От сложных продуктов к сложному маркетингу

Лидия Гречина оставила IT-бизнес в декабре 2004 года, она работала директором по маркетингу в российском представительстве компании Oracle, а перешла в российский агро-промышленный холдинг «Агрос» на позицию директора по маркетингу управляющей компании «Росхлебопродукт».

Схема исследуемого перехода:

Oracle Агрос
Должность Директор по маркетингу в странах СНГ Директор по маркетингу
Кому подчиняется Центральный офис в Лондоне, старшему директору по маркетингу региона Центральной и Восточной Европы Управляющему директору
Количество сотрудников в подчинении 8 4
Взаимодействие Служба продаж, служба технического консалтинга, служба консалтинга по внедрению ПО, отдел обучения, отдел финансирования Производство, отдел продаж, отдел логистики, отдел финансирования, экономическая служба, бэк-офис

Executive.ru: Вы добились значительных успехов в IT-бизнесе, что побудило вас столь радикально сменить отрасль?

Лидия Гречина: Желание постоянно развиваться. Для меня, как и для любого профессионала, всегда было важно двигаться вперед, ощущая легкий стресс от перемен, и постоянно расширяя свой кругозор. Проработав около 9 лет в IT-индустрии, мне стало интересно узнать, что твориться за пределами IT-рынка, получить представление о других отраслях экономики, расширить профессиональные знания и опыт в маркетинге и продажах. Я целенаправленно стремилась в сферу товаров массового спроса или FMCG, как принято называть эту отрасль. Я ожидала, и это подтвердилось на опыте, что в FMCG-компаниях маркетинг – самый полнофункциональный и интересный, и это действительно ключевая функция в организации. В компаниях сектора В2В, куда можно отнести Oracle, маркетинг еще не занял такое же место. Безусловно, в зависимости от менеджмента компании и уровня конкуренции в отрасли и других факторов, маркетинговую функцию в B2B-компаниях можно наделять самым разным смыслом. Также широта задач зависит от того, является ли компания представительством западной структуры или локальной организацией. Но, по моему опыту в B2B-компаниях, основная задача, которую ставит перед маркетингом менеджмент, – создать среду, в которой служба продаж сможет комфортнее и эффективнее продавать продукт или услугу, обеспечить различные каналы коммуникаций между существующими/ потенциальными клиентами и службой продаж, вооружить «продажников» необходимыми маркетинговыми инструментами для убеждения клиентов. Таким образом, В2В-маркетинг сводится в основном к маркетинговым коммуникациям. В некоторых компаниях маркетинг наделяют еще и стратегически-планирующей функцией, но чаще всего функцию разработки стратегии, продукта, аналитики, ценообразования берут на себя другие подразделения компании, под маркетингом понимая только коммуникативную часть четырех «P». В «Агросе» я занимаюсь именно классическим маркетингом, то есть в мою компетенцию входит решение всего комплекса задач вокруг создания продукта и его продвижения. Я также отвечаю за финансовые показатели и P&L. Причем все решения по разработке продукта, ценообразованию, стратегии продаж, стратегии распределения продуктов, аналитике принимаются здесь же, в отличие от условий работы западного представительства. В «Агрос» я пришла и еще по одной причине - здесь существует производство, а значит, и новые просторы для решения профессиональных задач, тем более что агропромышленный сектор - одна из наиболее динамично развивающихся сегодня отраслей.

Executive: Чем отличаются приемы маркетинга в IT-индустрии от маркетинга в FMCG?

Л.Г.: Маркетинговые инструменты в первую очередь зависят от целевой аудитории, ее типа, размера, и лишь затем имеют определенные особенности, связанные с продуктом. Поэтому в IT-индустрии маркетинг неоднороден, так как для некоторых IT-продуктов основной целевой аудиторией является корпоративный сектор, такие продукты и услуги продает компания Oracle, для других конечными пользователями являются физические лица (например, это цифровые фотоаппараты), для третьих - и физические, и юридические лица (например, принтеры, ноутбуки). У многих IT-производителей (компании Hewlett-Packard, Dell) в продуктовом портфеле присутствуют все типы продуктов.

В FMCG целевая аудитория – это миллионы обычных людей. Если говорить про специфику продукта, то FMCG и IT-продукты отличаются местами продажи, частотой покупки и потребления, особенностью принятия решения о покупке. Если не брать во внимание различия, связанные с целевыми аудиториями, то в целом IT-продукты покупаются реже, на принятие решения влияют технические характеристики продукта, доверие производителю, надежность. Стоимость продукта относительно высокая, покупки происходят относительно редко. FMCG-продукты покупаются часто, зачастую спонтанно, стоимость единицы продукта достаточно низкая, на покупку влияет знание и привлекательность торговой марки, и упаковка, и опыт первичной покупки. В связи с этими особенностями продукта и целевой аудитории в маркетинговых коммуникациях FMCG доминируют такие составляющие, как реклама (как эффективный инструмент по построению узнаваемости бренда и лояльности у массового потребителя), мерчендайзинг (для наиболее привлекательного представления продукта на полке магазина), промо-акции в магазинах для обеспечения первичной покупки, важное значение уделяется разработке упаковки и анализу потребительских предпочтений. В IT широко используются различиного рода мероприятия, семинары, выставки для демонстрации продукта и его возможностей, консультациb IT-специалистов, интернет-сайты для предоставления технической информации и общения с потребителями, адресные рассылки, PR.

Executive: С какими трудностями вам пришлось столкнуться при смене работы?

Л.Г.: Помимо всего нового, что сваливается на тебя в связи с переходом просто в новую компанию - незнакомые процессы, новые люди, другая корпоративная культура, - возникает огромный объем информации, связанный со спецификой отрасли, производства, терминов. При этом ты сама хочешь как можно быстрее включиться в решение насущных вопросов, да и компания ожидает от тебя того же. Поэтому в первое время возникает неприятное ощущение собственной некомпетентности. Все это, безусловно, создает достаточно стрессовую ситуацию для амбициозного профессионала, привыкшего к успеху. Причем в российской компании никто не дает тебе много времени на «раскачку». В 'Агросе' за первые 2 недели интенсивной работы у меня сложилось впечатление, что я работаю уже как минимум 3 месяца, – такой объем информации приходилось переваривать и такой объем действий совершать. Правда мне очень повезло, потому что я сразу попала на тренинг по маркетингу, где собрался весь руководящий состав компании и как раз обсуждались текущие маркетинговые вопросы. Однако основное обучение проходило в работе. Но основной плюс – все это очень интересно. Пусть и ценой такого стресса, но ты очень активно двигаешься вперед. За полгода работы в новой компании, в новой отрасли я узнала очень много нового, расширила свои профессиональные знания как по маркетингу, так и по смежным областям, освоила основные принципы работы этого значительного и динамичного сектора российской экономики. Это очень полезно как для моей карьеры, так для личного развития. Если говорить о сложностях при смене работы, то, наверное, стоит коротко упомянуть и о различиях в организации бизнеса западной и российской компании. Особенностью работы в представительстве западной компании являются четко установленные для всех сотрудников процессы и правила. Все они максимально продуманы и ориентированы на мировые бизнес-стандарты, что положительно влияет на организацию и условия работы. В российских компаниях организация работы имеет несколько антрепренерский характер, многие вещи делаются впервые, то есть сама культура бизнеса в России является менее устоявшейся. С другой стороны, здесь интересней работать, потому что есть возможность влиять на более широкий круг решений и видеть реальные результаты.

Executive: Какой совет вы могли бы дать специалистам, столкнувшимся с проблемой перехода на новую работу?

Л.Г.: Если вы переходите в совсем новую для себя область или индустрию, необходимо максимально быстро освоиться и включиться в работу, восполнить пробелы в знаниях о новом бизнесе, технологиях, компании. И здесь очень важно правильно себя повести в коллективе, какую бы должность вы ни занимали. Основной совет – не надувать щеки, не строить из себя большого начальника, а выстраивать отношения со всеми сотрудниками компании и как можно больше спрашивать, если ты чего-то не знаешь.

Вторая проблема, с которой, например, все время сталкиваюсь я сама, – это желание «изменить мир за час» и, как следствие, безумный трудоголизм, который вызывает дикие перегрузки и стресс. Таким же, как я, я бы посоветовала умерить свое усердие и требования к собственной эффективности и результативности. Возникает опасность перегореть или надорваться, что не нужно ни вам самим, ни вашему новому работодателю. Все хорошо в меру, и не надо проверять пределы своего организма.

E-xecutive: В чем заключаются отличия в структуре построения IT и Агро компании?

Л.Г.: В IT-компаниях, помимо службы продаж, которая является важной во всех отраслях экономики, одну из ведущих ролей играет техническая служба, то есть отдел по поддержке программных продуктов и оборудования. Производства как такового в IT-компании может и не быть. Например, компания - системный интегратор лишь оказывает услуги по построению IT-инфраструктуры. В агропромышленном комплексе, во-первых, значительную роль играет производство, во-вторых, большое значение имеет логистика, а также бэк-офис, так как количество заказов огромно.

Executive: Каков ваш стиль руководства и отличается ли он от стиля руководства на предыдущем месте работы?

Л.Г.: Мой стиль руководства не изменился. Основным принципам управления я научилась у своих руководителей в Hewlett-Packard и Oracle, и этот стиль руководства можно назвать демократическим. Я стараюсь мотивировать своих сотрудников на выполнение задания путем доверия и большой доли ответственности. Так управляли мной, давая много свободы, поощряя мои успехи и помогая мне почувствовать себя уверенней. Я в полной мере почувствовала самостоятельность в принятии решений и всю полноту ответственности за них. Это вызывает чувство невозможности «подвести» руководителя и заставляет стремиться к успеху. Так комфортнее работать мне самой и того же я жду от своих подчиненных. Если человека такие вещи, как доверие, ответственность, результат человека не интересуют, а ему нужно административное руководство, то, возможно, это не тот человек, которого я хотела бы видеть в своей команде. Я стараюсь максимально замечать успехи своих сотрудников и не сильно ругать их за ошибки. Безусловно, существует определенный цикл развития сотрудников. Когда они приходят, они требуют большего коучинга, большего контроля. Но как только человек выходит на какой-то определенный уровень и становится заметно, что ему можно доверять, создание таких условий максимально развивает и мотивируют сотрудника. Я считаю, что ответственность и профессионализм вырастают в разы именно при таком подходе.

Executive: Изменились ли объемы работы и укладываетесь ли вы в обычный 8-часовой рабочий день?

Л.Г.: Интенсивность работы повысилась. Можно сказать, что в «Агросе» год идет за два по сравнению с моей предыдущей работой. Первое время я уходила домой в 10-11 часов вечера каждый день, но для меня это нормальный режим работы на новом месте, тем более что времени «на раскачку» практически не было. Сектор FMCG более конкурентен и динамичен, так же как и цикл продаж. Здесь все решается днями и часами, этим обусловлена и интенсивность работы. Долгое время я не укладывалась в 8-часовой рабочий день, только в последнее время у меня стало получаться более планомерно строить свою работу. Хотя «в пики» все равно работаю допоздна.

Executive: 100 дней уже прошло, вы достигли уже каких-то результатов и вообще это достаточный срок, чтобы чего-то достичь?

Л.Г.: Это недостаточный срок, чтобы достичь каких-то глобальных результатов, но достаточный, чтобы разобраться в ситуации и установить стратегическое направление деятельности, а в следующие 100 дней ты уже готов предпринимать более серьезные, осознанные шаги, которые должны принести практические результаты в ближайшем будущем. За 6 месяцев, прошедшие со дня моего прихода в 'Агрос', по моему направлению рост продаж составил 40%. Была разработана стратегия развития направления, включая анализ рыночной ситуации и расчет бизнес-плана. Рассмотрены различные варианты портфеля брендов также с расчетами объемов продаж, выручки и сроками достижения результатов по каждому из вариантов, разработан план работы по запуску нового бренда. С точки зрения развития продуктового ассортимента - запущена новая линейка куриной фасованной продукции, начался выпуск блинов под одним из имеющихся брендов, оптимизированы рецептуры продукции с точки зрения конкурентоспособности и экономической эффективности. Для стимулирования продаж по моему направлению были разработаны и проведены продуктовые тренинги для службы продаж, разработаны стандартные трейд-маркетинговые акции, разработана и внедрена программа ежемесячного нематериального поощрения подразделений и отдельных менеджеров службы продаж за лучшие результаты по выполнению плана. Совместно со службой продаж были разработаны планы развития территорий, пересмотрена практика стимулирования партнеров на объем.

Executive: Что для вас было бы наибольшим успехом в карьере, на чем вы могли бы остановиться?

Л.Г.: Цели, которые я перед собой ставлю сегодня, могут измениться через какое-то время, так как я все время проверяю их на соответствие самому важному критерию – действительно ли мне это нужно? Пока генеральное направление своей карьеры и, соответственно, область профессиональных интересов те же, что и 5 лет назад, – общее управление бизнесом. Это может быть роль генерального директора какой-либо компании либо собственный бизнес. Работая наемным сотрудником, для меня очень важно отвечать за интересный круг вопросов, максимально широкий и важный для развития компании, участвовать в принятии всех ключевых решений. Чтобы встать у руля собственного бизнеса, необходимо взять на себя огромную ответственность, дополнительные риски, быть готовой к нестабильной ситуации, очень важно найти команду единомышленников, необходимые ресурсы. Может быть, лет через пять все это совпадет и я буду морально готова начать собственный бизнес.э Пока же я набираюсь опыта, узнаю о том, что происходит в различных отраслях, компаниях, наблюдаю множество способов организации бизнеса.

Executive: Чему вы уже научились за время работы в качестве руководителя по маркетингу?

Л.Г.: Я научилась многому. Я убедилась, что маркетинг – это функция, которая взаимодействует со всеми службами внутри компании, и для достижения успеха необходимо строить свою деятельность и коммуникации как можно более плотно и согласованно со всеми подразделениями. Маркетинг сам по себе не может существовать, маркетинг – это одна из основных функциональных областей, которая определяет стратегию компании и влияет на ее реализацию, но в первую очередь важно построить понимание роли маркетинга внутри компании, донести маркетинговую стратегию до каждого и в идеале сделать всех сотрудников немного маркетологами.

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.