Семь welcome-приемов для адаптации новичка

В процессе адаптации нового сотрудника помимо таких объективных факторов, как новая корпоративная культура, условия работы, мотивация, регламенты новой организации, существуют и субъективные. Это психологические аспекты взаимодействия с новым коллективом, взаимоотношения нового человека со «старожилами». Не всегда этот процесс проходит гладко.

Настороженность сложившегося коллектива к новому человеку присутствует в большинстве случаев и ее можно даже назвать стандартной реакцией на нового человека. И роль HR в налаживании эффективного взаимодействия новых и уже работающих сотрудников, создание положительно фона в коллективе выходит на первый план.

Вхождение новичка в должность сопряжено как с профессиональными, так и с психологическими сложностями.

  • Новый сотрудник не знает бизнес-процессов в компании.
  • Ему требуется время, чтобы изучить их и применять на требуемом уровне.
  • В момент освоения он работает менее эффективно и ему сложнее выполнять свою работу, она требует больше времени.
  • Незнание принятых моделей поведения в подразделении, традиций взаимодействия между сотрудниками.

В зависимости от гибкости и коммуникабельности, принятие в коллектив может быть довольно быстрым или очень медленным. Но процесс «притирки» все равно будет иметь место. С точки зрения взаимоотношений с руководством, новичок не в полной мере может знать об ожиданиях начальника, требованиях к качеству выполнения работ, профессиональном уровне. Все это вместе формирует в той или иной степени стрессовую ситуацию для сложившегося коллектива и для нового человека, что может быть причиной напряженности всех сторон.

Существуют и положительные моменты – ситуаций, когда новый человек предоставлен сам себе, становится все меньше. Руководство компаний и менеджеры по работе с персоналом понимают, что успешность адаптации нового сотрудника в компании напрямую влияет на показатель текучести кадров, сохранность кадрового резерва и минимизацию усилий по поиску новых сотрудников взамен не подошедших или ушедших после испытательного срока. Все это входит в понятие «адаптация сотрудника в компании», которая имеет очень большое значение для формирования успешной команды.

Система адаптации предлагает множество инструментов для того, чтобы вхождение нового сотрудника в сложившийся коллектив, в должность, проходило максимально эффективно, гладко и быстро. Лучшие методы – те, которые предполагают выстраивание системы эффективного взаимодействия новых и старых сотрудников с самого начала. Главная роль в создании такой системы возлагается на HR-службу.

Прием №1 – обучение

Залогом успешной и быстрой адаптации нового человека в коллективе служит его обучение, цель которого – дать как можно больше информации о компании, сделать систему работы прозрачной и понятной, продемонстрировать ценности компании, ее ожидания. Понимание основных ценностей, которые разделяют другие сотрудники, становится тем фундаментом, на котором можно строить профессиональные и личные коммуникации с коллективом.

Обучение может проходить в форме тренингов, презентаций и с помощью обучающих материалов. Буклет новичка позволяет в доступной форме донести до нового сотрудника свод правил и действий, принятых в компании, нормы поведения, общения и прочие важные моменты корпоративной культуры. Его главная цель – помочь при социальной адаптации.

Прием №2 – должностная инструкция

Ознакомиться с требованиями к должности также помогают подробные должностные инструкции, где четко закреплены основные задачи, функции и обязанности сотрудника. Должностная инструкция – далеко не формальность. Изучение ее помогает новичку эффективнее и быстрее адаптироваться в должности.

Прием №3 – опросы

Регулярные специальные опросы в период испытательного срока, которые могут проводиться как в анонимной форме, так и в открытой, помогают определить уровень удовлетворенности нового сотрудника, выявить его ожидания, проблемы и дать ему обратную связь.

Опрос позволяет понять удовлетворенность множеством факторов на новом рабочем месте:

  • самим рабочим местом,
  • характером задач,
  • уровнем ответственности,
  • системой мотивации,
  • системой управления,
  • корпоративной культурой,
  • определить ожидания в отношении карьеры, обязанностей или функционала.

Опрос позволяет выявить области, которые могут быть самим сотрудником не осознаваемы. Роль HR в этом случае – объяснить новичку непонятные моменты, дать ответы на вопросы, подсказать, как лучше действовать в той или иной ситуации, и обратить внимание на возможности, которые предлагает ему компания.

Прием №4 – наблюдение со стороны

Наблюдение со стороны HR за поведением сотрудников помогает выявить возможные проблемы коммуникаций в коллективе. Обращать внимание стоит на то, общается ли новичок с другими коллегами или держится в стороне, как строится его взаимодействие с непосредственным руководителем, нет ли напряженности в их общении. В случае подозрения о сложностях, с новичком следует провести беседу, чтобы такую проблему выявить в самом начале и урегулировать.

Прием №5 – вовлечение в корпоративную жизнь

Систему корпоративных мероприятий стоит построить так, чтобы у сотрудников были возможности активно проводить время и общаться вне рабочего процесса, что создает среду, в которой отношения в коллективе налаживаются намного быстрее. В такой ситуации намного легче влиться в сложившийся коллектив.

Так, в компании «Скинкеа» помимо регулярных мероприятий, принять участие в которых могут все сотрудники, действует система клубов по интересам, таких как: футбол, волейбол, бадминтон, киноклуб, танцы и многих других. Лидеры клубов направляют приглашения новым сотрудникам на мероприятия клубов с первых дней их работы. Личные коммуникации в неформальной обстановке налаживаются намного легче, и помогают почувствовать себя частью нового коллектива значительно быстрее. А старые сотрудники могут наладить коммуникацию с новым, даже если по роду своей деятельности они редко пересекаются по рабочим вопросам.

Прием №6 – институт наставничества

Пожалуй, наиболее эффективный инструмент, который можно использовать для налаживания плодотворного сотрудничества между новыми и давно работающими сотрудниками. Наставничество не менее сложно, чем система KPI с точки зрения внедрения. Но позволяет добиться высоких результатов как никакой другой.

В рамках наставничества у новичка в коллективе появляется некий старший товарищ, который непосредственно знакомит его с правилами и нормами компании, разъясняя все нюансы и аспекты, помогает решать профессиональные, организационные и другие, возникающие в процессе деятельности, вопросы. Все это вместе помогает новому человеку не только существенно быстрее адаптироваться, но и минимизирует ошибки при выполнении работы.

Функция наставника – передать необходимые для работы в компании профессиональные навыки и умения, научить выполнять новичка работу так, как требуется на его должности. Это делегирование профессиональной компетенции, которое проводится в два этапа. На первом это обучение и совместное выполнение работы, по принципу «делай как я». На втором – самостоятельное выполнение работы новым сотрудником, проверка ее наставником и совместная работа над ошибками. Второй этап повторяется до тех пор, пока новичок в полной мере не овладеет навыком, после чего он может работать самостоятельно.

Оценка полученных от наставника знаний может проводиться с помощью теста, цель которого – выявить уровень овладения профессиональными технологиями и определить зоны, которые необходимо проработать дополнительно.

Наставничество, как правило, подкрепляется материальными и нематериальными стимулами. К материальным факторам относится надбавка за выполнение функция наставника либо процент от заработной платы. С точки зрения нематериальной мотивации – наставничество может выступать одним из условий должностного продвижения, т.е. способствовать карьере.

Так, например, в компании «Скинкеа» проводится ежегодная аттестация штата. И принятие сотрудником на себя функции наставника способствует развитию таких компетенций, как: «Развитие других сотрудников коллектива», «Лидерство». Высокая оценка этих компетенций влияет на итоговый балл аттестации. Его величина служит основанием для изменения заработной платы и/или повышения в должности.

Прием №7 – обратная связь от руководителя

Этот этап адаптации имеет смысл проводить ближе к концу испытательного срока, когда уже становятся известны предварительные результаты деятельности сотрудника на новом рабочем месте.

Результативность профессиональной деятельности сотрудников наиболее объективно отражает система KPI, при которой у каждого члена коллектива существуют свои собственные показатели эффективности. Наиболее объективную комплексную оценку качеств сотрудника можно получить, основываясь на конкретных компетенциях, принятых в компании, и характерных для должности.

В компании «Скинкеа» это оценка методом «360 градусов», которую дают коллеге сотрудники и руководители разных отделов. Основываясь на ее результатах, результатах профессионального теста, значениях KPI, данных опроса, сотруднику предоставляется обратная связь от непосредственного руководителя. В ходе нее фиксируются сильные, согласно компетенциям, стороны новичка и определяются зоны дальнейшего роста.

Определить, качественно ли проводится адаптация или нет, поможет статистика увольнений по итогам испытательного срока, в том числе, по причинам ухода, которые они указывают при финальном анкетировании.

Резюмируя, можно сказать, что ситуация с налаживанием успешного взаимодействия между старожилами и новичками во многом зависит от культуры, традиций, сформированных в коллективе. На эти факторы можно и нужно влиять на уровне руководства, внедряя корпоративные стандарты, задавая такие правила в коллективе, когда уже с первых дней устанавливается эффективное взаимодействие между старыми и новыми сотрудниками на основе корпоративных стандартов.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Адм. директор, Москва

Вадим Филянин пишет:
Руководитель в таких компаниях не уделяет должного внимания HR службе и не понимает до конца ее роли в построении эффективного бизнеса

Похоже, что никто не понимает этой роли. Недавно на одной из веток один HR утверждал, что HR-ы решают все и привел пунктов десять. Но в ходе обсуждения выяснилось, что они не могут ничего, и этот HR уже больше не выступал.

Какие права и обязанности HR-ов, полномочия и ответственность?

Президент, председатель правления, Екатеринбург
Вадим Филянин пишет: В каждом отдельном трудовом коллективе одной большой организации свои представления о ценностях. Лебедь рак и щука
Из песни слов не выкинешь. Идем вслед Ваших умозаключений. 1. Итак, вы увязли с кажущемся противоречии КК организации и субкультурах подразделений. Это очевидно. Цитата подтверждает. Поделитесь с нами своими ЗУНами, скажите, как преодолеть эти противоречия? Какие персонал-технологии вы будете при этом использовать? Что своему начальству скажите и профессионально посоветуете, когда Вам зададут вопросы на тему раздрая в коллективе? 2. Вы все время пишите о субкультурах, хотя называете их как-то по-своему. Какие методики вы используете для формализации корпоративной культуры организации и субкультур подразделений? Не путать с идентификацией и диагностикой. Какие-такие разные ценности обнаруживаете в подразделениях? Как Вы это делаете? Вприглядку не годится. Нужен надежный исследовательский инструмент. Так какие методики?
Вадим Филянин пишет: Печалька конечно, но как говорят ''в семье не без урода''. Это только говорит о том, что руководитель в таких компаниях не уделяет должного внимания HR службе и не понимает до конца ее роли в построении эффективного бизнеса, а содерщит штат персональщиков только потому что так принято.
А как в Вашей организации? Руководитель уделяет должное внимание своему штату? Например, знает ли Ваш босс об уровне компетентности своего менеджера по обучению в области КК? Ваш руководитель понимает последствия диссонанса ценностей в компании и что дальше ''двигатель пойдет в разнос''? Или ''лечить бизнес'' потом будет кто-то другой?
Консультант, Ульяновск
Елена Власова пишет: Какие персонал-технологии вы будете при этом использовать? Что своему начальству скажите и профессионально посоветуете, когда Вам зададут вопросы на тему раздрая в коллективе?
Можно открыть любой учебник и там Вы найдете массу инструментов и технологий. Некоторые из них я выше уже указывал. Вопрос лишь в том, что без активного участия как Вы правильно сказали руководителей ни один из них HR самостоятельно внедрить в организации не сможет, кроме разве что модели компетенций или издания какого нибудь декларативного кодекса. А поэтому основной его работой должна стать постоянная работа с руководителями на местах по ''воспитательной работе '' в духе корпоративных ценностей. Еще раз повторюсь задача HR разъяснять работникам простые для понимания ценности организации, его задача перевести на ''русский язык'', то что порой многие могут не правильнно понять, не так интерпретировать, не уловить смысл. Он должен повторять как заезженная платинка, все что ждет первый руководитель организации от персонала. Естественно заблаговременно получив от него недвусмысленное одобрение в правильности перевода. Не более того.
Елена Власова пишет: Какие методики вы используете для формализации корпоративной культуры организации и субкультур подразделений? Нужен надежный исследовательский инструмент. Так какие методики?
Любимый конек разного рода консультантов на рынке HR чтобы ''запудрить мозги'' руководителям умными теориями, провести кучу исследований, срубить на этом еще больше зелени. Знаем, видели это на практике не один раз. Максимум что произходит после подобного рода исследований - это некоторые кадровые вопросы в отношении отдельных руководителей. А воз как в басне Крылова остается и ныне там. Тратить время и деньги на исследование существующих в организации субкультур - все равно что пардон в унитаз их спустить. Лучше потратьте все это на то, что хотите видеть в организации и думаю Вам воздасться.
Адм. директор, Москва

Похоже и правда что никто из тех, кто рассуждает об HR-ах ничего не может сказать об их правах и обязанностях, полномочиях и ответственности.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Валерий Мусин пишет: Похоже и правда что никто из тех, кто рассуждает об HR-ах ничего не может сказать об их правах и обязанностях, полномочиях и ответственности.
Валерий, просто никто не хочет повторять то, что сказано, и не раз, в десятках параллельных веток. Если интересно, пошукайте и всё найдёте.
Адм. директор, Москва

Тая я и шукал, и выше написал, что нашукал, из всег нашуканного вытекает толь то, что HR-ы и ненужны. И молчание сторонников HR- ов это только подтверждает!

Глава филиала, регион. директор, Москва
Валерий Мусин пишет: HR-ы и ненужны
Валерий, просто здесь в данном конкретном случае диалог не очень получается. Человека мотает из стороны в сторону, на мой взгляд. А я, как не-HR, хочу сказать, что без хорошего HR было бы очень сложно. Очень много информации руководителям должно поступать от HR, в том числе и по наличию субкультур, внутренних групп, неформальных лидеров, и по реальным ценностям сотрудников, и соответствию этих ценностей целевым, и по реальной корпоративной культуре (в противоположность декларативной желаемой). Если в компании 10 человек, то все может знать руководитель. Если в одном филиале более тысячи человек, всего филиалов - порядка ста, есть еще промежуточные органы управления и трансформации информации, то поверьте мне, без HR руководитель вообще не будет знать, что творится на линейном уровне. Даже с грамотной HR-службой это серьезная задача.
Адм. директор, Москва

Нужен не огромны пост с общими словами, а всего несколько строк с конкретными правами и обязанностями, полномочиями и ответственностью. Общих слов предостаточно!

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Валерий Мусин пишет: Нужен не огромны пост с общими словами, а всего несколько строк с конкретными правами и обязанностями, полномочиями и ответственностью. Общих слов предостаточно!
Валерий, Вы действительно считаете, что в несколько строк можно описать универсальный подход к специалистам по персоналу для люой организации (предприятия), с любой численностью и разветвлённостью, в любой отрасли и т.п. Если бы вопрос был конкретным, то Вы бы получили конкретный ответ (ряд ответов). А на вопрос вообще, см., например, Википедию: ''HR английский термин обозначающий кадровую службу, дословно от английского, Human Resource — человеческие ресурсы, это понятие устойчиво для англоязычных стран. Наиболее распространённое произношение английской аббревиатуры сводится к двум вариантам: ХЭр — транскрипция на русском языке и ЭйчАр для чтения на английском языке. Кадровая служба предприятия — совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководителями, специалистами и техническими исполнителями), призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики''
Адм. директор, Москва

Приведите мою цитату, где я об этом просил!

Я задал совершенно конкретный вопрос:
Права и обязанности, полномочия и ответственнось HR-ов.

И убедился, что есть только общие слова, которых предостаточно!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.