Повышать сотрудника иль нет – вот в чем вопрос

Очень часто по работе я сталкиваюсь с выбором, стоит ли повышать до управленца работника, который хорошо проявил себя на линейной позиции. На первый взгляд, ответ очевиден: «Конечно!»

Во-первых, сделав такое предложение своему сотруднику, ты показываешь ему, что его работа замечена, что его ценят, о нем думают, о нем помнят, и на новой должности он подсознательно должен и будет работать лучше, стараться проявить себя, быть более лояльным к предприятию. Все это не может не сказаться на улучшении качества работы сотрудника, а, следовательно, и на конечных результатах компании.

Во-вторых, тот факт, что руководитель или собственник компании смог заметить и оценить работу одного из своих сотрудников, благоприятно сказывается на других работниках. Ведь каждый человек, даже очень командный, глубоко в подсознании думает о себе и своей карьере, поэтому, увидев, что повысили профессионала, будет думать - «в этой компании уважают труд, видят его, рано или поздно заметят и мой труд, поэтому надо работать хорошо». Это также позитивно отражается на работе всей компании.

В-третьих, если руководитель «вырос» из линейной позиции, то он, как никто другой, разбирается в текущих проблемах организации, хорошо знает бизнес-процессы организации, поэтому ему будет гораздо легче оперативнее решать их. Что может быть желаннее?

Но!

В тоже время есть много проблем, весьма опасных для бизнеса, которые могут возникнуть в связи с повышением линейного работника до управленческой должности. Здесь прежде всего я имею в виду проблемы психологического характера, когда человеку, еще вчера обсуждавшему в курилке со своими друзьями неправильные (с точки зрения персонала) управленческие решения, нужно взглянуть на своих коллег по-новому, стать выше, и начать управлять. Для некоторых это серьезный барьер, который, при кажущейся легкости преодоления, не каждому человеку по силам.

Представьте, ведь порой надо и «прикрикнуть» (здесь я сознательно утрирую и под «прикрикнуть» понимаю некую концентрацию психологического воздействия на игнорирующего управленческие решения сотрудника), но обратная реакция может быть незапланированно сильной и негативной. То, что работники спокойно стерпели бы от обычного, поставленного сверху, директора, они совершенно точно не будут терпеть от повышенного коллеги. И в этом основная проблема. Многие нововведения, которые попытается внедрить повышенный менеджер, будут наталкиваться на волну непонимания со стороны еще вчера поддерживающих его коллег. Хотя объяснение очевидно: «..еще вчера мы все были по одну сторону «баррикад», и нам казалось, что если директором станет «наш», то «наш» будет поддерживать нас во всем и только помогать, а сегодня он «поднялся», задает такие же вопросы, которые задавали его предшественники, и требует, и даже голос повышает. Выслужиться за наш счет хочет». Так начинает думать если не большинство, то уж обязательно кто-то один, являющийся неформальным лидером, который позволяет себе обсуждение действий и решений нового начальства. Это вводит определенный дискомфорт в работу организации, ведь сотрудники начинают смотреть и воспринимать решения и приказы руководства через призму этих негативных высказываний. К тому же, если подобные настроения дойдут до самого вновь назначенного менеджера, то это может сильно зажать его, он будет почти все свои управленческие решения и приказы пытаться пропустить через внутреннюю цензуру: «а понравится это моим сотрудникам, а не будут ли они плохо обо мне думать и т.д.».

Очень важно в такие моменты и вообще на начальном этапе поддержать повышенного менеджера, ведь он остался по сути один...И руководителем еще не стал, но уже и не линейный сотрудник. Главная задача здесь не только поддерживать морально, но и проводить определенную работу внутри коллектива, выявлять неформальных лидеров, проводить с ними профилактические беседы, объясняя всю сложность положения их бывшего коллеги. В случае непонимания ситуации со стороны некоторых сотрудников, безоговорочно увольнять их или переводить на другие участки, только это сможет позволить удержать коллектив в «тонусе» и более гладко и безболезненно провести смену менеджмента. Очень важно, чтобы вновь назначенный из линейных сотрудников менеджер не «сломался» под давлением многих факторов, обращенных в его сторону, с момента «представления» его как руководителя. Ведь в большинстве случаев основное, что делают линейные сотрудники после назначения одного из них на руководящую должность, это продолжают держать короткую дистанцию с менеджером, где-то даже сознательно ее сокращая. Важно в этой ситуации менеджеру, плавно, без резких выпадов и высказываний обозначить дистанцию. Как бы не было это тяжело, но это именно то, что необходимо сделать на самом начальном этапе, потому что в будущем это сделать уже будет невозможно.

Мы рассмотрели случай, когда сам сотрудник в принципе готов к повышению и максимально желал этого. Бывают еще случаи, когда сотрудник, прекрасно исполняющий свои функции на линейной работе, подсознательно не желает повышения... Нет, конечно же, все блага руководителя ему хотелось бы иметь: повышенный оклад, возможность «покомандовать» (абсолютно не вникая в суть этого слова), поменьше работать и т.п., но одновременно с этим совершенно не хочет, не умеет и не способен управлять, не способен к анализу деятельности людей, отдела, компании, категорически против сверхурочной работы и т.д. Все это может тщательно скрываться и путем подмены понятий: управлять равно командовать; «Больше работать? Ничего, зато больше денег» и т.д. Человеку может показаться, что он готов, он хочет, он справится с ролью руководителя, ведь это легко, на первый взгляд. Но столкнувшись с управленческими реалиями, он начинает пасовать и жалеть о принятом решении относительно повышения.

Прежде чем повышать сотрудника, нужно очень хорошо подумать и понаблюдать за этим человеком. То, что он – линейный сотрудник, и может оказаться основной проблемой. Попробую объяснить.

Может выясниться, что он не привык к ответственности, не любит задерживаться на работе, не умеет работать в команде и т.п. Предложив такому человеку повышение, руководитель совершит ошибку, ведь сотрудник просто может не суметь отказаться. Важно очень аккуратно вести разговор, касающийся повышения, стараться сделать так, чтобы сотрудник сам произнес или выразил желание занять эту должность. К тому же, в будущем, в случае если у сотрудника не получится управлять и вам придется увольнять его, это избавит вас от обвинения в том что: «Это вы меня заставили, а я не хотел».

По моему глубокому убеждению, если вы решили повысить линейного сотрудника, будьте готовы к тому, что придется поменять часть людей в отделе (в компании), так как редко все сотрудники лояльно относятся к таким повышениям, а так же очень редко назначенный руководителем бывший сотрудник в случае 100% сохранения персонала сможет полноценно управлять и получать максимальную отдачу от своих бывших друзей-коллег. Главное в случае повышения – не получить управленца-«тряпку», марионетку в руках линейных сотрудников, без собственного мнения и с огромным количеством внутренних комплексов.

Я нечасто встречал людей способных в одном коллективе сделать карьеру и имеющих на это внутреннюю силу. Как правило, после назначения на должность, менеджер

- либо подбирает себе новую команду из максимально лояльных и продуктивных сотрудников старого коллектива и дополнительно набирает новых, в то же время нещадно, без оглядки на дружбу и близкие отношения (а чем больше чувств и отношений в бизнесе, тем хуже для дела) увольняя или перемещая ненужных и мешающих бизнесу бывших коллег.

- либо рано или поздно увольняется из компании.

Третьего не дано, так как в жестких условиях рынка необходимо получать максимально возможную отдачу от сотрудников, а сделать это можно только с помощью профессиональных, принципиальных управленцев, нацеленных на результат.

Главное, решив повысить сотрудника до руководителя, хорошо подумайте: теряя хорошего профессионала, вы рискуете получить плохого управленца.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Обычно подобные спорные для любой организации и коллектива вопросы решаются через введение промежуточного уровня ''И.О.''. Как с повышением должностного оклада, так и (реже) без оного, - в зависимости от организаций и функций.

А дальше производится оценка деятельности ''И.О.''-сотрудника в рамках новых функций и полномочий. Если справляется, то из ''И.О.'' становится ''И.'' Если не справляется, то его с руководящей должности и функционала снимают, но полностью сохраняют повышенный на время исполнения им ''И.О.''-обязанностей оклад. Чтобы не обидеть, а заодно и простимулировать хорошо работать дальше, - тем более, не понизив его статус в глазах трудового коллектива, для чего могут даже добавить еще денег или оформить снятие со статуса ''И.О.'' таким образом, что сам сотрудник якобы к этому отношения не имел, и здесь вмешались другие ''веские'' причины. Естественно, делают последнее не сразу, - человеку дают возможность попривыкнуть, поработать, вписаться в новый круг обязанностей. Что всегда занимает время.

Обычно стаж в статусе ''И.О.'' может растягиваться до полугода. За это время к такому сотруднику в его новом качестве в трудовом коллективе уже успевают привыкнуть, и какого-либо раздражения он не вызывает. Оставаясь с одной стороны ''своим'', а с другой стороны уже воспринимаясь в качестве руководителя своего уровня. Поэтому, когда окончательное назначение все-таки имеет место, оно проходит без каких-либо серьезных последствий для трудового коллектива и дял самого сотрудника. Т.к. все ко всему уже привыкли и со всем сработались.

Директор по продажам, Владивосток

В небольших компаниях, Николай, И.О. скорее исключение чем правило.
Но что бы не ''запарывать'' потенциального управленца, не лишним будет подготовить коллектив к повышению одного из коллег, сделать повышение легитимным с точки зрения тех кто тоже хотел ''повыше''. А именно: публичное, неоднократное признание заслуг (тех что имеют место и важны), поручения наставничества, право совещательного голоса и др. Коллеги такого ''нового начальника'', скорее поддержут ''своего'' попавшего в управленцы в первое время, из разных побуждений, но тем не менее, важно не ''делегировать'' ему на первых порах непопулярные обязанности (увольнение или постановку планов).

И все будет хорошо.

Преподаватель, Москва

ИМХО - рассуждения на тему ''принципа Питера'' :D

Глава филиала, регион. директор, Оренбург

В реальности повышают тех сотрудников которые угодны начальству (подхалимов, доносчиков и т.д.) и которых не любят в коллективе, поэтому никаких стеснений новоиспеченный руководитель при работе со своими бывшими коллегами испытывать не будет.

Генеральный директор, Краснодар
На управленческую должность надо ставить человека, у которого однозначно есть лидерские качества. Тогда он по сути сам справится с ситуацией понимания- непонимания коллектива и поведет за собой свою команду. Если менеджер хорошо исполняет свою работу, но он не лидер в коллективе и не проявляет себя никаким образом в этом статусе, то повышать его не стоит. Есть много других денежных и неденежных методов поощрения его хорошей работы. Грамоты, доска почета, лучший сотрудник месяца и т.п, есть такие должности старший (ведущий) менеджер и т.д. Если нужен хороший управлениец, то он уже сам не должен выпонять текущую работу, которую он с легкостью и хорошо исполнял до этого, а должен управлять. Ставить цели, анализировать результаты, вести свою команду к результату, обучать новых сотрудников, заряжать эмоционально команду на хороший лад.
Генеральный директор, Москва
Анна Мазаева пишет: На управленческую должность надо ставить человека, у которого однозначно есть лидерские качества. Тогда он по сути сам справится с ситуацией понимания- непонимания коллектива и поведет за собой свою команду. Если менеджер хорошо исполняет свою работу, но он не лидер в коллективе и не проявляет себя никаким образом в этом статусе, то повышать его не стоит. Есть много других денежных и неденежных методов поощрения его хорошей работы. Грамоты, доска почета, лучший сотрудник месяца и т.п, есть такие должности старший (ведущий) менеджер и т.д. Если нужен хороший управлениец, то он уже сам не должен выпонять текущую работу, которую он с легкостью и хорошо исполнял до этого, а должен управлять. Ставить цели, анализировать результаты, вести свою команду к результату, обучать новых сотрудников, заряжать эмоционально команду на хороший лад.
где ж их таких взять, чтобы и профессионален был и еще лидер со стрежнем, дефицит на таких нынче! :| по сути не всегда все так однозначно!В моей практике бывали случаи, когда только повышение помогло человеку развиться, открыть в себе новые компетенции, и лидера в том числе. К тому же думаю стоит обсудить, что такое лидер?ведь вести за собой можно не только харизмой и внутренним стержнем, но и профессионализмом.Люди обладающие этими качествами зачастую становятся лидерами в своем отделе(департаменте) и без однозначных лидерских качеств, и умения поднять людей в атаку ''одним лишь взглядом'' , а уже потом, в процессе работы ''добирают'' управленческие компетенции и технологии, позволяющие топу управлять коллективом не только посредством уважения, полученного через профессиональное доверие.
Исполнительный директор, Москва
Романов Николай пишет: Чтобы не обидеть, а заодно и простимулировать хорошо работать дальше, - тем более, не понизив его статус в глазах трудового коллектива, для чего могут даже добавить еще денег или оформить снятие со статуса ''И.О.'' таким образом, что сам сотрудник якобы к этому отношения не имел, и здесь вмешались другие ''веские'' причины
Этот вариант чаще всего приводит к увольнению сотрудника по собственному желанию.
Роман Крячко пишет: публичное, неоднократное признание заслуг (тех что имеют место и важны), поручения наставничества, право совещательного голоса и др.
Это не плохой вариант, но если такому сотруднику сразу не будут делегированны ''непопулярные обязанности'', то в дальнейшем он будет старательно их избегать. Тем более ''непопулярные обязанности'' один из тестов для будущего управленца.
Анна Мазаева пишет: На управленческую должность надо ставить человека, у которого однозначно есть лидерские качества.
Лидерские качества не являются синонимом хорошего управленца. ''Ставить цели, анализировать результаты, вести свою команду к результату, обучать новых сотрудников, заряжать эмоционально команду на хороший лад''. В этом предложении смешанно столько всего... То есть много правильных слов и мало практической ценности Прежде всего, к сожалению в небольших компаниях повышение до руководителя в любом случае приведёт либо к потере ряда сотрудников, либо того, сотрудника который был повышен. Не секрет, что в реальности руководитель на самом деле должен быть большой сволочью, даже по отношению к своим бывшим товарищам по работе, тем более к ним... Это банально, но к этому необходимо быть готовым. Глубокое знание предмета управления с точки зрения исполнителя приносит исключительно вред, а не пользу. Практически единицы линейных сотрудников могут быть начальиками отделов, точно так же обстоит дело с начальниками отделов идущих на повышение. Поэтому рост в ''родной'' компании чаще всего не целесообразен. Редкие исключения подтверждают эти правила. И это как не печально подтверждает вот эту фразу
Сергей Юрченко пишет: поэтому никаких стеснений новоиспеченный руководитель при работе со своими бывшими коллегами испытывать не будет.
Генеральный директор, Краснодар
Сергей Горбунов пишет: где ж их таких взять, чтобы и профессионален был и еще лидер со стрежнем, дефицит на таких нынче!
А я и не говорю, что таких много, но поискать стоит... На спорт.площадках, например. :D
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Существуют различные типы и уровни лидеров.
Руководитель среднего звена вполне может ''вырасти'' из числа специалистов в своей ''родной'' компании если психологические характеристики лидерства этого специалиста наиболее подходит к функционалу данного отдела. Было бы желание, честолюбие, понимание психологии управления... Компания может отбирать среди своих специалистов тех людей, которые пользуются авторитетом в той или иной сфере, растить их путем тренингов в рамках, скажем, программы ''кадрового резерва''. Эксперт, понимающий принципы управления людьми, умеющий решать различные управленческие задачи может стать хорошим руководителем отдела, занимающегося сложным техническим или финансовым продуктом. Лидер другого типа, не знающий данную область знаний, не приживется в таком отделе. И т.д.

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>В небольших компаниях, Николай, И.О. скорее исключение чем правило. В небольших компаниях этот вопрос сообще, как правило, даже не стоит и не поднимается. Там слишком келейная обстановка. Естественно, могут возникнуть конфликты интересов и личных амбиций, но они обычно решаются на уровне личной беседы и элементарной фразы вышестоящего руководителя ''Я так решил. Если у вас лично есть вопросы и претензии, то все их следует высказывать лично мне, а не назначенному мной сотруднику. Поскольку решение о его назначении принял я, а не он.'' Но обычно у здравомыслящих людей даже не возникает поползновений на подобную тему, равно как и на ведение подковерных игр. Поскольку в этом случае речь идет не о ''подкопе'' под вновь назначенного руководителем коллегу, а уже под самого этого руководителя, осуществившего и согласовавшего такое назначение. >В реальности повышают тех сотрудников которые угодны начальству ''Из прекрасно подготовленных и компетентных в своем непосредственном армейском деле лейтенантов и капитанов, назначенных на административные должности, обычно вырастают совершенно невежественные и тупые майоры и подполковники.'' (с) армейская мудрость Естественно. Не без этого. Холуйство в его разномастных проявлениях в России не истребимо. Как и за рубежом, - но там только в более рафинированных и лощеных формах. >На управленческую должность надо ставить человека, у которого однозначно есть лидерские качества. ''Был он лидер, и был он дурак''. (с) корпоративная мудрость Обычно человек с лидерскими качествами, выдвигаемый или иным образом выбираемый из состава коллектива, как раз и вызывает у коллег раздражение и вносит дестабилизацию в работу. Отсюда и вывод, что ''И.О.'' является оптимальным выбором при осуществлении назначений. Давая возможность избежать последствий неправильных решений, просто ''отмотав'' ситуацию назад без всяких серьезных последствий. >Этот вариант чаще всего приводит к увольнению сотрудника по собственному желанию. Только в том случае, который описан у А.Мазаевой, и который разобран мной выше. Не справившийся со своими обязанностями амбициозный лидер, - тем более, если он активно занимается саморекламой и самопродвижением, - никому больше не нужен. Поскольку у него в итоге (через то или иное по продолжительности время) оказываются виноватыми все, кроме него самого. Да, такого человека можно выдвинуть на ''И.О.'', чтобы посмотреть, чего он стоит, - но и то, после серьезных размышлений на этот счет. Если не справится, - то он либо уходит, если амбиции не позволяют ему оставаться в среде коллег, либо возвращается к обычной работе. Но с некоторым повышением в деньгах. Что вполне нормально. А ''не признаныне гении'' в качестве руководителей всех звеньев или административных сотрудников никому не нужны.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Вакансии (988)
Все вакансии
Цифры и факты
Услуги ЖКХ можно будет оплатить в обход управляющих компаний

Цитата дня: Управляющие компании «не смогут прикасаться к этим деньгам».

Google организует подписку на СМИ

Новость дня: Google планирует привлечение платных подписчиков для СМИ и брать за это комиссию.

​«ВКонтакте» провела хакатон

Факт дня: Сеть «ВКонтакте» провела хакатон в сфере финтеха, культуры и медиа.

«Касперский» раскроет свой код

Секрет дня: «Лаборатория Касперского» намерена раскрыть исходный код своих программ, чтобы развеять подозрения США.