Как повлиять на качество работы своих подчиненных?

Наш субъективный личный опыт безошибочно подсказывает: работа имеет самое прямое отношение к качеству жизни. Отсутствие границы между «трудовой деятельностью» и «жизнью» доказывают и многочисленные исследования: работа влияет на наши отношения с близкими. Более того ­­­– на их отношение к другим людям, что, в свою очередь, также влияет на нас. Почему так важно об этом помнить? Сотрудник или коллега, который перманентно пребывает в стрессе, распыляет уныние вокруг себя, провоцируя снижение производительности ­­­– и своей, и окружающих, которое бумерангом возвращает чувство недовольства собой и миром. И не только для «унылого» коллеги.

Что может сделать менеджер для того, чтобы работа правильно влияла на жизнь его команды? Мне кажется, что здесь есть два ключевых слова ­­­- «влияние» и «доверие».

Влияет ли работа на нас?

Многочисленные исследования наглядно демонстрируют то, как наше отношение к работе, наши впечатления, чувства, связанные с работой, коррелируют с тем, как мы и наши близкие ощущаем себя вне работы, по отношению к нам же, друг другу или окружающему миру.

Что интересно, авторы книги «Компания мечты» Руди Карсан и Кевин Круз напоминают о том, что психологи выделяют два типа пост-реакции на события – «перенос» и «контрперенос»: в первом случае после плохого дня, вы срываетесь на собаку; во втором случае, после вашего же плохого дня, ваша жена, которой вы еще ничего не успели сказать, срывается на той же собаке. Также, они рассказывают о ряде исследований о воздействии работы на семью на примерах этой пары.

1. Николсон Робертс и Роберт Левенсон, психологи Калифорнийского университета в Беркли, кроме качества вербального общения супругов (один из них - полицейский), проанализировали биометрические показатели членов семьи. Гипотеза подтвердилась: «стресс, испытываемый на работе, переносился на семейные отношения и негативно влиял на обоих супругов. Более того, оказалось, что эмоциональный стресс действует на семейные отношения сильнее, чем физическое истощение».

2. В течение четырех лет, начиная с 1989 года, исследователи университета Штата Айова наблюдали за поведением 337 семей. Проанализировав полученные данные, исследователи обнаружили, что «неприятности на работе супруга оказывают такое же влияние на семейную жизнь, что и нестабильная ситуация на собственной работе».

3. В 1995 году исследователи Нью-Йоркского университета вместе с экспертами Института семьи и труда опросили около 500 сотрудников американской фармацевтической компании. «И обнаружили, что «хорошая работа» благоприятно влияет на «атмосферу сотрудничества в семье». Трудности на работе делают супругов в целом более склонными к конфликтам». Как я понимаю, речь идет не о тех трудностях, что есть задачи на «растяжку», а о тех, которые воспринимаются как «помеха».

4. Кэрол Макевен и Джулиан Барлингиз Королевского университета исследовали 147 женщин, работающих в сфере здравоохранения. «Эмоциональное отношение женщины к своей работе улавливается ребенком и отражается на его поведении».

Работа влияет на нашу жизнь, а качество жизни ­- на нашу работу. Но что влияет на наше восприятие качества собственной работы?

Эпидемия уныния, или Что делает нас несчастными

По словам Патрика Ленсиони, автора нескольких бизнес-романов, «состояние уныния» – одно из самых распространенных заболеваний сотрудников любого уровня. Уныние – это когда вы тащитесь на работу и без любого намека на энергию выполняете свои задачи. Уныние, словно вирусная инфекция, поражает не только линейных специалистов, но и менеджеров – управленцев высшего звена. А самое опасное – вирус распространяется дальше, от чего заболевают и близкие «унылого» человека. Патрик Ленсиони уверен: «даже самые эмоционально зрелые, уверенные в себе люди ничего не могут поделать против постепенного распространения уныния, связанного с работой, на все остальные сферы своей жизни».

Что же может менеджер противопоставить унынию собственному и своих коллег? Об этом рассказывает бизнес-роман Патрика Ленсиони «Три признака унылой работы». Один из факторов уныния – ощущение ненужности, непонимания своей роли, значимости. По мнению автора книги, «когда люди теряют ощущение своего влияния на жизни других людей или, что еще хуже, понимают, что не оказывают вообще никакого влияния, они начинают эмоционально умирать».

Возвращение ощущения значимости своего вклада в компанию, возможности повлиять на результаты – и есть один из способов повысить качество работы своего коллеги или сотрудника, а значит – и качество его жизни.

Как вернуть ощущения влияния?

Питер Друкер, гуру менеджмента, сказал: «Организации больше не строятся на силе, они теперь строятся на доверии». Именно доверие со стороны тех, с кем взаимодействует менеджер, позволяет ему оказывать влияние, побуждать к тем или иным действиям или даже менять парадигму восприятия. И только тот менеджер, кто сам внушает доверие, сможет действительно вернуть осознание значимости и возможности оказывать влияние на результаты компании.

«Наши исследования показали, что в любых странах мира доверие оказывает влияние на поведение людей на рабочем месте, включая общение, помощь, переговорные процессы, разрешение конфликтов, удовлетворение, обязательность, определений целей и задач», - отмечают авторы книги «Компания мечты».

Патрик Ленсиони вывел недоверие на первый план, сформулировав «Пять пороков команды», которые раскрыл в одноименном бизнес-романе: «Доверие – основа эффективной и сплоченной команды. Без него работа команды невозможна вообще».

Стивен Кови младший посвятил этой теме свое выступление на конференции BigBusiness Weekend 2012. Вот, что он говорил на встрече: «Доверие – ключевая компетенция лидера в современном мире. Доверие позволяет влиять на качество жизни».

Так ли ценно «доверие»?

В книге «Скорость доверия» Стивена Кови-младшего приведено множество фактов, доказывающих материальную выгоду от доверительных отношений.

Процитирую два:

· Исследование Watson Watt 2002 года показало: организации с высоким уровнем доверия превосходят организации с низким доверием по прибыли акционеров (цена акций плюс дивиденды) на 186%.

· Согласно исследованию 2005 года, проведенному Russell Investment Group, доходность компаний, входящих в список 100 лучших компаний-работодателей в Америке по версии журнала «Fortune», где критерий на 60% определяется доверием, в 4 раза превосходила среднерыночную доходность за последние 7 лет.

Что такое «доверие» и как его построить?

Доверие, способность его создавать, распространять и восстанавливать – актив, который можно оценить, а также увеличить или уменьшить его объем. По мнению Стивена Кови-младшего, доверие – это гармоничное объединение двух факторов: характера и компетенции. Характер говорит о наших личностных качествах, компетенции – о навыках, способностях, достигнутых результатах.

Доверие невозможно построить только на характере или только на компетенциях, ведь оно проявляется в различных поступках. От выполненной в срок задачи до привычки четко и ясно формулировать свои намерения и ожидания в отношении других людей, демонстрируя уважение и открытость.

Для того чтобы стать тем, кому доверяют и научиться заряжать доверием окружающих, необходимо трудиться одновременно над двумя этими составляющими. В качестве «карты пути» Кови-младший разработал многогранную систему, которая включает: 5 Волн Доверия, 4 Основы Доверия, 13 Видов Поведения, 6 Ключевых Процессов.

Остановлюсь на первой волне – «Доверие на уровне личности: быть надежным и достойным доверия» – самой значимой части системы. Из многообразия предложенных Кови-младшим рекомендаций, я выделила 13 правил. Убеждена, многим они знакомы, но, как и со всеми правилами на свете, самое сложное – это их выполнять. За полным списком – лучше идти к книге.

Итак,

1. Выполняйте обещания, которые вы дали самому себе;

2. «Сверяйте» ожидания: находите возможность проговорить все ключевые ожидания, поясняйте свои собственные и задавайте вопросы о том, что именно ждут от вас;

3. Проговаривайте свои намерения - особенно важно при принятии непопулярных или сложных решений;

4. Снимайте обратную связь – всегда. Никто из нас не умеет читать мысли. И это один из лучших способов продемонстрировать уважение и заботу;

5. Не предполагайте, что вы уже знаете, что наиболее значимо для других. Не исходите из того, что у вас есть все ответы, или вы знаете все вопросы;

6. Проявляйте доброту в мелочах. Чаще спрашивайте – «Чем я могу вам помочь?»;

7. Говорите об отсутствующих так, словно они присутствуют;

8. При конфликте обязательств используйте «Правило 10 лет»: если ваши обязательства перекликаются и отменить их нельзя, то задайте себе вопрос – «последствия от невыполнения какого обязательства через 10 лет вам покажутся более серьезными и значимыми?»;

9. Отмечайте вклад других людей;

10. Будьте настроены на победу. Создавайте эмоциональный климат высоких ожиданий;

11. Достигайте результатов. Чаще задавайте себе вопрос: «То, что я сейчас делаю, ведет меня к желаемому результату, или я просто чем-то занят?»;

12. Несите ответственность за результаты и правильно относитесь к «неудачам»;

13. Не думайте, что сегодняшних знаний и навыков вам хватит для решения завтрашних задач.

Кто такой менеджер, или Есть ли выход?

Для ответа на этот вопрос приведу цитату из книги «Менеджер и организация» Арташеса Газаряна: «Английский глагол to manage не имеет очевидного аналога в русском языке, он означает: «справиться с ситуацией, победить трудности, одолеть барьеры, обеспечить нужный результат, совладать с лошадьми в упряжке или чем-либо еще». То есть сделать так, чтобы произошло то, что требуется, и чтобы не происходило того, чего не надо. Необходим менеджер, то есть человек, который способен, несмотря на эти уважительные причины, с ситуацией справиться».

Мне кажется, что речь идет о каждом из нас. Что же может сделать менеджер для того, чтобы работа правильно влияла на жизнь его команды? Один из способов – стать или быть тем, кому доверяют. Изменить отношение коллег и сотрудников к возможности оказать влияние на бизнес (позволить влиять на бизнес). Осознавать самому, что ты оказываешь влияние. Не запускать эпидемию уныния. Повышать эффективность деятельности. И помнить, что качество работы – залог качества жизни.

А как думаете вы?

Вопросы к участникам Сообщества E-xe:

Согласны ли вы с утверждением? Почему?

  • работа оказывает влияние на нас;
  • менеджер - это скорее осознание своей роли в компании, чем должность по ТК;
  • менеджер (неважно – по ТК или по ощущению) должен заботится о восприятии работы своими коллегами и сотрудниками для того, чтобы повысить/удерживать бизнес-показатели;
  • один из ключевых факторов способности оказать влияние на другого человека – это доверие к вам;
  • осознание своего влияния на бизнес (даже не свой) – залог удовлетворения от работы, включенности в процесс.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по маркетингу, Ижевск

Если честно, совершенно невозможно читать материал, составленный из одних цитат. Собственно содержания в нем, по-моему, меньше, чем описаний авторов и их книг.

А если отвечать на поставленные вопросы, то мое мнение таково. Да, работа оказывает влияние на нас. Но понятие вовлеченности в бизнес крайне аморфно. Доверие, о котором идет речь, может присутствовать в отношении персоналий, и если в их числе - топ-менеджмент компании, то и к бизнесу. Но в компаниях со сложной иерархической структурой сформировать доверие к топам крайне затруднительно в отсутствие личного общения с ними. А если в компании еще и отсутствует грамотная служба PR, целенаправленно работающая на функциональную аудиторную группу, то формирование доверия к бизнесу невозможно в принципе.
А доверие к менеджерам среднего звена, скорее, приведет к привязанности и доверию именно к ним, а не к компании. То есть, уходя с места работы, такой менеджер в состоянии утащить за собой и весь сопряженный коллектив. Это раз.

Теперь два. Доверие невозможно в одностороннем порядке (в одностороннем порядке может быть лишь уважение). Доверие может быть только взаимным. А взаимное доверие, хотя и превращает сотрудников в коллектив единомышленников, но в состоянии резко снизить управляемость персоналом. Вместо распоряжений - увещевания, вместо необходимых бизнесу, но непопулярных решений - ''разгул демократии'' со всеми вытекающими или поиск деликатных способов реализации этих самых целей. Что уже сильно смахивает на изворотливую ложь. И о каком доверии тогда вообще идет речь?

И три. Даже махровые социалисты отказались от мысли, что общественные интересы должны быть выше личных. Поэтому утверждение, что ''осознание своего влияния на бизнес (даже не свой) – залог удовлетворения от работы, включенности в процесс'' - не более, чем утопия. Подавляющее большинство наемных сотрудников, даже управленцев среднего звена, имеют желание влиять на бизнес исключительно для удовлетворения собственных, а не бизнеса, интересов. Да, удовлетворенность будет. А вот бизнес протянет недолго.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр, добрый день! Спасибо большое за комментарий и ответы на вопросы. Я пишу разные материалы. Но в этот раз хотелось объединить отличные примеры из качественных книг. 1. Я абсолютно согласна с тем, что доверие сформировать сложно, тем более, что к топ-менеджерам, если их не видят/не слышат сотрудники. Но это реально, на мой взгляд. В России есть много примеров, где уровень доверия высок. Наверное, нельзя добиться 100% попадания, но можно не допустить его дефицита. Просто нет единой тактики и набора инструментов, которые бы подошли всем компаниям, любому коллективу, на любом этапе развития. 2. Безусловно, вопрос границы: можно доверять выбору стратегии, принятых решений, стремлении сделать максимум для того, чтобы компания работала максимально эффективно, при этом сотрудники успевали отдыхать. 3. Насколько есть жесткая связь между доверием и нежеланием работать в жестких условиях – мне сложно сказать. По своему опыту – это не так. Если есть понимание, почему принимаются непопулярные решения, при доверии к руководителям (среднего звена, топ-менеджерам), не возникает отторжения. Это ведь бизнес. Но это мое личное мнение, основанное на моем личном опыте. Не претендую на истину 4. Мне кажется, что весь вопрос в том, что понимать под словами «общественные интересы» и «осознание того, что твои действия приводят к повышению бизнес-показателей. Мне, как коммуникатору, это особенно важно. Коммуникации – это то, что крайне сложно измерить, и понять – насколько ты работаешь на бизнес. Поэтому для нашей сферы – это одна из первоочередных задач.
Директор по маркетингу, Ижевск
Добрый день, Антонина. Давайте, я Вам примером отвечу. Представьте себе токаря. Его задача - выточить за смену 150 втулок. Работа однообразная и довольно нудная. Уныние для такой работы - обыденное дело. В этом случае мастер участка может за счет означенных 13 правил и доверия к себе уговорить токаря ежедневно выполнять план. Создать ему условия, позволить ''влиять на бизнес'' за счет выполнения его видения процесса: установки мягкого стула и персонального чайника. А может объяснить и показать, что из-за его расслабленности встают следующие три участка, показать, где и как в готовом изделии работают его втулки, и именно так создать вовлеченность рабочего в бизнес. В первом случае доверие формируется по принципу веры в Бога, то есть, веры иррациональной, безусловной и слегка меркантильной: ''Пост - значит, пост. Но на спасение души я, все же, рассчитываю''. Во втором вовлеченность основана на понимании своей роли в бизнесе, но никакого отношения к понятию доверия к руководителю не имеет. Иными словами, удовлетворенность от работы формируется ПОНИМАНИЕМ ее значимости, а не доверием к руководству или возможностью влияния на процесс. PS Видели бы вы моего старого приятеля, отличного фрезеровщика, который с огромной гордостью показывал пальцем на кухонный комбайн на моем столе: ''А пресс-форму для корпуса, между прочим, я делал!''
Директор по маркетингу, Ижевск
нет единой тактики и набора инструментов, которые бы подошли всем компаниям, любому коллективу, на любом этапе развития
Ну, почему же нет? Есть набор принципов и набор инструментария, который работает в функциональной аудиторной группе и, в том числе, в различных комбинациях используется для повышения лояльности персонала к компании. В свое время (а точнее, в кризисном 2008-м), на одном профессиональном маркетинговом ресурсе я кое-что писал об этом. Чуток, если позволите, сам себя процитирую: ''Начнем с того, что, когда кадровые почки отказали, пиаровский боржом пить уже поздно. То есть, поздно «создавать лояльность». Но если она, все же, имела место быть, то стратегически идея внутрикорпоративного PR в кризисных условиях довольно емко в двух абзацах выражена в журнале «Маркетинг Менеджмент»: «не поддавайтесь ложным страхам. Не бойтесь, что сотрудники подумают, что у компании дела плохи. Бойтесь, что если дела и в самом деле станут плохи, то думать об этом будет уже некому. А сотрудникам просто и честно объясните, что вы делаете и почему. Постоянно проверяйте, как себя чувствуют ключевые специалисты и продавцы. Проще всего это сделать, разговаривая с ними. Если есть проблемы с коммуникациями, найдите хорошего посредника. Если лучшие сотрудники вас внезапно покинут, да еще с клиентской базой… Это и в хорошие времена непросто пережить, а уж в плохие и подавно.» В зависимости от размеров компании выбираются каналы транслирования информации, и они остаются неизменными со времени стабильного существования. Единственное, что стОит сделать в кризисной ситуации – это обеспечить обратную связь с работниками. В резонансных пиар-технологиях это называется методом клапана. Суть его проста: есть первичный информационный поток. Это та информация, которую генерирует и транслирует руководство компании. Этот поток вполне регулируемый, и основная задача – правильно его выстроить по вышеизложенным принципам. Но есть еще и вторичный информационный поток, генерируемый первичным! Это слухи, сплетни, мнения, суждения и выводы, которые аудитория (в данном случае – коллектив, часть функциональной аудиторной группы) порождает на основе анализа первичного потока и иной просочившейся информации. Традиционно считается, что вторичный поток неуправляем. НО! Он вполне может быть контролируемым и анализируемым. Для этого необходимо создать информационные каналы, работающие не на выпуск, а на впуск информации. И направить этот вторичный поток туда. Применительно к внутрикорпоративному антикризисному PR незаменимыми могут стать внутрикорпоративные Интернет-конференции, корпоративные блоги, «горячие» телефоны и даже ящики на стенах для жалоб и вопросов от коллектива. Если же компания невелика, то все эти клапаны заменяются непосредственным общением с коллективом руководителей самой компании и ее подразделений. Грамотный анализ входящего вторичного информационного потока позволяет корректировать первичный информационный поток, а значит, оперативно реагировать на возмущения информационного пространства.''
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Александр, спасибо за продолжение дискуссии!

Я как раз и писала про комплекс. влияние через доверие. влияние - на важность того, что ты делаешь

т.е. ровно то, что вы сказали. я рада, что мы смогли сойтись во мнении по этому вопросу!

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр, спасибо, что подняли тему корпоративных коммуникаций. Обязательно отвечу, но уже вечером!
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Смолокуров пишет: Иными словами, удовлетворенность от работы формируется ПОНИМАНИЕМ ее значимости, а не доверием к руководству или возможностью влияния на процесс.
команда Eхe по своему усмотрению формирует подводку. Видимо, редактор решил, что раздел про доверие - наиболее значим.
Менеджер интернет-проекта, Москва

Антонина, спасибо, отличный реферативный материал на основе хороших книг. :)

Вице-президент, зам. гендиректора, Санкт-Петербург

Интересная статья и даже полезная.
К сожалению, по моим наблюдениям, менеджер который будет придерживаться замечательных 13 правил в среднестатистической питерской конторе будет выглядеть немного космонавтом, если не формирует структуру с нуля под себя, а получает уже какую-то имеющуюся.
Мне вот интересен вопрос о скорости-механизме ''ввода в эксплуатацию'' этих правил менеджером.
Например, уволился или уволили начальника отдела продаж. На его место поставили самого лучшего сейлза из отдела. Тот порулил по старому, понял что как-то не идёт, почитал Кови, сходил на тренинг, вау - знает теперь как надо! Но сотрудники-то привыкли видеть его одним. А он сейчас проявляется по другому. Тут то доверие и исчезает :)
В общем, большая тема, глубокая и интересная, спасибо ещё раз за материал.

А Б А Б Рук. службы допечатной подготовки, Москва
Александр Смолокуров пишет: Иными словами, удовлетворенность от работы формируется ПОНИМАНИЕМ ее значимости, а не доверием к руководству или возможностью влияния на процесс.
Отлично сказано! Если бы везде было так...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.