Как вовлечь персонал в развитие бизнеса компании?

В обозначенную исследователями McKenzie эпоху «войны за таланты» большинство крупных компаний вынуждены не просто конкурировать между собой в поисках идеальных кандидатов, но и быть проактивными в части удержания и мотивации профессиональных работников. Это объясняет усиленное внимание многих организаций к внутрикорпоративным проектам, направленным на развитие и сохранение собственных ценных кадров, для повышения их мотивации и максимального раскрытия потенциала каждого сотрудника. Неудивительно, что со временем показатель вовлеченности персонала стал своего рода гарантом успешности и конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

Если раньше нанимателю было важно, чтобы его сотрудники были удовлетворены своей занятостью в компании и лояльно настроены к ней, то сегодня такой пассивной позиции явно недостаточно, в том числе и самим сотрудникам. Работодатель хочет, чтобы персонал «горел» местом работы, прикладывал дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов, проявлял инициативу и активно принимал участие во внутренних событиях. Сотрудники желают иметь возможность максимально реализовать свой потенциал, в том числе и творческий, чтобы получить признание и продвижение по карьерной лестнице. По мнению экспертов, такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности как раз и формирует вовлеченность, когда работник проявляет активность, выходящую за рамки его должностных обязанностей.

Первыми к пониманию значения вовлеченности персонала и вклада этого параметра в эффективное развитие бизнеса пришли западные компании. Такие гиганты мирового бизнеса, как Toyota, General Electric, Lego, уже давно активно включают работников в деятельность корпорации, эффективно используя их энергию, опыт и знания. Логика проста: человек на своем месте лучше всех знает, что и как нужно улучшать. В результате введенная автомобильным первопроходцем Toyota система «добрых изменений» Кайзен не просто стала генерировать идеи для бизнеса, но и позволила в разы повысить производительность труда. Датский производитель игрушек Lego вместе со своими сотрудниками заставил играть весь мир. А революционная концепция «Разминка» (Work-out) Джека Уэлча из GE, в процессе которой работники разбивались на группы и предлагали свои идеи решения «повестки дня», а руководитель их принимал, отвергал или запрашивал дополнительную информацию, совершила настоящий прорыв в отношениях между начальниками и подчиненными, приучив их активно общаться между собой, обмениваться опытом и знаниями, и сделала бизнес североамериканского конгломерата GE более экономным, динамично развивающимся и приумножающим свою сверхприбыльность.

Из российских компаний грамотно управлять идейным потенциалом своих сотрудников, удерживая и вовлекая их в развитие бизнеса, пока научились немногие. В основном это крупные компании, преуспевающие в своей отрасли, – МТС, Сбербанк, РЖД, СК Росно. Наибольших финансовых и управленческих успехов в генерации идей персонала и повышении капитализации своего бизнеса добился телекоммуникационный оператор МТС со своей «Фабрикой идей».

История «Фабрики идей»

Первая концепция «Фабрики идей» появилась в МТС еще в кризисном 2008 году, когда большинство организаций думали, что сокращение затрат на персонал может стать панацеей для сохранения бизнеса на докризисном уровне. Именно тогда компания, по словам Наталии Березы, вице-президента МТС по управлению персоналом, задумалась о механизме, способном при минимальных издержках максимально задействовать идейный потенциал сотрудников и позволяющем организации сохранить лидирующие позиции, несмотря на ухудшающуюся экономическую ситуацию в стране.

Концепция «Фабрики идей» оказалось проста: любой работник может прислать свое решение на специальный электронный ящик, который просматривают и анализируют опытные эксперты, оценивая перспективы и экономический эффект от реализации инициативы в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

fabrica1.jpg

Рис. 1. Основные этапы сбора и обработки предложений.

Для стимулирования авторов лучших решений МТС использует как материальное, так и нематериальное поощрение. Денежное вознаграждение выражается в выплате премии, размер которой коррелирует с ожидаемым для компании экономическим эффектом от предложенной инициативы. В качестве нематериального поощрения реализуется целый комплекс HR-мероприятий. Одни направлены на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций»). Другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубков в торжественной обстановке, размещение фото лучших инноваторов на доске признания Лидеров и Экспертов, интервью с активными участниками Фабрики на корпоративном портале, включение информации о реализованных инициативах и их авторах в еженедельный отчет для топ-менеджмента).

Наталия Береза утверждает, что компании удалось превратить простую копилку идей в важный элемент мотивационной работы с персоналом. Самым главным элементом нематериального стимулирования является прямое влияние участия в «Фабрике идей» на карьеру сотрудников. «Инноваторы» включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по карьере. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами. При этом на большинство управленческих позиций МТС объявляется открытый конкурс, в котором принимают участие как внешние, так и внутренние соискатели. И даже сам факт подачи заявки на «Фабрику идей» учитывается при ежегодной оценке персонала.

Компания до сих пор успешно применяет начальную концепцию проекта. В прошлом году «Фабрика» подверглась технологической модернизации: была внедрена единая автоматизированная система для обработки инициатив. Нововведение позволило в разы сократить время на экспертизу идеи, устранило вероятность «дублей» уже на этапе подачи заявки, предоставило возможность голосования и обсуждения инициатив в режиме онлайн, а также упростило выстраивание рейтинга уже реализованных в компании идей.

Другим изменением последнего года стало внедрение внутри «Фабрики» системы inhouse-разработок. Новшество направлено на стимулирование узкопрофильных IT-специалистов, чтобы они предлагали свои IT-разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего своему непосредственному работодателю, а не вендорам или другим компаниям. Система предоставляет сотрудникам, отлично разбирающимся в IT-бизнесс-процессах МТС, выгодные условия для создания новых продуктов, сервисов и ПО, изначально кастомизированных под бизнес компании. В рамках этой In-house-модели авторы лучших решений получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а работодатель – патент на разработки и возможность их первоочередной реализации. Сегодня среди воплощенных на «Фабрике идей» инициатив процент технических задумок и IT-разработок достаточно высок – порядка 45%.

Результат не заставил ждать

За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 тыс. решений, из которых около 900 проектов уже реализованы в компании. Прямой доказанный экономический эффект для корпорации составил более $37 млн, не считая косвенного влияния (удержания и привлечения лучших кадров на рынке). Наибольшее позитивное воздействие на доходы компании оказала практика тиражирования лучших инициатив в регионы – порядка 20%.

fabrica.jpg

Рис. 2. Основные принципы работы с идеями.

При этом, отмечает Наталия Береза, положительное влияние «Фабрики идей» на внутренний HR-бренд неоспоримо: за последние два года в МТС ощутимо выросли показатели вовлеченности сотрудников в дела компании. Благодаря участию в разработке решений, позитивно воздействовавших на бизнес МТС, сотрудники стали воспринимать планы развития корпорации как свои собственные, а не продиктованные сверху. Это способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач.

Согласно опросу по вовлеченности персонала МТС, проведенному международной консалтинговой компанией Hay Group, в 2011 году по сравнению с аналогичным опросом 2009 года показатель «Управление эффективностью деятельности» вырос на 12 п.п., а показатель «Взаимодействие и поддержка» – на 10 п.п.. При этом первый параметр в МТС оказался на 9 п.п. выше, чем у наиболее успешных международных компаний и организаций на территории России, опрошенных Hay Group. 80% сотрудников МТС отметили, что компания поощряет выдвижение инновационных предложений. Показатель вырос по сравнению с прошлым отчетным периодом на 5 п.п. Кроме того, по сравнению с предыдущим опросом вовлеченности Hay Group, число сотрудников, считающих, что в МТС приветствуется сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, возросло на 26 п.п. Этот параметр у МТС оказался на 25 п.п. выше, чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям и на 18 п.п. – чем в среднем по наиболее успешным международным организациям.

«Фабрика идей» МТС не просто привела к значительному росту уровня вовлеченности сотрудников МТС, укрепив привлекательность работодателя прежде всего для лучших кадров компании, но и позволила повысить капитализацию бизнеса.

Авторы лучших инициатив о «Фабрике идей»

Lopatov.jpgЛопатов Андрей, начальник Отдела эксплуатации информационных технологий МТС. На Фабрику предложил идею по внедрению единой для нескольких платформ биллинговой системы. Экономический эффект от проекта составил $1 млн. «Автор должен видеть цель и конечный результат. Узнав, что моя идея будет реализована на Фабрике, почувствовал серьезную ответственность, ведь помимо снижения затрат компании, от моего решения зависело качество информации, получаемой роуминговыми партнерами, корпоративными клиентами и другими сторонами».

Smirnova.jpgСмирнова Ольга, руководитель Группы развития процессов сопровождения абонентского обслуживания по всей России. Заняла I место в рейтинговании «Фабрики идей» в третьем квартале 2011 года с инициативой «Разработка функционала, изменяющего порядок списания абонентской платы на тарифах линейки «МТС Коннект». «Как говорит Дэвид Бекхэм, невозможно – всего лишь слово. «Фабрика идей» утвердила мою уверенность в собственных силах, уверенность в том, что грамотный инициативный специалист может иметь реальное влияние на бизнес компании, независимо от его должности. Это понимание необычайно мотивирует, просто окрыляет для дальнейшей работы».

Kravtsov.jpg

Кравцов Михаил, руководитель проекта в Отделе управления качеством обслуживания розничной сети МТС. Предложил ряд инициатив по улучшению обслуживания клиентов в розничной сети МТС, две из которых стали победителями рейтингов. «Благодаря Фабрике я имею возможность в рамках рабочих группах общаться со специалистами других подразделений, расширять кругозор, получать новые навыки и опыт. «Фабрика идей» дала мне шанс реализоваться в областях, не имеющих прямого отношения к моему функционалу, я чувствую себя реально востребованным в компании, в которой я работаю уже несколько лет, и связываю с ней свои дальнейшие жизненные планы».

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Коммерческий директор, Москва

После прочтения таких статей возникают следующие вопросы
1. Что раньше мешало сотрудникам выдвигать подобные идеи, тем более руководителям, которые должны развивать свои направления.
2. Что раньше мешало компании услышать своих сотрудников, которые выдвигали подобные идеи. Сложно представить, что идеи появились после внедрения системы.
3. Что изменилось, идей стало больше, идеи стали лучше, они чаше стали внедряться.? Похоже идеи стали чаще доходить до тех руководителей, которые являются регулировщиками этих процессов и не всегда заинтересованны в развитии инноваций, причем их обязали рассматривать все что приходит.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Гунькин пишет: 1. Что раньше мешало сотрудникам выдвигать подобные идеи, тем более руководителям, которые должны развивать свои направления.
Например, отсутствие уверенности в том, что их за это хотя бы похвалят (не говорю уже о поощрении) а не скажут ''куда лезешь''? :evil: 2.
Александр Гунькин пишет: 2. Что раньше мешало компании услышать своих сотрудников, которые выдвигали подобные идеи. Сложно представить, что идеи появились после внедрения системы.
Уха не было. Никакой начальник не заинтересован в том, чтобы подчинённые через его голову показывали себя умными и талантливыми
Александр Гунькин пишет: 3. Что изменилось, идей стало больше, идеи стали лучше, они чаше стали внедряться.? Похоже идеи стали чаще доходить до тех руководителей, которые являются регулировщиками этих процессов и не всегда заинтересованны в развитии инноваций, причем их обязали рассматривать все что приходит.
По-моему это и есть ответ на Ваши предыдущие вопросы :D Что мешщало водителям пропускать пешеходов на зебре? только одно - никто не сказал что это обязательно. Сказали - и стали пропускать.
Финансовый директор, Москва

Я не знаю как в МТС, а в большинстве компаний нашей страны, ''только собственник знает, что и как лучше для его компании'' и соответственно любое рационализаторское предложение воспринимается резко негативно.

Финансовый директор, Москва

Я считаю, что если собственник заинтересован в каком-то сотруднике, который может развивать компанию, то нужно предлагать ему партнерство в бизнесе. Просто наемный персонал ''развивать'' чужой бизнес не будет никогда, а тем более бесплатно.

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

КАК ВОВЛЕЧЬ ПЕРСОНАЛ В РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА КОМПАНИИ? - очень просто! Купить им квартиру, машину и дать денег! А потом выбивать в рамках своей компании с них долги, за полученные материальные ценности! При этом служба безопасности должна тщательно охранять менеджеров и следить за ними зорко!! Только так!!! 8)
до этого даже наше государство - додумалось! А Вы - нет! Поэтому Вы и не управляете государством! А хотите постоять у руля? :D

Аналитик, Москва

Хорошая система, если в самом узком месте стоят правильные эксперты. Конечно опытные, конечно внимательные и обязательно творческие.
Именно творческие, а не креативные.
И проблема не в руководстве, как мне представляется, а в узком месте, где пересекаются две воронки.
Конечно, нужно организовать сбор идеи. Но ещее нужно не обзывать дураками и придурками, всех кто подает идеи, а они вам не нравятся.
5% новаторов найдутся в любом деле, плохом или хорошим. Если новаторов не обидят, то за ними появятся 15% последователей. Ну а дальше двинутся массы!

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

У нас система - даже созданный (финансируемый) Путиным проект ''Ассоциация стратегических инициатив'' - полностью состоит по пояс деревянными директорами и сотрудниками, которые сами работают за материальную выгоду! А при этом в проекте - пытаются создать валюту - не конвертируемую.
Ваша схема и её видение - действительно имеет место быть! Но организаторов такого масштаба у нас в стране нет, да и за рубежом они на вес золота!

Директор по производству, Украина

Как вовлечь персонал в развитие бизнеса компании?

«Основа развития компании – это развитие её персонала».
Человеку, после куска хлеба, необходима самореализация. Стремясь к самореализации, путём развития «себя любимого», персонал будет развивать и бизнес компании.
Конечно, такое развитие бизнеса предполагает умение целенаправить и обеспечить усилия персонала. И это перспективнее-результативнее, чем отношение к персоналу, как к ресурсу, выполняющему определённые функции.

Но!

«Основа развития компании – это развитие её персонала».
Такое утверждение – правильное, для конкурентной экономики. В экономике, построенной на коррупционных связях, развитие бизнеса компании мало зависит от её персонала.

Есть ещё возражение, что-де, развитие персонала требует затрат. А «развитый» персонал сманят конкуренты.
Чтобы не было таких убытков, персонал необходимо обучать в процессе работы. Что предполагает наличие у руководителя умения дробить задачи на части и выстраивать эти части в определённой последовательности. Делая, тем самым, задачи доступными, для самостоятельного их выполнения работниками. При таком управлении, работники, по сути, сами отрабатывают-оплачивают, своё обучение-развитие. Оплачивают результатами выполненной ими работы.

П.Друкер, в книге «Задачи менеджмента в XXI веке» подробно описал особенности умственного труда. В профессиях умственного труда, специалист в фирме, нередко, является единственным собственником своих знаний-навыков. Его увольнение означает, что фирма теряет возможности, зависящие от его квалификации. Эти потери можно уменьшить определённым документированием хода выполнения работ (описаниями технологий и т.п.). Но, вряд ли удастся задокументировать умение спеца находить решения НОВЫХ задач. Новых, для него и для фирмы. А ведь, и спецы и фирма развиваются только при решении новых задач.

Аналитик, Москва
Александр Жаманаков пишет: У нас система - даже созданный (финансируемый) Путиным проект ''Ассоциация стратегических инициатив'' - полностью состоит по пояс деревянными директорами и сотрудниками, которые сами работают за материальную выгоду! А при этом в проекте - пытаются создать валюту - не конвертируемую. Ваша схема и её видение - действительно имеет место быть! Но организаторов такого масштаба у нас в стране нет, да и за рубежом они на вес золота!
А кто сказал, что система это всегда хорошо? Система коррупции - это же система. И работает! Да еще как! Судя по замкам, вырастающим в специально огороженных местах за пределами каждого города-миллионника. :)
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Та замки то в головах, а не на амбаре! Не умеют у нас чиновники мыслить широко, мыслят в 99% по женски, система чиновников - это блондинка! :D

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Вакансии (988)
Все вакансии
Цифры и факты
Услуги ЖКХ можно будет оплатить в обход управляющих компаний

Цитата дня: Управляющие компании «не смогут прикасаться к этим деньгам».

Google организует подписку на СМИ

Новость дня: Google планирует привлечение платных подписчиков для СМИ и брать за это комиссию.

​«ВКонтакте» провела хакатон

Факт дня: Сеть «ВКонтакте» провела хакатон в сфере финтеха, культуры и медиа.

«Касперский» раскроет свой код

Секрет дня: «Лаборатория Касперского» намерена раскрыть исходный код своих программ, чтобы развеять подозрения США.