Почему HR-департаменты больше не нужны?

Итак, первое, что предлагает сделать Марр, это, как минимум, сменить название департамента в компании, поскольку он считает его абсолютно неправильным. По его мнению, такое название департамента – «человеческие ресурсы» – говорит о том, что эти люди смотрят на сотрудников компании, как на такой же ресурс, как финансы, имущество или попросту – машины, приходящие в офис делать свою работу, продавать, создавать, придумывать. Если этот департамент не понимает всей абсурдности данного пользовательского отношения к людям, то не заслуживает работать с ними.

Другая проблема состоит в том, что HR-департаменты пытаются служить «двум господам», что в итоге, в большинстве случаев, не приводит к успехам и качественным результатам труда. С одной стороны, они работают в компании, чтобы обеспечить поддержку работников, а с другой – помогают руководителем управлять этими работниками – отслеживают их поведение, дисциплину, оценивают их профессиональные качества. Такой конфликт интересов может вызвать определенные разговоры между сотрудниками о том, что HR-департамент играет на стороне руководства, а не защищает сотрудников.

Существует еще одно доказательство того, что HR-департаменты больше не нужны. Мы можем спорить о том, верно ли название, или нет, должны ли рекрутеры в компании быть больше преданы начальству, нежели своим сотрудникам, но вот что действительно важно – выполняет ли HR-департамент свою главную функцию? Бернард Марр указывает на то, что в своей практике видел множество компаний, которые снизили функционал этого департамента до минимума, оставив только подбор персонала, или вообще упразднили эти отделы. Причина, почему они сделали это и не пострадали, в том, что руководители не ощущали от HR-департаментов необходимой реальной отдачи. Большинство времени они тратят на административные задания, оформление документов, разрешение юридических вопросов, связанных с кадрами. Если HR-департамент не имеет некоторых реальных преимуществ перед стандартными отделами кадров, то проще нанимать людей с помощью кадровых агентств, а административную работу оставить отделам кадров.

Другие компании, однако, вкладывают деньги в «функции людей». Они понимают, что им нужны сотрудники, которые будут обеспечивать поиск, рекрутинг, сохранение и постоянное развитие людей в организации. В таком случае Марр рекомендует следующее:

1. Не называть таких людей HR-менеджерами;

2. Разделить этих людей на две категории: тех, кто анализирует и оценивает сотрудников, и тех, кто мотивирует их.

Роль команды, отвечающей за мотивирование и развитие сотрудников, состоит в поддержке работников компании, причем не только линейных специалистов, но и топ-менеджеров. Задачами этой команды являются: оказание помощи сотрудникам в их профессиональном развитии в компании, обеспечение качественного взаимодействия персонала, выявление моральных проблем и сложных культурных вопросов, а в целом – забота о благополучии коллектива компании.

Роль команды, отвечающей за аналитику, состоит в более научном видении работников, в поддерживании главных идей и курса топ-менеджмента компании. Решение каких вопросов эта команда может на себя взять: определение самых талантливых сотрудников и работа с ними; определение компетенций различных групп сотрудников и выявление наилучших способов их рекрутинга; работа с сотрудниками, имеющими большой потенциал; работа с текучестью кадров и прочее.

Эти две команды должны находиться в одном кабинете, чтобы иметь возможность вместе решать спорные моменты.

Многие рекрутеры не согласны с Бернардом. К примеру, Кристен Файф, старший HR-менеджер компании GameHouse, говорит о том, что большинство кандидатов на позицию HR-менеджера на собеседованиях произносят фразу: «Я хочу помогать людям», но при этом они не видят реального набора функций HR-менеджера. Целью департаментов по работе с человеческими ресурсами или человеческим капиталом – по ее словам – является правовая охрана бизнеса от негативных ситуаций, возникающих при работе с людьми.

Таша Робинсон, региональный менеджер по персоналу компании Greyhound Lines, утверждает, что само разделение HR-департамента и сотрудников, работающих в компании – в корне неверно. «Сотрудники, которые работают в моей компании, знают наперед, что моя позиция по различным вопросам будет тесно связана с целями компании, в которой мы работаем. Мы вместе, а не отдельно я, отдельно они, и отдельно топ-менеджеры. Мы вместе должны работать для того, чтобы наша компания развивалась и росла. Любой сотрудник HR-департамента заинтересован в том, чтобы тот, кто работает хорошо, продолжал трудиться на благо компании, и имел возможность подниматься по карьерной лестнице».

По материалам сайта http://www.linkedin.com/

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Иван Кузнецов Иван Кузнецов Менеджер, Воронеж
Хватило сил лишь на первый абзац. Решил приобщиться к оригиналу. Что-то нашел [COLOR=gray=gray](ссылка удалена модератором)[/COLOR] (На случай если выпилят ссылку - запрос: За и против. Бернард Марр: «Вместо одного отдела HR создайте два — кадровой аналитики и поддержки персонала» - гугл покажет в первой строке) Желающие могут сравнить оба текста. И когда уже я умру это закончится... [COLOR=gray=gray]***Сообщение было отредактировано модератором. Нарушение пункта 7.2 Декларации Сообщества: '' Участникам Сообщества настоятельно рекомендуется: При создании блога/дискуссии полностью излагать свою мысль/проблему, а не переадресовывать участников Сообщества к сторонним сайтам. Администрация ресурса оставляет за собой право удалять ссылки на другие сайты (например, «Читайте дальше здесь» и др.);''*** [/COLOR]
Партнер, Москва

Меня статья и Выжимки по ссылке от Ивана Кузнецова (Большое спасибо) заставили задуматься, а значит статья полезная. По названию Департамета я согласен, надо что-то придумать другое - не гоже людыну называть ресурсом. Первое в голову пришло Департамент по управлению человеческим капиталом, но тогда почему нет Департамента по управлению оборотным капиталом, производственным. Что-то не то???

Задумался и над тем, а действительно, как выявлять, дает Департамент ЧР добавочную стоимость или не дает???!!!

На счет аутсорсинга:
1. Малому бизнесу даже и о аутсорсинге думать не надо, и кадровик не нужен. На своих стартапах у меня функции по учету персонала распределялись между бухгалтерией и секретарем. При этом у меня были вынесенные подразделения по области, а всего около 50-70 человек.

2. В среднем и большом бизнесе отдел кадров нужен, куча бестолковых требований, статотчетов, военкомат.

А вообще, наверно надо приходить к военной системе. Вот пример атомной подводной лодки советских времен.

Центром боевой и политической подготовки является Подразделение, то есть обучение, мотивирование и пр. все на командирах боевых частей дивизионах (майоры), а фактически на лейтенанте и старшинах и мичманах, то есть на непосредственных руководителях. Старпом отвечал за организацию и проведение всей боевой и строевой подготовки. За кадровые приказы, как и за весь документооборот отвечал Помощник командира корабля, у него же личные дела матросов. За высокую лояльность и вытирание слез жалобщикам отвечал замполит. Чекист(особист) вел свою работу с точки зрения внутренней и внешней безопасности. Получается:
Замполит - Директор по персоналу
Старпом - Главный Администратор учебного центра.
Помощник командира апл - Управляющий делами компании
Командир БЧ-1-7 - Руководители отделов и крупных производственных цехов
Командиры групп - типа мастер-начальник участка, прораб
Старшины команд (мичмана) - Специалист/Бригадир/Мастер
Кмандиры отделений (сержанты) - бригадиры.
Особист-Начальник службы безопасности.
При этом, все всё это делали, как совместители на ряду с другими функциями. Наверно вам захочется спросить, а кто же Командир апл? Коротко... ЭТО БОГ.

Да... Действительно надо задуматься.

Директор по маркетингу, Ижевск

Что-то мне подсказывает, что в 90% российских компаний между понятиями эйчар и кадровик ставят знак равенства. И чем один отличается от другого, кроме некоторых особо щепетильных специалистов по кадрам, никто и не понимает. Ни сотрудники, ни руководители. Поэтому, для того, чтобы переименовывать или упразднять департаменты HR, для начала нужно вообще их создать ''по правилам''.

Партнер, Москва
Александр Смолокуров пишет: для того, чтобы переименовывать или упразднять департаменты HR, для начала нужно вообще их создать ''по правилам''.
Александ, в статье нет жесткой рекомендации о разгоне Специалистов ЧР, она дискуссионная. А раз дискуссия,то мне хочется услышать ''правила создания'' Департамента ЧР.
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

''Такой конфликт интересов может вызвать определенные разговоры между сотрудниками о том, что HR-департамент играет на стороне руководства, а не защищает сотрудников.''

Так это функция профсоюза, защищать сотрудников в конфликте с руководством, а не одного из подразделений, созданных и финансируемых собственником. Конфликт интересов в организации существует объективно и всегда. Почему автор надеется, что собственники должны отстаивать не свои интересы, а интересы другой стороны конфликта, непонятно.
Задача этого департамента - не допускать обострения конфликта, предупреждать его открытые формы и сглаживать. Но с позиции того, кто их нанял.

Директор по маркетингу, Ижевск
Юрий Родионов пишет: Александ, в статье нет жесткой рекомендации о разгоне Специалистов ЧР
А я и не говорил о разгоне специалистов. Я говорил о упразднении департамента. И в статье именно это рекомендуется: переименовать специалистов (правда, не сказано, в кого) и разделить департамент (то бишь, умножить сущности). Но Вы абсолютно правы: чтобы изменить правила, их для начала нужно создать. А вот каковы эти ''стандартные правила'' в видении Бернарда Марра - мы не знаем.
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Интересный опыт описал Олег Родионов в своем сообщении о АПЛ. Я бы добавил особенности этого опыта. Все-таки тут, как в анекдоте: ''а куда он денется с подводной лодки?''.

Особенность флота в том, что матросы были призваны и находятся на работе (службе) подневольно. При желании встать и уйти, им красиво объяснят, что их ожидает в таком случае. И уйти в любом случае не дадут.
А в бизнесе удерживать работников угрозой применения силы (как в армии или как с крепостными и т.д.) нельзя.
Отсюда отличия взаимодействия с наемными работниками и с мобилизованными (насильно). Увеличивается роль замполита во 2-м случае (теперь это HR).

Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

''Таша Робинсон, ... утверждает, что само разделение HR-департамента и сотрудников, работающих в компании – в корне неверно. «Сотрудники, которые работают в моей компании, знают наперед, что моя позиция по различным вопросам будет тесно связана с целями компании, в которой мы работаем. Мы вместе, а не отдельно я, отдельно они, и отдельно топ-менеджеры. Мы вместе должны работать для того, чтобы наша компания развивалась и росла''.

Красивая попытка отретушировать объективно существующий конфликт интересов собственников и наемных сотрудников. Собственник рассматривает сотрудников как ресурс достижения своих целей и по возможности стремится платить им минимально возможную зарплату (без критического ущерба бизнесу). А работники хотят получать максимально возможную оплату за свой труд. Это касается не только оплаты, но и интенсивности труда, длительности рабочего дня и т.д.

Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

''Разделить этих людей на две категории: тех, кто анализирует и оценивает сотрудников, и тех, кто мотивирует их''.

Тут, мне кажется, надо обратить внимание на слова Олега Родионова: ''Центром боевой и политической подготовки является Подразделение, то есть обучение, мотивирование и пр. все на командирах боевых частей дивизионах (майоры), а фактически на лейтенанте и старшинах и мичманах, то есть на непосредственных руководителях''.

HR не может заменить непосредственных руководителей, которые мотивируют (или демотивируют) своих подчиненных. HR могут оказывать им методическую и другую помощь. И проводить (организовывать) общие мероприятия

Менеджер по обучению персонала, Самара
Юрий Родионов пишет: По названию Департамета я согласен, надо что-то придумать другое - не гоже людыну называть ресурсом.
Нравится нам или нет, но люди, работающие в организации - это человеческий РЕСУРС, вопрос в том, как к нему относиться. И если подлинная кадровая политика какого-либо предприятия - это эксплуатация работников и полное игнорирование демотивирующих факторов, от переименования hr-департамента, поверьте ничего не изменится.
Николай Лотох пишет: HR не может заменить непосредственных руководителей, которые мотивируют (или демотивируют) своих подчиненных. HR могут оказывать им методическую и другую помощь.
Согласна с данным утверждением. Хочу развить эту мысль. Основная задача hr - это оказывать услуги ''внутренним клиентам'' (топ-менеджменту, линейным руководителям и работникам). В отношении работников - это может быть и защита работника, в случае конфликта; для линейных менеджеров - это практическая помощь в решении задач управления персоналом (при этом, должно быть постоянное побуждение со стороны hr, повышать руководителей свои управленческие навыки). Если сотрудники hr не будут приносить реальную практическую пользу работникам, линейным руководителям, они не смогут заручиться поддержкой этих самых линейных менеджеров и работников, в случае необходимости внедрения каких-либо инноваций, изменений, инициируемых высшим руководством, и в принципе, реализации необходимой кадровой политики (т.к. это возможно только при участии всего персонала и, прежде всего, при реальной поддержке линейных руководителей).
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.