Надежда Гурьянова

Нынче модно говорить о том, что России «нужны инновации». Это сможет вывести экономику страны на новый уровень. А что мы видим на деле? Большинство российских предприятий абсолютно не стремится внедрять инновации. По доброй воле. На инновации идут, когда нет другого выхода, подталкивает конкуренция или что-либо другое.

А ведь инновации – это не только дорогостоящие высокие технологии, но и новые управленческие решения. И для их внедрения, зачастую необходим лишь сильный лидер, способный предложить эти решения. Трезво мыслящий практик, убежденный, тем не менее, в реализуемости самых амбициозных проектов, а порой и абсурдных идей. Способный собрать команду, заразить ее искрой безумства и добиться вместе с ней результата.

Узнали себя по этому описанию? Действуйте! И пусть моя история послужит вам примером!

Началась она пять лет назад, когда слово «инновации» никто в этой стране и не слышал. Тем более, не слышали его на металлургическом предприятии, куда я устроилась работать на должность ведущего специалиста отдела обучения и развития.

Немного о предприятии. Ему почти триста лет. Последние десять оно терпит убытки, измеряемые в миллиардах рублей. Сфера тяжелое машиностроение, металлургия. Владелец компании – частный собственник. Оборудование, мягко скажем, не новейшее. До сих пор работает один из станков, запущенных еще в 1812 году. Вместо компьютеров, с их программными возможностями, в распоряжении инженеров листы бумаги и карандаши. А средний возраст работников предприятия 50 лет.

Вопрос: «Есть ли шанс собрать на предприятии инновационную команду, добиться прорыва, сделать предприятие прибыльным?» Отвечаете «Нет»? Значит, вы – не тот лидер, о котором мы говорили в начале! С остальными хочу поделиться бесценным опытом и знаниями, предложить своеобразную инструкцию по поведению.

Итак, я ставлю себе цель за два года повысить производительность труда в несколько раз и сделать предприятие прибыльным. Для этого планирую реализовать целый ряд программ по работе с персоналом, по внедрению инновационных технологий менеджмента.

Вы заметили, я сказала, что сама поставила себе цель? Именно так! Ни от руководства предприятия, ни от его собственника такого заказа не поступало. Они не верили в реальность этого!

Соответственно, мне предстоял первый шаг – убедить руководство, что цель достижима! Заручиться его поддержкой. Сразу говорю, это самое сложное! И здесь вам поможет безграничная вера в себя и свой проект! И мой совет: уважительно относитесь к колебаниям и недоверию руководителя. И к его возражениям. Предлагайте, а не настаивайте, предоставляйте ему возможность выбора.

Я предложила три варианта развития событий. Первый условно назовем «Оставляем все, как есть». Второй – «Жестоко учим персонал, как жить и трудиться». И третий – «Мотивируем персонал». Причем, я четко расписала сценарии. С описанием конкретных этапов развития, приводила цифры, факты, делала выводы.

Я смогла убедить руководителя принять правильное решение. Именно потому, что до этого проделала колоссальную работу по сбору информации, по взаимодействию с коллективом. А иногда и вступала в откровенную схватку с невежеством, неподкрепленными амбициями, апатией и недоверием. Итак. Напомню, что я – ведущий специалист отдела обучения и развития. В прямом подчинении у меня были 2 человека, в косвенном – 10.

С момента основания «Спецстали» в рабочие предприятия нанимали людей подневольных: рекрутеров из армии, осужденных. Соответственно и мировоззрение у сотрудников сложилось такое: люди являются лишь винтиками, которые призваны обслуживать существующий производственный процесс. Вместе с тем, многие сотрудники отдавали все своей работе, а взамен система предприятия перемалывала их жизнь, иногда в прямом смысле. Абсолютное не соблюдение правил технической безопасности при работе, отсутствие элементарных персональных защитных средств, нарушение технологий производства приводило к тому, что работая на заводе, сотрудник становился инвалидом всего за 5-7 лет. До сих пор я вспоминаю работниц, просеивающих сухие взвеси на мельницах: их пустые глаза и серую кожу.

Все сотрудники были твердо уверены, что их усилия, как и они сами, ничего не стоят и никому не нужны. Уникальные разработки пропадали под слоем пыли, а «Кулибины» уверяли, что их новаторские предложения не нужны и изменить что- либо не под силу никому. Апатия, авторитарный стиль управления, недоверие друг к другу, хаос цвели пышным цветом.

Думаю, многие из вас сталкивались с подобной картиной.

Если выражаться образно, моя работа в первые три месяца заключалась в непрерывном «тушении пожара». О важности обязательного обучения сотрудников, получения ими необходимых допусков говорили много. Но 100% времени я пыталась понять кого, чему и когда учить. Результата, конечно же, не было. Ведь, по сути, на предприятии не существовало продуманной технологии обучения работников. Были лишь специалисты, осуществляющие контроль за ее соблюдением. Они появлялись в момент, когда случалось нарушение, и активно карали. Я же хотела предотвращать ошибки и нарушения.

На ум приходит еще один образ. Чтобы насладиться скоростью в автомобиле максимум процессов необходимо автоматизировать. И именно поэтому разработка уникальной системы (инновационная разработка) по учету обязательных видов обучения на опасном производстве стала первым моим проектом. Он длился полгода, а в его осуществлении приняли участие 100 человек.

Первое, с чего я начала, это обратилась к специалистам, которые контролировали соблюдение правил охраны труда и техники безопасности, и получила в ответ, что за любые сведения надо платить. Тем более за те эксклюзивные, которыми они располагали. Волна возмущения поднялась во мне. Люди страдают, гибнут, а есть те, кто получают зарплату за предотвращение все этого, и они ничего не делают.

И я пошла на открытый конфликт, правда, тогда мне казалось, что я просто продвигаю свой проект. Я призвала к ответственности руководителя данного управления. И обнаружила, что согласно должностным инструкциям и приказам роль работников его подразделения заключается лишь в контроле, а по сути, в констатации факта случившегося. По наивности, я начала требовать изменить эти правила, пытаясь убрать существующие положения, и тем самым повысить уровень ответственности работающих специалистов. Сегодня я понимаю, что планировала чуть ли не на революцию. Система существовала десятки лет, стала нормой для всех, отразилась в документах, а я начала с последнего звена, полагая, что это легко изменит все. Нереально. Сначала появляется мысль, что есть возможность делать это по-другому, потом к ней привыкают, отрабатывают и уже в самом конце процесс прописывается в документах. Но прежде чем я поняла эту истину и построила собственную систему, мне пришлось пережить многое.

Параллельно я сама начала вникать в правила техники безопасности и вытекающие из нее требования к обучению. Вначале помогли приказы о наказаниях, положения, инструкции, где была ссылка на нормативные документы. Поняв суть, я уже могла пользоваться законодательными актами, которые находила в Интернете и справочных системах. Проанализировав их, увидела взаимосвязь между должностью и определенными видами обучения и допусками к работе. У меня родилась мысль выстроить автоматизированную систему, которая сама бы формировала списки на обучение и создавала отчеты. Но вначале надо было нарисовать на бумаге матрицу, где описывалось, какую должность чему учить. Это была идея, которую я планировала, как проект. Его реализация пошла не традиционным путем из-за «человеческих проблем».

Мои активные действия и игнорирование эмоций некоторых сотрудников столкнулись с сильным протестом в виде жалоб, докладных записок, аттестационных комиссий, административных штрафов, угроз увольнения по статье с последующей дисквалификацией. Все это очень было эмоционально и физически затратно. А следом произошел один конфликт, который мог поставить точку над моим поектом и работой вообще, но который, тем не менее, вывел меня на новый уровень.

Три сотрудниками подразделения охраны труда и техники безопасности, включая руководителя и приглашенного инспектора из надзорных органов, устроили показательный суд, где в течение полутора часов обвиняли меня во всех грехах, угрожали проверкой вменяемости и увольнением по статье. Сотрудники этого подразделения уже ходили по заводу и с радостью сообщали, что меня увольняют. Как же сильно нужно задеть человека, чтобы он испытывал такую ненависть! Я же все еще продолжала верить, что это рабочий конфликт, а не конфликт личностный. Не помогло мне это осознать и откровенное признание начальника управления охраны труда, он поклялся, что лично не даст мне изменить существующую систему.

Почувствовав, что меч занесен над моей головой, я решилась пойти на прием к генеральному директору. И я получила поддержку. Моя идея, этапы ее реализации, участники, время были зафиксированы в виде приказа и разосланы. По сути, свой проект я «нарезала» на кусочки и предложила каждому исполнить мини-задачу, находившуюся в зоне его ответственности.

Одной написать матрицу обучения и завести ее в программу для 3000 человек, было очень сложно. На это потребовалось бы минимум полтора месяца. В начале я взвалила эту ношу на себя, но работа продвигалась медленно, сроки поджимали, и я решилась делегировать эту работу ответственным по обучению в цехах. Плюс я объявила конкурс на самое быстрое и точное исполнение задачи с призом в виде небольшой денежной премии и грамоты. Работа была сделана за три дня! Полтора месяца исключительно моих мучений и всего три дня через делегирование. Меня это очень воодушевило. Впервые в привычном авторитарном стиле управления в компании кто-то, а именно я, подсластил пилюлю и выделил успех достойных, показал возможности для других и значимость труда. Несомненно, это был более человечный подход к управлению.

Следующим шагом был тест созданной матрицы, а проводить его должны были специалисты из охраны труда, а чтобы работа не затягивалась, я пообещала выплатить им премию. На совещание, посвященное анализу ошибок, были приглашены также ответственные по обучению, и это позволило вывести проект на новый уровень.

Знания, полученные каждым в результате совместной работы в команде, стали более глубокими и правильными, сами участники команды впервые встретились по одну сторону баррикады. Ранее ответственные за обучение наказывались за допущенные ошибки сотрудниками охраны труда и техники безопасности, а теперь они увидели друг в друге помощников.

И, наконец, последний этап – утверждение матрицы в надзорном органе. С одной стороны это была еще одна проверка ее правильности, с другой – подстраховка, гарантирующая, что нас не оштрафуют за проведенное обучение, посчитав его неверным. Такое случалось. В надзорной инспекции оказалось шесть специалистов и начальник. Каждый из них должен был проверить свою часть и согласовать. Такой проект, конечно же, не имел прецедентов и инспектора формально могли отказаться от проверки, но я смогла договориться со всеми, кроме одной дамы, которая напрямую потребовала энную сумму денег за свою работу. Я отказалась, а договориться иначе не смогла, и впоследствии заплатила административный штраф. Кстати, при его оплате выдавался заполненный инспектором бланк о допущенном нарушении, а мне его после инспекционной проверки принесли пустым (ошибок не нашлось, т.к. программа уже работала), и сказали, что меня в прямом смысле «заказала» этот инспектор. Я могу не платить, но тогда у компании наступят не лучше дни.

Я испытала дикое возмущение и отказалась платить штраф. Тогда мой руководитель, директор по персоналу, сказала то, что я запомнила навсегда: «Надя, ты не систему создаешь, а с людьми работаешь, и если будешь дальше продолжать в том же духе, то тебя никто не спасет!» Эти слова помогли мне сказать себе «Стоп», найти в себе мужество увидеть собственные ошибки и положительные качества оппонентов, я смогла услышать их претензии ко мне и первой пойти на переговоры. Я пообщалась с каждым, включая и того самого инспектора, признала свои ошибки, поблагодарила их за опыт и обратилась с просьбой о помощи в поддержке работы программы. Впервые в отношениях с людьми была продемонстрирована их значимость!

Постепенно мы смогли выстроить позитивные отношения, отстоять наши интересы и выстроить оптимальный путь их достижения. Сотрудники увидели мой интерес к судьбе каждого, пришло доверие и уважение.

Невероятно, но через несколько месяцев, те же люди, которые пытались выжить меня, приходили с отчетом о проделанной работе и спрашивали: «Вам нравиться, как мы это сделали?» Так им важна была моя искренняя демонстрация их значимости и выделения успехов.

Результат этой инновации – снижение затрат компании на обучение и сокращение штрафных санкций на более чем полтора миллиона рублей в год.

Осуществить этот проект мне помогла установка «Работа – это всего лишь часть меня». Она сделала меня сильной, не давала задевать личностный слой, что в свою очередь помогало двигаться вперед, как и безусловная вера в себя, внутреннее ощущение своей миссии. Но вместе с тем я не поняла тех эмоций, которые люди вкладывали в свое дело, потребность подтверждения их значимости. Конфликтами сотрудники и инспектора старались привлечь мое внимание к себе.

Можно смотреть на ситуацию, на людей негативно, но уже сейчас я понимаю, что если видеть плохое в людях только плохое и осуждать их, то провал неминуем. И главное, что я поняла, касалось построения работы с инновационным проектом: прежде всего, ты работаешь с такими же личностями, а не с технологиями. Инновационный проект делает лидер вместе с командой.

По словам Korn Ferry International, к бесспорным плюсам российских менеджеров относят предпринимательскую жилку, адаптивность, устойчивость к стрессам и переменам, пассионарность, целеустремленность, способность к быстрому обучению. Среди недостатков – отсутствие стратегического видения, недооценка роли команды, авторитарность, слабое владение современными управленческими технологиями. То есть отмечается высокий лидерский потенциал, но недостаточное качество исполнения роли лидера, связанное, прежде всего с работой с людьми.

Лидер выполняет две основные задачи в руководстве людьми:

1. Создает условия для успеха;

2. Выделяет значимость людей.

Если сотрудники сопротивляются, скрывают информацию, предъявляют претензии, значит, они не получили признания, это действует и на уровне рабочих, и на уровне топов. Каждый конфликт на предприятии – это потребность человека доказать свою значимость! И я поняла, как из менеджера нужно становиться лидером.