Как мотивировать персонал по «методу Макаренко»

Как мотивировать персонал по «методу Макаренко»

Итак, я увидел, что нет ничего лучше, как наслаждаться человеку делами своими:
потому что это - доля его; ибо кто приведет его посмотреть на то, что будет после него?
Ветхий Завет, Экклезиаст, глава III, стих 13

Большинство руководителей российских компаний в качестве действенных методов управления людьми признают «кнут и пряник» и, кажется, не знают ничего другого. При таком подходе организация использует не более 10% потенциала своих сотрудников. Результатом этого являются низкая производительность труда, высокие издержки, низкая прибыль. Такова цена плохого менеджмента, не способного вовлечь в деловой оборот разносторонние способности и энергию сотрудников организации.

Некоторое время назад известный общественный деятель господин Юргенс И.Ю. всколыхнул общественное мнение своим убийственным диагнозом, поставленным народу России. По его словам наш народ подвержен деквалификации, деградации, люмпенизации, дебилизации. О какой модернизации страны можно вести речь, имея дело с такими людьми? И вообще, люди ли это?

Надо сказать, подобный взгляд на «человеческий материал» чрезвычайно распространен не только среди представителей определенной части политической элиты, но и среди корпоративных менеджеров, управляющих коммерческими и государственными предприятиями. На представлении о том, что подчиненные им люди безынициативны, ленивы, туповаты, вороваты строят отношения с сотрудниками очень и очень многие руководители. Из этого вытекает, что людьми нужно управлять как скотиной, с помощью кнута и пряника. Придумываются схемы выплаты вознаграждений «за результат», схемы наложения штрафов и взыскания убытков, изобретаются способы контроля над действиями сотрудников, выявления хищений, поощряется доносительство. А что делать? С этим народом иначе нельзя!

Я то и дело вспоминал наших незадачливых «юргенсов», когда перечитывал «Педагогическую поэму» Антона Семеновича Макаренко. Оказывается можно по-другому! Давайте вспомним, что сделал Макаренко. В 1921 году он получил в свое распоряжение полностью разгромленные здания бывшей колонии для несовершеннолетних и несколько десятков юных преступников в возрасте от 13 до 18 лет. Многие из них имели богатую уголовную биографию и были вполне сформировавшимися бандитами. Воровать и грабить для них было так же естественно, как дышать. Почти все он были неграмотны. То есть «деградация, люмпенизация, дебилизация» налицо. Из этого «негодного материала» Макаренко за несколько лет построил сплоченный коллектив, объединенный общими ценностями, любовью к труду и знаниям. Колония стала процветающим, высоко-прибыльным хозяйством. Все это создавалось в условиях крайней разрухи, при чрезвычайной скудности материальных и финансовых ресурсов, противодействии многочисленных недоброжелателей.

Изучая этот феномен как специалист по управлению, я выделил ряд ключевых особенностей «метода Макаренко», которые, по моему мнению, были определяющими для достижения успеха.

  • Доверие. Каждый член коллектива заслуживает доверия. И это не показной посыл, а основополагающий принцип взаимоотношений - доверие без оглядки.
  • Признание каждого члена коллектива личностью. Коллектив это не машина, состоящая из безликих механизмов и винтиков, но собрание индивидуальностей. Каждый имеет возможность проявить себя в соответствии со своими устремлениями и талантами. Как в хорошем оркестре, это не противоречит принципу коллективизма и строгой дисциплины.
  • Точное определение для каждого его места в коллективе. Удачное сочетание коллективных и индивидуальных интересов достигается за счет подбора каждому члену коллектива той роли, которая наилучшим образом соответствует его склонностям. Каждый может попробовать себя в различных ролях, пока не определит: «Вот это мое!».
  • Отказ от манипуляций. Во взаимоотношениях руководителя с членами коллектива не просматривается никаких «методов управления», нет ни малейшего намека на манипуляцию людьми. Он сознательно отбросил прочь все методы и теории педагогики.
  • Самоуправление. Все решения принимаются «советом командиров», состоящем из руководителей отрядов. На совете присутствуют все, кому интересны обсуждающиеся вопросы. Это не игры в самоуправление. Это подлинная власть коллектива. Роль руководителя в этой организации - старший товарищ, авторитетный советник, носитель новых идей и знаний.
  • Строгая дисциплина. Нормы поведения и распорядка, правила ведения дел являются абсолютным приоритетом в жизни коллектива. За нарушением всегда следует наказание. Не жестокое и не унизительное, но неотвратимое. Дисциплина, своего рода жесткий каркас, который придает определенную форму жизни коллектива. Макаренко подчеркивал, что на первых порах, когда коллектив только создается, неизбежно принуждение к дисциплине, потому что любой порядок вызывает протест индивидуумов, не осознавших пока себя членами коллектива.

«Пока не создан коллектив и органы коллектива, пока нет традиций и не воспитаны первичные трудовые и бытовые навыки, воспитатель имеет право и должен не отказываться от принуждения... Я требовал воспитания закаленного, крепкого человека, могущего проделывать и неприятную работу, и скучную работу, если она вызывается интересами коллектива» .
  • Напряженный коллективный труд. Все вовлечены в общее дело, заняты большой, нелегкой работой. Каждый участвует в создании ценности, общего богатства.
  • Большая цель. Как только намечаются признаки застоя, успокоенности Макаренко ставит перед коллективом новую цель. Каждый раз это вызов, проверка готовности совершить невозможное. После неизбежной растерянности и колебаний коллектив принимает вызов и решительно направляется к новой цели.

«Свободный рабочий коллектив не способен стоять на месте. Всемирный закон всеобщего развития только теперь начинает показывать свои настоящие силы. Форма бытия свободного человеческого коллектива - движение вперед. Форма смерти - остановка».


  • Личный пример. Руководитель - цельная личность, он делает то, что проповедует. Весь руководящий (воспитательский) состав работает в поле наравне с воспитанниками, живет с ними одной жизнью. Их называли «подвижниками», но они не ощущали себя героями.

«Люди мы были самые обычные, и у нас находилась пропасть разнообразных недостатков. И дела своего, мы собственно говоря, не знали: наш рабочий день полон был ошибок, неуверенных движений, путаной мысли... О каждом нашем шаге можно было сказать что угодно, настолько наши шаги были случайны. Ничего не было бесспорного в нашей работе... Были у нас только две вещи, которые не вызывали сомнений: наша твердая решимость не бросать дела, ... и еще вот это самое «бытие» (повседневная жизнь коллектива)».


  • Ценность профессионализма. Уважение и даже преклонение перед профессионалами, мастерами своего дела.

  • «То, что мы называем высокой квалификацией, уверенное и четкое знание, умение, искусство, золотые руки, немногословие и полное отсутствие фразы, постоянная готовность к работе - вот что увлекает ребят в наибольшей степени».
    «Вы можете быть с ними сухи до последней степени, требовательны до придирчивости, вы можете не замечать их, если они торчат у вас под рукой, можете даже безразлично относиться к их симпатии, но если вы блещете работой, знанием, удачей, то спокойно не оглядывайтесь: они все на вашей стороне, они не выдадут. Все равно, в чем проявляются ваши способности, все равно, кто вы такой: столяр, агроном, кузнец, машинист».


    • Сила коллектива.


    «Колонисты даже не знали, а ощущали особым тончайшим осязанием висевшую в воздухе необходимость все уступить коллективу, и это вовсе не было жертвой. Было наслаждением, может быть самым сладким наслаждением в мире - чувствовать эту взаимную связанность, крепость и эластичность отношений, вибрирующую в насыщенном силой покое великую мощь коллектива».


    Я рассматриваю эти принципы и ценности с точки зрения управления современными предприятиями. Разумеется, это не колонии для несовершеннолетних, а их руководители не педагоги. Но задачи у современных руководителей те же: построить сплоченный коллектив, способный создавать богатство для себя и для общества, получающий радость от труда и освоения все новых и новых высот знаний и мастерства. При этом они располагают «человеческим материалом» несравнимо более высокого качества, чем тот, с которым имел дело Макаренко. Разумеется, читать Макаренко нужно с учетом места и времени тех событий, которые он описывает. Ничего не следует бездумно копировать. Да это и невозможно. Сам Макаренко называет свою педагогику «большевистской». Но я думаю, что с учетом современных взглядов на организацию социальных систем, его следует назвать одним из основателей гуманистической школы управления.

    Над заметить, что в методах Макаренко нет ни кнута ни пряника. Он задействует мотивацию совершенно иного рода. Это радость труда, участия в общем большом деле, стремление к росту мастерства, стремление внести как можно больший вклад в успехи коллектива.

    Но может быть успех Макаренко - это исключительный случай? Как говорили его враги, метод Макаренко работает только при наличии самого Макаренко. Но жизнь показала, что это не так. У него были последователи в СССР, но наиболее известны продолжатели его дела за рубежом. Эдвард Деминг, вероятно, не читал произведений Макаренко, но проповедовал и действовал вполне в духе его учения. Вот как он определяет задачу менеджмента: «Задача менеджмента - создание среды, где каждый сможет получать удовольствие от своей работы». Он скептически оценивал усилия руководителей по созданию всевозможных систем мотивации: «Прекратите демотивировать сотрудников, и вам не придется беспокоиться о их мотивации! Обеспечьте удовольствие от работы - и вовлеченность сотрудников возникнет сама собой; внесите в работу радость - и вслед за этим появится качество рабочей среды, а программы мотивации больше не понадобятся».

    Создание условий для реализации «человеческого фактора», увлеченности работников процессом труда, поощрение творчества, инициативы - фундаментальные положения учения Деминга. Без этого не может быть подлинного качества.

    Целостную концепцию построения организации на основе ценностей обучения и развития предложил Питер Сенге. В своей книге «Пятая дисциплина» от приводит слова руководителя компании Hanover Insurance Билла О'Брайана: «Мы стремимся построить организацию, для которой полное развитие людей значило бы не меньше, чем финансовый успех. Личное совершенствование и деловой успех не только совместимы, но и помогают друг другу». О'Брайан утверждает: «Фундаментальная задача менеджеров состоит в создании условий, позволяющих людям всячески обогащать свою жизнь». Звучит не по капиталистически, не правда ли?

    Так что же это за менеджмент, который так преображает людей? Беспризорников превращает в дисциплинированных, целеустремленных, деятельных тружеников. Японских рабочих, вчерашних крестьян, - в передовых производителей современной техники, к которым ездят учиться самоуверенные американцы.

    К сожалению, среди российских предприятий примеров подобного рода найдется не много. Тем не менее ростки нового менеджмента прорастают в среде малого и среднего бизнеса. И это дает надежду.

    Возвращаясь к злополучному Юргенсу, хочется задать риторический вопрос: «Так может причины неустроенности нашей российской жизни не столько в народе, сколько в качествах политических лидеров, руководителей предприятий?». Все же не прав был Владимир Ильич. Не может кухарка (даже с дипломом МВА!) управлять фирмой, руководить государством. Дефицит управления на всех уровнях, от малых фирм до государственных учреждений – ключевая национальная проблема. Ее прямые следствия: тотальная неэффективность, непомерные расходы, коррупция, высокая инфляция, низкое качество жизни людей.

    Однако у каждой проблемы есть позитивная сторона. Мы имеем колоссальный ресурс для развития. Если нам удастся овладеть эффективными методами использования человеческого капитала, мы освободим гигантский потенциал не используемых в настоящее время инициативы, энтузиазма, творчества. Это будет равносильно переходу на новые источники энергии - от отопления дровами к использованию ядерной энергии.

    Впервые статья была опубликована на Executive.ru 2 октября 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

    Источник изображения: pixabay.com

    Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
    Комментарии
    Консультант, Москва

    'Многие руководители искренне считают, что подчиненные им люди безынициативны, ленивы, туповаты, вороваты.'И это по большей части соответствует действительности. Можно ли иначе - да. Ценой своей энергии, здоровья, а порой и жизни. Кто готов платить эту цену, которую невозможно вернуть не только в чужом бизнесе, но и в своем. А главное зачем, если очевидно, что классический, выше приведенный подход приносит больше прибыли, а выкладываясь одни неприятности и в лучшем случае чувство собственного удовлетворения. Также интересен оптимизм - 'мы позади всех, значит у нас большой потенциал...'

    Генеральный директор, Москва

    'Зачем выкладываться?' - Это вопрос личного выбора. Некоторые не могут не выкладываться, другие не знают зачем ... Этот вопрос стоит перед людьми любой профессии. Однако для менеджеров он имеет особое значение. Потому что 'материал', с которым они работают - это люди. Они отвечают за людей, за взаимоотношения в организации. Менеджер, который не хочет выкладываться, должен сменить профессию.

    Консультант, Москва

    [COLOR=gray]'Зачем выкладываться?' - Это вопрос личного выбора. Некоторые не могут не выкладываться, другие не знают зачем ... Этот вопрос стоит перед людьми любой профессии. Однако для менеджеров он имеет особое значение. Потому что 'материал', с которым они работают - это люди. Они отвечают за людей, за взаимоотношения в организации. Менеджер, который не хочет выкладываться, должен сменить профессию. [/COLOR]Все верно, солидарен, но практический результат этого подхода описан выше. Удивите если покажете обратное. И люди в РФ именно 'материал', как Вы верно заметили, причем расходный. Нравится это или нет - ничего не меняет. Многовековой тренд.Внедряя то или иное решение, надо приготовить 'суп из топора', для собственника показать модель манипулирования сотрудниками и сокращение затрат, для сотрудников личную заинтересованность в изменениях. И главное не потерять по пути сами качественные преобразования. Когда все это получится есть удовлетворение, но никто оценить этого не сможет, так как по наступлению планируемого среднесрочного результата все примут его на свой счет.

    Генеральный директор, Москва

    Каков российский менеджмент, мне можно не рассказывать. Я ведь в России живу и работаю. Статья о том, что можно по другому. И этот подход может дать выдающиеся результаты. Примеры есть - это не только Макаренко и Деминг. Я знаю руководителей в среднем бизнесе, которым близки такие подходы, которые их с успехом применяют. Смысл статьи в том, что за этим будущее. Возможно, это менеджмент 22 века. А может быть нам удастся приблизить горизонт?

    Генеральный директор, Москва

    Ну я далек от мысли, что от меня ничего не зависит. В действительности мы можем многое изменить в этом мире и изменяем, если посмотреть внимательно.

    Консультант, Москва

    [COLOR=gray]если посмотреть внимательно[/COLOR]Именно об этом речь - масштаб разговоров всегда обратно пропорционален масштабу деятельности)

    Генеральный директор, Москва

    Цитирую Владислава:'...масштаб разговоров всегда обратно пропорционален масштабу деятельности'Это Вы о ком-то конкретно или так, вообще? Поясните, пожалуйста, это высказывание.

    Консультант, Москва

    [COLOR=gray]'...масштаб разговоров всегда обратно пропорционален масштабу деятельности'Это Вы о ком-то конкретно или так, вообще? Поясните, пожалуйста, это высказывание. [/COLOR]Вообще конечно, как можно конкретно, не зная лично. Смысл высказывания в том, что детали деятельности характеризуют профессионала, а мысли о изменении мира или страны в отрыве от конкретных возможностей - идеалиста и философа.

    Консультант, Москва

    [COLOR=gray]К чему сказал? - работайте с менеджерами, у которых обычные глаза, не горящие. Не надо зажигать им глаз. Не та страна. А вот простроить с ними продуктивную коммуникацию перестав 'полировать им мозг баснями' - можно. Сложно, но можно и это будет хорошо. На такой коммуникации на самом деле все и держится. Если держится, конечно... [/COLOR]Тоже прихожу к такому выводу: 'живое' и бизнес не совместимы в 'этой стране'.

    Директор по развитию, Москва
    Владислав Делов пишет:[COLOR=gray]К чему сказал? - работайте с менеджерами, у которых обычные глаза, не горящие. Не надо зажигать им глаз. Не та страна. А вот простроить с ними продуктивную коммуникацию перестав 'полировать им мозг баснями' - можно. Сложно, но можно и это будет хорошо. На такой коммуникации на самом деле все и держится. Если держится, конечно... [/COLOR]Тоже прихожу к такому выводу: 'живое' и бизнес не совместимы в 'этой стране'.
    Отчего же! Очень даже совместимы. Чудесно совместимы... Только не по тем книжкам это совмещенное живет.
    Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
    Статью прочитали
    Новости
    Учебный центр «Финконт» анонсировал майские семинары по ЖКХ

    Курсы и семинары для управляющих и специалистов компаний жилищно-коммунальной сферы пройдут в Москве и Санкт-Петербурге.

    Подведены итоги конференции Road Show SearchInform 2017 «DLP будущего»

    Конференция Road Show SearchInform 2017 собрала 1806 участников – специалистов по информационной безопасности и экспертов отрасли. Доступна запись выступлений.

    В МРЦ обсудили организацию протокольных мероприятий

    Постоянный эксперт Межрегионального ресурсного центра Иван Арцишевский провел для администрации Кронштадтского района семинар «Организация и документационное обеспечение протокольных мероприятий».

    Компании «Мосгосэкспертиза» и «Транснефть» подписали соглашение о сотрудничестве

    Стороны договорились о сотрудничестве по проведению экспертизы проектной документации и результатов инженерных изысканий, проведению технологического и ценового аудита объектов капитального строительства.