполнение работы новым сотрудником, проверка ее наставником и совместная работа над ошибками. Второй этап повторяется до тех пор, пока новичок в полной мере не овладеет навыком, после чего он может работать самостоятельно.

Оценка полученных от наставника знаний может проводиться с помощью теста, цель которого – выявить уровень овладения профессиональными технологиями и определить зоны, которые необходимо проработать дополнительно.

Наставничество, как правило, подкрепляется материальными и нематериальными стимулами. К материальным факторам относится надбавка за выполнение функция наставника либо процент от заработной платы. С точки зрения нематериальной мотивации – наставничество может выступать одним из условий должностного продвижения, т.е. способствовать карьере.

Так, например, в компании «Скинкеа» проводится ежегодная аттестация штата. И принятие сотрудником на себя функции наставника способствует развитию таких компетенций, как: «Развитие других сотрудников коллектива», «Лидерство». Высокая оценка этих компетенций влияет на итоговый балл аттестации. Его величина служит основанием для изменения заработной платы и/или повышения в должности.

Прием №7 – обратная связь от руководителя

Этот этап адаптации имеет смысл проводить ближе к концу испытательного срока, когда уже становятся известны предварительные результаты деятельности сотрудника на новом рабочем месте.

Результативность профессиональной деятельности сотрудников наиболее объективно отражает система KPI, при которой у каждого члена коллектива существуют свои собственные показатели эффективности. Наиболее объективную комплексную оценку качеств сотрудника можно получить, основываясь на конкретных компетенциях, принятых в компании, и характерных для должности.

В компании «Скинкеа» это оценка методом «360 градусов», которую дают коллеге сотрудники и руководители разных отделов. Основываясь на ее результатах, результатах профессионального теста, значениях KPI, данных опроса, сотруднику предоставляется обратная связь от непосредственного руководителя. В ходе нее фиксируются сильные, согласно компетенциям, стороны новичка и определяются зоны дальнейшего роста.

Определить, качественно ли проводится адаптация или нет, поможет статистика увольнений по итогам испытательного срока, в том числе, по причинам ухода, которые они указывают при финальном анкетировании.

Резюмируя, можно сказать, что ситуация с налаживанием успешного взаимодействия между старожилами и новичками во многом зависит от культуры, традиций, сформированных в коллективе. На эти факторы можно и нужно влиять на уровне руководства, внедряя корпоративные стандарты, задавая такие правила в коллективе, когда уже с первых дней устанавливается эффективное взаимодействие между старыми и новыми сотрудниками на основе корпоративных стандартов.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Президент, председатель правления, Екатеринбург
Анатолий Панин пишет: Неужели корпоративной культуре можно ''обучить''?
КК - это сложное явление, многокомпонентное. Есть явные аспекты, о которых можно открыто говорить, чему-то обучать. Есть неявные, которые работают по умолчанию. Вы об этом можете по себе судить. В плане культуры социума, в котором проживаете. Чему-то Вас учили, что-то вы знаете, как само собой разумеющееся. Вот последнее - это усвоенные на подсознательной уровне ценности, установки и т.п.
Анатолий Панин Анатолий Панин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Выучить наизусть явные аспекты - это вовсе не приобщиться к культуре, при этом можно только иметь возможность заниматься ''показухой''. Культура работает на подсознательном уровне (Шейн), по Фрейду - это особая психическая инстанция, определяемая структурой личности. ''Обучить'' этому невозможно.
Глава филиала, регион. директор, Москва
Анатолий Панин пишет: Выучить наизусть явные аспекты - это вовсе не приобщиться к культуре, при этом можно только иметь возможность заниматься ''показухой''. Культура работает на подсознательном уровне (Шейн), по Фрейду - это особая психическая инстанция, определяемая структурой личности. ''Обучить'' этому невозможно.
А разве невозможно выделить ценности, привлечь внимание персонала к ним, объяснить их важность и убедить их соблюдать? А через ценности сформируется и КК. Я на что обратил внимание. Человек, который дома не пройдет мимо какого-то непорядка, на работе может на то же самое не обратить внимание. У него есть потребность к порядку, но в поведении на работе может проявляться то, что он считает, что тут это не важно, и не за то ему платят и успеть бы сделать то, за что платят... Более того, многие из тех, кто внутренне принимают ценности, действуют по принципу ''делай как я'', беря пример с более старших товарищей, кому эти ценности не близки. Так что тут не совсем даже обучение, на мой взгляд, а фиксация внимания на ценностях. Поэтому, как я и писал ранее, безнадежных нужно менять, а спящих - будить, добиваясь, чтобы критическая масса сотрудников разделяла и следовала ценностям.
Анатолий Панин Анатолий Панин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Эдгар Шейн утверждает, что первичные факторы, которые определяют организационную культуру, это факторы практических действий руководства:
- На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры;
- Поведение руководства в критических ситуациях и кризисах;
- Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов;
- Объективные критерии определения вознаграждения и статуса работника;
- Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

А вовсе не то, что провозглашает руководство (Питерс) - не то, что внушает, чему убеждает, чему оно ''обучает''.

Корпоративная культура формируется через практические действия руководства!

Консультант, Ульяновск
Елена Власова пишет: У Вас в дискуссии поведение отнюдь не из книги дао Toyota . Японская культура бережно относится к личности сотрудника
Елена позвольте узнать личность какого сотрудника я ненароком обидел, высказывая свою точку зрения по вопросу места HR сотрудника в формировании корпоративной культуры предприятия. Если Вас то прошу прощения - такой цели перед собой не ставил. Пожалуйста обоснуйте свою точку зрения по вопросу обоснованности затрат в денежном и временном эквиваленте на привлечение внешних экспертов на исследования КК и я возможно с Вами соглашусь. Пока мне не понятно как внешний человек ни дня не проработавший в компании может давать какие либо советы по такому довольно сложному в понимании вопросу для людей проработавших в этих компаниях годами.
Консультант, Ульяновск
Елена Власова пишет: Цитата Вадим Филянин пишет: я не являюсь исследователем КК. И цели ее исследовать себе никогда не ставил. При этом активно комментировал, обесценивал, посмеивался, доказывал, что методики в учебниках написаны... В общем, ни в чем себе не отказывал... Довольно безответственная позиция. Вы ведь теперь просто так посты не удалите. Их может любой будущий работодатель почитать.
Елена если Вы и дальше так будете себя так агрессивно вести в отношении мнения других людей, то считаю наш разговор оконченным.
Глава филиала, регион. директор, Москва
Анатолий Панин пишет: Корпоративная культура формируется через практические действия руководства
С этим не поспоришь. Но что делать, если приходит руководитель, и видит, что ценности в компании не соответствуют желаемым (его ценностям, провозглашаемым, объективно требуемым наконец). Да, он действует, не отступаясь от своих ценностей. Да, он формирует новую команду управленцев, которые разделяют с ним ценности и призваны своим примером формировать новую корпоративную культуру. И если в компании 20 человек, то достаточно личного примера, положим. А если в компании 100 тысяч человек? И значительная часть сотрудников не только не видит лидера, не знает что там наверху происходит, но и не читает никаких корпоративных рассылок - ну вот не приучены они к этому пока. Да и ближайшие руководители над ними - люди, которые не обязательно сторонники корпоративной культуры нового руководителя. И как же в этом случае действовать только собственным примером? Импульс собственного примера дойдет до линейного уровня очень не скоро, и не факт, что не в сильно искаженном виде. Это самое ''обучение'', тренинги, конференции руководства и HR со средним и нижним уровнями персонала и требуются, чтобы ускорить прохождение импульса. Даже при этом в подобной компании на изменение корпоративной культуры уйдет не один год.
Глава филиала, регион. директор, Москва
Вадим Филянин пишет: Пока мне не понятно как внешний человек ни дня не проработавший в компании может давать какие либо советы по такому довольно сложному в понимании вопросу для людей проработавших в этих компаниях годами.
Вы так относитесь к советам именно по HR направлению или ко всем советам внешних консультантов вообще? Вы не верите, что человек, не проработавший в компании ни дня, может понимать в бизнесе этой компании больше, и привнести хорошего в ее бизнес больше, чем собственный сотрудник компании?
Президент, председатель правления, Екатеринбург

Отвечаю.
Меня, мягко говоря, покоробили Ваши комментарии в мой адрес. Я не Ваш сотрудник. Возможно Вы бережно относитесь только к Вашим сотрудникам и ''небережно'' к представителям внешней среды. Выстреливает в жизни в самый неподходящий момент истинное отношение к человеку.
Я не предлагала Вам услуги консультанта и не понимаю, почему должна что-то обосновывать. Все наши продукты и расценки на нашем сайте. Посмотрите, если есть интерес.
По поводу''внешнего'' человека. Только человек, находящийся вне системы, может более менее достоверно оценить процессы, происходящие в системе. Это общепринятое понимание порядка вещей в системном подходе.
Я провожу сессии по формализации, диагностике и идентификации корпоративной культуры и мне понятно, какие выявлены перекосы и недочеты. Я не боюсь писать об этом в своем отчете, потому что нахожусь вне системы. Руководителям именно это и надо.
Есть такая фраза в бытовом обращении: лицом к лицу лица не видно. Поэтому сложно именно в своей организации разглядеть причины сбоев в работе, если они накапливались постепенно и никогда не расценивались, как угроза стабильности бизнеса. Внешний консультант их видит. Он лицо независимое.
Мне не хочется пиарить консалтинг. В эту тему я никого не приглашала. На ветке речь шла в основном о КК.

Анатолий Панин Анатолий Панин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Андрей Агаев пишет: А если в компании 100 тысяч человек? И значительная часть сотрудников не только не видит лидера, не знает что там наверху происходит, но и не читает никаких корпоративных рассылок - ну вот не приучены они к этому пока. Да и ближайшие руководители над ними - люди, которые не обязательно сторонники корпоративной культуры нового руководителя. И как же в этом случае действовать только собственным примером? Импульс собственного примера дойдет до линейного уровня очень не скоро, и не факт, что не в сильно искаженном виде.
В нашей компании такого вопроса не существует, Корпоративную культуру формирует не ''руководитель'', а ''руководство''. Генеральный подобрал топов и сформировал их культуру, топы - руководителей отделов, руководители отделов - руководителей секторов. А если этого не сделать - ''лебедь, рак и щука'' - компания недееспособна!
Андрей Агаев пишет: Это самое ''обучение'', тренинги, конференции руководства и HR со средним и нижним уровнями персонала
И этого у нас нет. Никаких HR-ов! После реорганизации, проведенной с участием внешних консультантов (раз пять уже писал на разных ветках) HR-ы исключены, прибыль и зарплаты повысились более чем вдвое, текучесть кадров уменьшилась втрое.
1 7 9 11 16
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.