Rambler's Top100
E-xecutive
23.05.2013

Первые 100 дней руководителя на новой должности

Первые 100 дней руководителя на новой должности
Руководителей, как и министров – навечно не назначают. Из статьи Александра Кудряшова вы узнаете: каким образом карьера менеджера зависит от жизненного цикла компании, какие трудности ожидают новичка на руководящей должности и как достойно пережить испытательный срок.
21 35773
+1 – оценить

Александр Кудряшов

Введение

Наконец-то свершилось, вы – новый руководитель, первое лицо компании, начальник крупного подразделения либо небольшого отдела, группы, проекта и т.д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно – у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.

Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума, как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.

Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту поняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.

Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше со стороны казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом на вас обрушивается лавина звонков, писем, совещаний, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет из управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность...

Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.

Вы начинаете осознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а часть просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные.

Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать выстраданные планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя, и тут возможны варианты...

Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей в начальный период деятельности на новых постах. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность.

При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач…

Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. «Первые 100 дней» весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы перед пенсией.

Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации).

Начало этого периода совпадает с первым днем прихода руководителя на новую должность, а завершение – может быть и до формального прохождения испытательного срока, совпадать с этой датой или заканчиваться после нее.

Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности. Такие субъекты уверенно чувствуют не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств, а по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, получаемых в процессе их деятельности на этом посту. Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, 123 поручение или распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают, но никогда не возвращаются к предыдущим 122 поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.

В публикации рассматриваются вопросы прохождения новым руководителем начального периода работы, дается обзор типовых трудностей с рекомендациями по их преодолению для полноценной деятельности на новой должности.

Жизненные циклы организации и руководителя

Первое, что надо было бы делать, находясь еще в претендентах на новую должность, это установить, в какой фазе жизненного цикла находится претендент и та организация (или ее подразделение), в которой он намеревается развивать свою карьеру. Подобный анализ потребует от кандидата способностей к выбору необходимого масштаба рассмотрения, чтобы увидеть картину за границами искомой должности, на что обычно не хватает ни времени, ни воображения, а также желания, особенно когда новая позиция вот-вот станет реальностью.

Но, даже находясь на новой должности, следует уделить этому вопросу время, чтобы составить более точное представление о собственном местоположении в иерархии компании, о направлении и траектории движения самой компании, что убережет от возможных ошибок и избыточных ожиданий в дальнейшем.

Жизненные циклы организации (ЖЦО) очень хорошо описаны, как в теории, так и в практических примерах, и обычно структурированы по следующим стадиям или этапам:

  1. Формирование и начальный период становления организации.
  2. Занятие ниши и рост организации.
  3. Закрепление на рынке, стабилизация, зрелость организации.
  4. Спад, кризис, потеря рынка, деградация, упадок организации.

С учетом времени динамики и продолжительности этапов, в ЖЦО могут встречаться варианты быстрого роста, короткой стабильности, быстрого спада, или медленного роста, продолжительной стабильности и резкого спада, или медленного роста, длительной стабильности, пологого спада и т.д.

За упадком организации может последовать возрождение компании, и цикл выйдет на повторение, либо произойдет поглощение, слияние или ликвидация компании. Разновидностей ЖЦО великое множество, но все они укладываются в приведенные стадии жизненного цикла (см. рисунок).

По аналогии с жизненным циклом организации (совокупности стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования), можно говорить и о жизненном цикле руководителя (ЖЦР). Причем ЖЦР относится и к текущей управленческой позиции данного начальника в данной компании, и к руководству, менеджменту, как сфере деятельности, в целом.

На интуитивно-бытовом уровне существование ЖЦР фактически признается любым руководителем, обладающим хотя бы минимальным запасом критического отношения к самому себе. Тем более, каждый знает достоверно, с чего начинается его жизненный цикл и чем он неизбежно заканчивается.

Обычные люди понимают, что нахождение на данном руководящем месте им дано не навсегда, и, согласно этому соображению, выстраивают свою политику. Конечно, это не относится к управленческим гениям, прирожденным вождям, типажам вроде т. Бывалова из к-ф «Волга-Волга» (директор балалаечной фабрики) или например, к членам тандемократии. Но это – своего рода люди выдающиеся, а мы говорим о рядовых руководителях, которые просто обязаны знать о том, что заканчивается все, что имеет начало, в т.ч., и их работа на очередной управленческой позиции.

На рисунке ниже показан общий цикл руководящей деятельности, который характерен для любого руководителя. Этот цикл состоит из этапов начального периода, роста, зрелости и упадка и характеризует весь карьерный путь, пройденный руководителем. На этом пути данный руководитель занимал различные начальствующие должности как в одной организации, так и в различных компаниях, в которых ему приходилось работать.

Сходным с жизненным циклом организации образом, выстраивается и ЖЦР, в котором также можно выделить несколько основных этапов и задач, которые стоят перед руководителем на новой должности (см. таблицу). В таблице показаны также предпосылки (вероятности) покидания текущей должности, по собственной воле или по принуждению. В дополнение к вероятностям (высокой, средней, низкой) покидания данной должности, можно говорить и об устойчивости положения руководителя на ней. Значение устойчивости, в зависимости от этапа ЖЦР, также может быть низким, средним и высоким.

Этапы жизненного цикла руководителя

Этап ЖЦР

Основная задача этапа

Вероятность ухода/устойчивость положения

Начальный период работы

Успешно пройти испытательный срок и получить постоянный контракт на новую руководящую должность

Высокая / Низкая

Период роста руководителя

Максимально вложиться в достижение поставленных целей, рост компании (подразделения, проекта) и собственный рост

Средняя / Средняя

Период зрелости руководителя

Собирать урожай, развиваться, проявлять себя, руководить свободно и счастливо, но контролировать обстановку и помнить, что пройдет и это

Низкая / Высокая

Период упадка руководителя

Своевременно распознать и осознать факты наступления упадка и а) перестроиться на данном посту, б) начать новый ЖЦР на новом посту, в) уйти самому, г) дожидаться увольнения

Высокая / Низкая

Сопоставление жизненных циклов организации и руководителя может многое прояснить в особенностях и условиях развития карьеры руководителя. Можно показывать чудеса персонального менеджмента, самоотверженности, преданности делу и т.д., но если данная организация находится на стадии упадка, это не отразится позитивно на положении руководителя. И наоборот, сравнительно скромных способностей руководитель, в считанные годы может проскочить иерархическую лестницу должностей, если организация находится на подъеме и потребности в кадрах управленцев достаточно велики.

Также могут возникать и парадоксальные ситуации, когда из клонящейся к упадку компании начинается бегство менеджмента, а на освобождающиеся места могут назначаться остающиеся руководители, делающие должностные карьеры (в т.ч., для записи в резюме) по принципу «верх по лестнице, ведущей вниз».

В ниже следующей таблице приведены риски удержания начальником текущей должности и возможности для дальнейших карьерных устремлений руководителя, при наложении этапов жизненного цикла руководителя на жизненные циклы организации.

Риски и возможности приведены здесь для варианта некого усредненного руководителя и для такой же абстрактной типовой организации, находящейся в определенной внешней усредненной обстановке.

Этапы жизненного цикла организации и руководителя

Этап ЖЦО/ЖЦР

Начальный период организации

Рост организации

Стабилизация, зрелость организации

Упадок организации

Начальный период работы

Высокие риски, Средние возможности

Средние риски, Большие возможности

Средние риски, Средние возможности

Высокие риски, Средние возможности

Период роста руководителя

Средние риски, Средние возможности

Низкие риски, Большие возможности

Низкие риски, Большие возможности

Высокие риски, Средние возможности

Период зрелости руководителя

Средние риски, Большие возможности

Низкие риски, Большие возможности

Низкие риски, Большие возможности

Высокие риски, Большие возможности

Период упадка руководителя

Высокие риски,
Низкие возможности

Средние риски,
Низкие возможности

Средние
риски,
Средние возможности

Высокие риски,
Низкие возможности

Эту таблицу можно настроить для себя, ориентируясь на реалии собственной должности и организации-работодателя. Анализ приведенных комбинаций с учетом личностных характеристик, предпочтений и траекторию жизненного цикла руководителя, в увязке с конкретными особенностями занимаемой должности и этапами жизненного цикла компании, в которой он работает, может быть полезен для выработки рациональной стратегии поведения менеджера на карьерной лестнице, особенно в начальный период руководителя.

Цели и планы начального периода

Безусловно, у вас есть великие цели и большие планы на то, что вы должны свершить на новой должности. Однако сейчас необходимо, в рамках этих крупных замыслов, установить цели и спланировать свою деятельность именно на начальный период, на свои условные 100 дней, которые могут длиться от нескольких недель до нескольких месяцев, в зависимости от ситуации. Цели начального периода руководителя на новой должности можно сформулировать скромно, коротко и ясно: удержаться, уточнить обстановку и подготовиться.

  1. Удержаться на должности в начальный период означает проработать испытательный срок и подписать постоянный контракт с работодателем, если это требуется. Это главная цель. Здесь не все просто, автоматического контракта может и не быть, а ваши ошибки или недовольство вашей работой могут привести к тому, что постоянный контракт и не будет вам предложен. Учитывайте, что встречаются такие работодатели, которые на период испытательного срока специально нанимают людей на пониженную зарплату, выживают из них, что можно, а потом увольняют, как не прошедших испытательный срок и приглашают другого сотрудника.
  2. Уточнить обстановку на новой должности (особенно, в новой организации), это значит получить такую информацию, которой раньше не могло у вас быть, о положении дел, о людях, ваших сотрудниках, коллегах, руководстве, об исполняемых функциях на вашей должности, об особенностях бизнеса и т.д. Эти сведения помогут оценить обстановку уже с вашего нового места и соответственно, более качественно спланировать и выстраивать свою дальнейшую работу.
  3. Подготовиться к дальнейшей полномасштабной и активной работе, которая должна развернуться после подписания постоянного контракта, имея для этого необходимые формальные полномочия, уточнить свои планы, подготовить и создать свою команду для реализации своих планов, получить добро от руководства и нейтрализовать возможное сопротивление.

Рекомендации руководителю

Для достижения указанных выше целей и успешного прохождения начального периода работы руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

Принять дела

Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.
Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация…).

Представиться сотрудникам

После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).
Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или сильно презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.
Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.
Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

Иметь свой план

Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).
План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.
Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных

Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.
Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.
И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

Считать сотрудников людьми, а не ресурсами

Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).
Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.
Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

Узнать людей

Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).
Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.
Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

Понять структуру

В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.
При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.
Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

Преодолеть отчуждение

Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема – отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.
Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.
Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться ради достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

Завершить переходной процесс

Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.
Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет.

Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.
Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

Доверять, но проверять

Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.
Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.
Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

Быть предсказуемым

Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.
При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник – при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.
Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.
Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.
В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

Взаимодействовать с руководством

Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.
Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.
Надо работать с начальством, докладывать о возникающих трудностях, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.
При этом надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.
Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

Организовать свою повседневную деятельность

К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.
Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.
Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.
Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно в районе часа, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

Создать команду

То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.
Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.
Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

Установить приоритеты

На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.
Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

  • Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру
  • Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных
  • Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему
  • Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху
  • Работать на компанию в целом, как на работодателя
  • Работать на общество, на окружающих людей
  • Работать на государство, на весь мир….

Добиться первых успехов

Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.
Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в начальный период его работы на новой должности.


Выбор сообщества

114 95423

Как манипулировать людьми: шесть составляющих успеха
17 77522

Топ-16 профессий для миграции за границу
47 185174

Убойная шпаргалка, как начать новую жизнь: 50 пунктов
+1 – оценить
Авторизуйся и выскажи своё мнение о качестве статьи
RSS/XML
| More
Страницы: 1 2 След.
  Участник сообщества  Вадим Москвин    4  
  +1 24.05 8:36
У Паркинсона всё это описано гораздо веселее.
+1
  Участник сообщества  Ильгиз Рамеев    35  
  +2 24.05 9:22
Не читал Паркинсона, но описываемые циклы знакомы из личного опыта. Статья мне кажется достаточно полезной с точки зрения систематизирования информации о жизненном цикле руководителя. Мне понравилось!
+5
  Эксперт  Владимир Зонзов    3184  
  +1 24.05 11:21
Статья – хорошая.
Поясню, почему оценил её на 4 балла, а не на 5.

Вспоминаю текст Е.В.Корнева, о первых 100 днях. Кажется, он был размещён как сообщение в какой-то теме. Далее, текст Е.В.Корнева буду называть методичкой.

Методичка противоположна обсуждаемой статье. Противоположна в следующем смысле:
1. Статья А.И.Кудряшова – это упорядоченное множество рекомендаций, в виде предикатов, которые необходимо наполнять содержанием.
2. Методичка Е.В.Корнева – это упорядоченный набор рекомендаций, в в виде высказываний; то есть, рекомендаций конкретных действий.

К сожалению, через поиск на Е-хе, методичка Е.В.Корнева, о первых 100 днях руководителя, не нашлась.
--------------------------------------------------------------------------.

В нынешние интернет-времена, авторы обычно не придерживаются прошлых правил для публикаций.
Главные из тех правил - следующие:
1. Обязанность автора делать обзор литературы, показывающий общую картину по теме предлагаемой публикации.
2. Обязанность автора указывать (на основе п.1) "пробел" в общей картине, который заполнится предлагаемой публикацией.
Александр Иванович не привёл списка литературы. А он необходим, для конкретизации «предикатов» в его статье.
А методичка Е.В.Корнева – самодостаточна. Она не нуждается в конкретизирующем списке литературы.

Мой отклик - это, скорее, не критика, а пожелание.
Думаю, конечно, Александр Иванович мог бы написать статью и в стиле методички Е.В.Корнева. Конечно, из-за уникальности опыта каждого человека, она, по конкретике, имела бы свои особенности. Но, коль статья написана в предикатном виде, я отметил необходимость конкретизирующего списка литературы.
+658
  Участник сообщества  Илья Сергеев    3  
  +1 24.05 11:26
Отличная статья. спасибо.
+2
  Эксперт  Александр Кудряшов    489  
  +4 24.05 12:07
Цитата
Владимир Зонзов пишет:
Мой отклик - это, скорее, не критика, а пожелание.
Думаю, конечно, Александр Иванович мог бы написать статью и в стиле методички Е.В.Корнева. Конечно, из-за уникальности опыта каждого человека, она, по конкретике, имела бы свои особенности. Но, коль статья написана в предикатном виде, я отметил необходимость конкретизирующего списка литературы.



Спасибо, Владимир Иванович и за критику и за пожелание.

Мотивами к написанию этой статьи были как воспоминания о своей менеджерской карьере (12 руководящих должностей в 8 организациях за более чем 40 лет рабочего стажа), так и в большей степени, карьерные коллизии моих детей, которыми они иногда (редко) делятся со мной.

Именно разбирая обстоятельства должностных затруднений у детей, я понял, что практически ничего существенно нового в начальном периоде работы руководителя в настоящее время по сравнению с минувшими теперь далекими еще советскими годами не появилось. За исключением бюрократических бумажек, которые тогда печатались в машбюро на пишущих машинках, а сейчас вихрем летают по сети (отчего их качество, приведенное к единичной бумажке, явно страдает).

Более того, некоторые современные сценарии из отношений Босс - Начальник - Подчиненные, если вдуматься, казалось, прямым приемом "копи - паст" перенесли из прошлого в настоящее, настолько совпадало, до деталей, в моих управленческих ситуациях должностного роста, 30-ти летней давности, с теми, с чем встречались мои дети и вообще, нынешние 30 - 35 летние менеджеры, с которыми приходилось обсуждать проблемы перехода на новые должности.

Конечно, если я не заблуждаюсь, делая такое широкое обобщение на основании очень скромной выборки.

Относительно литературы. При подготовке этой статьи специально ничего не читал и не извлекал из множества знакомых книг и публикаций на эту тему, что не говорит, естественно, об оригинальности всех приведенных рекомендаций. Кто-то, где-то и когда-то сталкивался с подобными ситуациями и описывал их задолго до меня.

Статью Корнеева читал и высоко оцениваю.

Поэтому было бы неплохо, обсудить на этом форуме вопросы, поднятые в статье и в целом, проблематику адаптации в новых должностях.

Надеюсь только на некоторую новизну в сопоставлении ЖЦО и ЖЦР, а также в составе и систематизации рекомендаций на первые 100 дней руководителя в новой должности.

А также на пользу, которую интересующийся может извлечь из этой статьи.
+469
  Эксперт  Никита Бутомо    23  
  -4 24.05 14:16
Статья поражает!
Поражает то, насколько автор старается вещи давно известные представить, как новые. Статья из 90-х для России из из 30-х для Запада. Не бред, а устарело. Все устарело.
Совершенно не согласен с тем, что фазы развития организации и фазы развития руководителя сходны. Фазы развития организации взяты из Ицхака Адизеса? Верно? Так вот, на каждом этапе развития организации, когда, наверное, приходит новый руководитель, перед ним ставятся ОДНИ И ТЕ ЖЕ ЗАДАЧИ.Это на этапе его прихода.
1. Как разъяснить подчиненным, что, раз я пришел, значит, я нужен, а не тот, кто был раньше. Значит, ничто не будет по-старому. Значит, будут новые амбициозные проекты, на них-то меня и звали.
2. Старо как мир, а именно: "дорогие мои! Я и ваш начальник, и в то же время ваш коллега. Я вами руковожу, и я же с вами пью. Так давайте же научимся РАЗДЕЛЯТЬ эти два понятия - коллега и руководитель.

Начальный этап? Проставиться во всех отделах. Так что первый месяц - это беспробудное пьянство.

Создание команды?
Ого!
А строчку на экране вашего компьютера: Здравствуйте! Я ваш новый руководитель. Вы - в проекте. Извольте к завтрашнему дню.... - не хотите!

Давайте изменим шрифт статьи на славянскую вязь. Обожжем края дисплея, чтобы казалось, что перед нами - дрквний текст.
Право, будет лучше!!!
С уважением
Никита Бутомо
+25
  Участник сообщества  Армен Мнацаканян    116  
  +3 24.05 14:46
Александр, очень внимательно прочел Ваш текст.
Считаю, что Вы подняли очень важную тему для современного менеджмента в России!
По существу текста есть некоторые уточнения. Надеюсь Вам это пригодится.
Замечание по рисунку ЦИКЛ ЖИЗНИ ОРГАНИЗАЦИИ: Рост компании не всегда связан с повышением уровня развития.
Чаще всего уровень развития не меняется в момент роста. Что и приводит к кризису роста. Как раз на этой стадии разоряется большинство компаний!
Подробнее об этом я писал здесь: *** Ссылка удалена *** Нарушение Декларации Сообщества п. 7

Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных
Увы, нигде не описан функционал начальника.
А начальники, пришедшие из спецов, ни чего другого не знают, кроме как самим сделать работу. «Хочешь сделать хорошо, сделай это сам!» их девиз.
Но это не самый большой недостаток новоблагославенных начальников.
Хуже, когда они почти всю работу поручают тем, кто хорошо справляется и не возмущается.
В итоге в одном отделе при одинаковых зарплатах один работает, не поднимая головы, а другой не знает чем себя занять!

Считать сотрудников людьми, а не ресурсами
Проблема в том, что, как правило, начальниками становятся первоклассные технари с амбициями!
1. У них сохраняется отношение к остальным, как неумехам.
2. У таких людей за редким исключением, большие проблемы в общении как таковом.
А уже как результат – отношение к сотрудникам как к неодушевленным ресурсам!

Преодолеть отчуждение
Вот тут вся загвоздка.
Новый начальник не владеет технологиями и умениями менеджера.
Этому надо долго и упорно учиться. И не факт, что получится.
А где мог обучиться, хотя бы азам менеджмента, новый начальник?
Да нигде!
У нас нет системы подготовки и переподготовки менеджеров среднего звена.
Поэтому, как правило, начальник не может не только показать прозрачность и предсказуемость, но просто оценить масштаб новой проблемы и ближайшие последствия принятых решений!

Доверять, но проверять
Делегирование полномочий это одна из самых сложных компетенций менеджера.
Для успешного делегирования необходимо:
• научиться декомпозиции полученных заданий из других подразделений с учетом компетенций сотрудников,
• распределить составные части работ по сотрудникам, с учетом их компетенций
• организовать взаимодействие сотрудников по определенным правилам, хотя бы расставить иерархию согласований изменений,
• обеспечить взаимодействие в процессе работы с получателями продукции (внутренний клиент),
• после или по мере выполнения работы обеспечить интеграцию работы и получения конечного продукта.
• и т.д. и т.п.
Администрирование (контроль) здесь даже не на втором месте.
Где всему этому обучают?

Создать команду
Для создания команды, надо иметь элементарные навыки общения и понимания, как и по каким законам, работает малая группа в большой организации.
Вообще-то понятия начальник и команда плохо совместимы.
Поэтому если вы создаете у себя команду – это может вызвать подозрение и раздражение вышестоящего начальства. Особенно если это противоречит корпоративной культуре.
Чем меньше компания зависит от рыночной конъюнктуры тем меньше приветствуются в ней всякие команды!

И это только малая толика всех проблем, которые не всегда понятно как решать в конкретном случае!

Еще раз, спасибо за статью!
+14
  Эксперт  Александр Кудряшов    489  
  +1 24.05 17:27
Цитата
Никита Бутомо пишет:
Статья поражает!


Приятно слышать!

Цитата
Никита Бутомо пишет:
Поражает то, насколько автор старается вещи давно известные представить, как новые. Статья из 90-х для России из из 30-х для Запада. Не бред, а устарело. Все устарело.


Автор, конечно, старается написать хорошо, уважая сообщество, но не настолько, чтобы "вещи давно известные представить, как новые". Про новизну публикации я явно высказался
Цитата
Александр Кудряшов пишет:
Кто-то, где-то и когда-то сталкивался с подобными ситуациями и описывал их задолго до меня.


Спасибо, что статья - не бред, а то на этом портале часто встречаются комментаторы - психиатры, призванные и готовые лечить других участников, объявляя бредом все, что не входит в круг их понятий. Не хотелось бы здесь разбирать вопросы психоанализа.

То, что, по вашему мнению, статья из 90-х - это даже слабо сказано, так как я описывал свой опыт 70-80 годов, а если у Вас, Никита, есть ссылки на такие публикации из 90-х - просьба указать, посмотрим, а вдруг плагиат!

"Все устарело." Согласен. И такие тотальные комменты тоже не новость.

Цитата
Никита Бутомо пишет:
Совершенно не согласен с тем, что фазы развития организации и фазы развития руководителя сходны.


Если можно, укажите, с чем конкретно Вы несогласны из материалов публикации в этой части.


Цитата
Никита Бутомо пишет:
Фазы развития организации взяты из Ицхака Адизеса? Верно?


Неверно.

Цитата
Никита Бутомо пишет:
Так вот, на каждом этапе развития организации, когда, наверное, приходит новый руководитель, перед ним ставятся ОДНИ И ТЕ ЖЕ ЗАДАЧИ.Это на этапе его прихода.


Это зависит от специфики организации, от этапа жизненного цикла организации, от конкретной ситуации, от того, что с чем сравнивать.

Цитата
Никита Бутомо пишет:
1. Как разъяснить подчиненным, что, раз я пришел, значит, я нужен, а не тот, кто был раньше. Значит, ничто не будет по-старому. Значит, будут новые амбициозные проекты, на них-то меня и звали.


Ничего такое заключение не значит.

Цитата
Никита Бутомо пишет:
2. Старо как мир, а именно: "дорогие мои! Я и ваш начальник, и в то же время ваш коллега. Я вами руковожу, и я же с вами пью. Так давайте же научимся РАЗДЕЛЯТЬ эти два понятия - коллега и руководитель.
Начальный этап? Проставиться во всех отделах. Так что первый месяц - это беспробудное пьянство.


Конечно, пить и одновременно руководить не ново. Но в публикации нет оснований, чтобы придти к такому выводу. Придумали, для красного слова, Никита! Или собственный опыт сказался?

Цитата
Никита Бутомо пишет:
Создание команды?
Ого!
А строчку на экране вашего компьютера: Здравствуйте! Я ваш новый руководитель. Вы - в проекте. Извольте к завтрашнему дню.... - не хотите!


И такой вариант вполне возможен.
Это не противоречит рекомендациям статьи, просто их можно и нужно использовать творчески, или совсем не вспоминать, что иногда бывает полезно.


Цитата
Никита Бутомо пишет:
Давайте изменим шрифт статьи на славянскую вязь. Обожжем края дисплея, чтобы казалось, что перед нами - дрквний текст.
Право, будет лучше!!!


С удовольствием восприму Вашу помощь, Никита, при соблюдении норм пожарной безопасности.
+469
  Эксперт  Александр Кудряшов    489  
  - 24.05 17:44
Цитата
Армен Мнацаканян пишет:
читаю, что Вы подняли очень важную тему для современного менеджмента в России!
По существу текста есть некоторые уточнения. Надеюсь Вам это пригодится.
Замечание по рисунку ЦИКЛ ЖИЗНИ ОРГАНИЗАЦИИ: Рост компании не всегда связан с повышением уровня развития.


Спасибо за оценку важности поднятой темы.

Согласен, на ординате на рисунка - уровень развития - недостаточно определена, тут слабое место, которое по ситуации надо было бы уточнять.


Цитата
Армен Мнацаканян пишет:
Увы, нигде не описан функционал начальника.
А начальники, пришедшие из спецов, ни чего другого не знают, кроме как самим сделать работу. «Хочешь сделать хорошо, сделай это сам!» их девиз.


Как раз для таких спецов и написан этот пункт. Да и функционал начальника потребует определенной конкретики, чтобы польза была.


Цитата
Армен Мнацаканян пишет:
2. У таких людей за редким исключением, большие проблемы в общении как таковом.
А уже как результат – отношение к сотрудникам как к неодушевленным ресурсам!


Здесь, наверное, больше влияние корпоративной культуры должно сказываться. Которой часто просто нет.

Цитата
Армен Мнацаканян пишет:
Новый начальник не владеет технологиями и умениями менеджера.
Этому надо долго и упорно учиться. И не факт, что получится.


То, что не факт - согласен. Может не получиться. Но может и получиться, к чему и статья эта может пригодиться.


Цитата
Армен Мнацаканян пишет:
Делегирование полномочий это одна из самых сложных компетенций менеджера.


Согласен. Здесь радует только то, что без делегирования начальнику не обойтись. И с детализацией согласен.


Цитата
Армен Мнацаканян пишет:
Вообще-то понятия начальник и команда плохо совместимы.
Поэтому если вы создаете у себя команду – это может вызвать подозрение и раздражение вышестоящего начальства. Особенно если это противоречит корпоративной культуре.


В этом также заключено искусство (и наука) менеджера, которому надо учиться всю жизнь.


В целом, тема конечно, очень просторная, и тут есть что обсуждать и о чем спорить.

Спасибо Вам, Армен, за конкретные и конструктивные комментарии!
+469
  Эксперт  Владимир Зонзов    3184  
  +1 24.05 22:09
К сожалению, из-за необходимости быстро «закруглиться», я допустил, в своём сообщении от 24.05.2013 11:21:18, нарушение логики:
- Правилами отметил необходимость литобзора для обоснования желательности публикации;
- А по сути, хотел сказать о необходимости примеров из литературы, раскрывающих содержание предикатов в статье. А ещё точнее, скажу прямо, признавая свой эгоизм – хотелось, чтобы примеры содержания предикатов Александр Иванович привёл из своей практики.

Вот взъелся я на предикатный стиль.
Да взъелся. Потому что, засилье такого стиля публикаций – это беда в нынешние интернет-времена.
Читатели, из-за темпа жизни, хотят от публикаций самодостаточности. То есть, содержание текста должно пониматься однозначно. Однозначно «здесь и сейчас». А для этого, необходимо раскрывать содержание предикатов; прямо в тексте, соответствующими примерами. Если это неудобно, тогда необходимы сноски-ссылки на конкретизирующие примеры. Ссылки, конечно, одношаговые, а не многокаскадные.

Ярким примером неприемлемого предикатного стиля, являются статьи и сообщения «бережливцев» об их священном учении «бережливое производство». К знатокам БП неоднократно обращались, пожалуйста, скажите:
- что такое БП;
- состав БП;
- методы БП;

А в ответ – нескончаемый поток слов-предикатов и многокаскадных ссылок.
Вот недавно полистал я несколько статей «бережливцев». Удивился их наглости. Они преподносят банальности как открытия. Например. Толкуют об эффективности «бережливости» в процессе производства. А затем заявляют, что «бережливость», заложенная в процессе разработки продукции, приносит ещё больший эффект. А ведь, такое изложение – по сути – оскорбление читателей. Нас что – «за папуасов держат»? Ну, кто не знает, что ЕСКД предусматривает СТАДИИ разработки продукции. Поэтому, проект продукции должен обеспечивать эффективность-оптимальность и изготовления, и эксплуатации, и утилизации.

Предикатный стиль – не самый интересный на профессиональном сайте. Нам ни к чему разводить в Сообществе стерильно-теоретические разговоры. Конкретный опыт каждого – уникален. И потому, обмен опытом – интересен. На Е-хе есть пример описания «первые 100 дней» без лишней предикатности. Автор этого описания – Е.В.Корнев.

Опять сделаю оговорку.
Обсуждаемая в этой теме, статья А.И.Кудряшова – хорошая. Но, в то же время, она является примером статьи, написанной предикатами с нераскрытым содержанием. А Александр Иванович имеет достаточный опыт, чтобы описать «первые 100 дней» содержательно. Хотелось бы надеяться на второй вариант статьи «Первые 100 дней».
+658
  Эксперт  Александр Кудряшов    489  
  +1 24.05 22:48
Цитата
Владимир Зонзов пишет:
Хотелось бы надеяться на второй вариант статьи «Первые 100 дней».


Спасибо за доверие, Владимир Иванович,

пойду на второй вариант не раньше чем 500 дней и под названием Первые 1000 дней, если получится!

С учетом дискуссии по теме, конечно. И с раскрытием предикатов, если смогу.
+469
  Участник сообщества  Анна Сапрыкина    7  
  +1 25.05 0:49
Прекрасная статья! Особенно полезно будет почитать начинающим управленцам. На мой взгляд, материал, рассматриваемый в статье может быть использован как практическое руководство для менеджеров любого уровня. Разделы статьи по отдельности, а особенно в совокупности, представляют выстроенный алгоритм действий, которым сама с удовольствием воспользуюсь (с позволения автора). Особенно полезным лично для меня представился раздел "Иметь свой план". Убедилась на собственном опыте - если не составлять план работ, работаешь в режиме «Дедлайн», а это нервы, ненормированный рабочий день и т.п. Ведь составлять планы работ и организовывать свое рабочее время правильно - экономить свое время и нервы.
Спасибо, Александр Иванович за красиво изложенный и такой полезный материал! Очень своевременно.
+3
  Эксперт  Александр Кудряшов    489  
  +1 25.05 9:35
Цитата
Анна Сапрыкина пишет:
Спасибо, Александр Иванович за красиво изложенный и такой полезный материал! Очень своевременно.


И вам спасибо, Анна Владимировна, за высокую оценку публикации и особенно за то, что увидели в ней пользу для своей повседневной работы.

Это самое главное для автора.
+469
  Участник сообщества  Дмитрий Пудан    218  
  +2 27.05 17:06
Первоначально статья показалась тяжеловатой. Через некоторое время пробежался еще раз и понял, что эта "тяжеловатось" вполне себе оправдана. Учитывая специфику своей работы и количество руководителей разных уровней находящихся в подчинении. а значит периодически сменяемых, уходящих-приходящих, оставил статью под рукой как дедактический маетриал.
Надеюсь, что Александр Иванович не будет против. Спасибо!
+44
  Эксперт  Евгений Корнев    4926  
  +1 27.05 17:16
Цитата
Владимир Зонзов пишет: не нашлась.

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/an...nt/344427/
+437
  Эксперт  Александр Кудряшов    489  
  - 27.05 20:25
Цитата
Дмитрий Пудан пишет:
Надеюсь, что Александр Иванович не будет против. Спасибо!


Спасибо Дмитрий, за оценку данной публикации.

Я не только не против, а искренне - за! Для этого и делимся мыслями и подходами.

И если будут какие-нибудь замечания и дополнения, другой взгляд на эту проблему буду только рад обсудить Вашу точку зрения.

Кроме того, советую прочитать более раннюю публикацию Е. Корнеева на эту тему

Цитата
Евгений Корнев пишет:
http://www.e-xecutive.ru/knowledge/an...nt/344427/
+469
  Участник сообщества  Игорь Дехерт    3  
  - 28.05 15:08
Спасибо за статью.
Мне понравилось и содержание, и стиль.

Отдельно для критиков:
Это статья, а не руководство или методический труд, она не может нести в себе и примеры, и конкретные методы, и ссылки на предыдущие тематические труды.
Каждый читатель трактует данный материал по своему, а если попытавшись "примерить на себя" понял, что это не его "фасон" то пенять на автора не нужно.
+1
  Участник сообщества  Иван Булеков    1  
  - 30.05 11:58
Очень полезная статья, достаточно понятная мне, как начанающиму руководителю.Спасибо.
  Участник сообщества  Алексей Майс    1  
  - 6.06 6:53
Зарегистрировался только для того, чтобы сказать: "Спасибо". Очень информативная и полезная статья.
Страницы: 1 2 След.


Только участники сообщества могут обсуждать статьи


Уже прочитали
Дмитрий Ефимович Балцату
Станислав Геннадьевич Рыжиков
Владимир Викторович Барковский
Наталия Александровна Зайцева
Сергей Вячеславович Торбеев
Наталья Доржиевна Готова
Анжела Владимировна Арапова
Виталий Александрович Малыш
Галина Николаевна Сартан
Ирина Валерьевна Колевид
Кирилл Алексеевич Нищенко
Юрий Викторович Романов


inner_media
1