Вознаграждения топ-менеджеров должны быть четко привязаны к достижению целей, однако в этом году неопределенность внешней среды существенно усложнит их постановку, так как решение, которое может выглядеть обоснованным в момент принятия, может оказаться неактуальным уже через полгода. Более того, пересмотру должна подвергнуться также и структура совокупного вознаграждения: сочетание оклада, соцпакета, краткосрочной и долгосрочной премии. Рассмотрим в этой статье, на что необходимо обратить внимание при пересмотре системы вознаграждения топ-менеджеров в условиях кризиса.
Структура компенсационного пакета
Структура компенсационного пакета топ-менеджера существенно отличается от структур рядовых сотрудников. Помимо того, что менеджеры имеют более высокий оклад, они также имеют и более высокую долю премии.
1. Краткосрочные премии (STI) привязываются, как правило, к достижению операционных результатов за период, не превышающий года. Мотивация нацелена на улучшение основных операционных показателей, таких как прибыль, продажи или специфические показатели конкретной компании; согласование индивидуальных целей с целями организации; согласование производительности, затрат и эффективности; поддержание конкурентоспособности компании на рынке труда. Такая программа распространяется часто не только на топ-менеджеров, но и на менеджеров среднего звена.
2. Долгосрочная программа (LTI) мотивации призвана побудить менеджеров думать о стратегическом развитии бизнеса и росте капитализации компании, её целью также является создание баланса между краткосрочными целями и долгосрочным ростом, привлечение талантливых руководителей. Разрабатывается программа обычно на три-пять лет.
Российская практика вознаграждения топ-менеджеров отличается от мировой (см. графики 1 и 2). Если в Европе и США наибольшую долю в структуре компенсационного пакета топ-менеджера занимает долгосрочное вознаграждение, то в России оно составляет обычно лишь 10%. В то же время краткосрочное вознаграждение составляет целых 50% от совокупного вознаграждения, что в два раза больше, чем в Европе и Америке. Интересно отметить, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников также, почти в три раза больше, чем в мире. Впрочем, в последние годы ведущие российские компании существенно модернизировали структуру компенсационного пакета своих топ-менеджеров, приблизив ее к мировой практике. Как правило, это делалось в рамках внедрения системы корпоративного управления и подготовки к IPO.
Тем не менее, мировой финансовый кризис вносит свои коррективы и в структуру вознаграждения для топ-менеджеров. Очевидно, что сейчас мало кто способен адекватно поставить цели в перспективе на три-пять лет. Очень легко попасть «пальцем в небо». В то же время, большинство компаний способны определить целевые показатели на ближайший год. Из этого следует два вывода:
1) Увеличение доли STI. Доля краткосрочных премий в структуре дохода топ-менеджеров будет возрастать (за счет уменьшения доли долгосрочных выплат). То есть, парадоксальным образом, не российская практика выплат будет приближаться к мировой, а, наоборот, мировая практика будет тендировать в сторону российской (или, точнее говоря, практике стимулирования на развивающихся рынках). Тем не менее, по оценкам экспертов, доля LTI будет составлять не менее 25% от совокупного ежегодного вознаграждения.
2) LTI – от стимулирования к удержанию. В условиях кризиса ведущие мировые компании не отказываются от долгосрочных программ премирования (несмотря на сложности с целеполаганием). Однако меняются акценты в их использовании. Раньше LTI программы были инструментами нацеливания топ-менеджеров на достижение конкретных, долгосрочных результатов (рост стоимости компании, прибыль на акцию и т.п.). Теперь долгосрочные программы премирования, в большей степени, становятся инструментами удержания ключевых руководителей.
Методы фондирования премий
Краткосрочная и долгосрочная программы премирования топ-менеджеров различаются не только сроком действия и целями, но также и методами фондирования. Краткосрочная программа мотивации может финансироваться как из заранее забюджетированного фонда, так и из годовой прибыли (так называемые «profit sharing» схемы). В то же время долгосрочная программа финансируется, как правило, либо из забюджетированного фонда, так и из прироста стоимости акций. График 3 отражает мировую практику фондирования премиальных программ в 2007 году. Более двух третей всех компаний предпочитали определять размер фонда выплат всех участников программы заранее и резервировать их на этапе формирования бюджета. Лишь около пятой части компаний предпочитали использовать будущую прибыль компании как источник премий, при этом процент прибыли, выделяемый на финансирование программы, определялся заранее. И оставшаяся десятая часть компаний предпочитала отложить решение о размере и источнике премирования отложить до конца года, когда будут уже ясны результаты деятельности компании.
График 3. Исследование Towers Perrin, 2007
Очевидно, что, в условиях кризиса, компании будут активнее использовать Profit Sharing и «отложенное решение». Хотя и здесь, как в случае с LTI программами, не стоит ждать революционных изменений – вряд ли доля компаний, выбравших эти методы фондирования, превысит 50%.
Показатели эффективности
В зависимости от целей программы стимулирования, выбираются ключевые показатели эффективности (KPI), от которых зависит общий размер премиального фонда: до пяти показателей для краткосрочных мотивационных программ и до трех - для долгосрочных программ. Наиболее распространённые показатели эффективности приведены в Таблице 1.
Таблица 1. Наиболее распространенные показатели премирования (Watson Wyatt, 2008)
|
Показатель |
% планов |
|
Прибыль/прибыль на акцию |
85% |
|
Индивидуальная эффективность |
60% |
|
Нефинансовые показатели (включая охрану труда, удовлетворённость потребителей) |
20% |
|
Генерация прибыли |
16% |
|
Другие финансовые показатели (включая выручку, маржу) |
15% |
В настоящий момент, выбирая показатели для премиальных программ, компании начинают больше фокусироваться на показателях операционной деятельности. Во-первых, по ним можно дать более надежные прогнозы. Во-вторых, они находятся в сфере влияния топ-менеджеров и, что немаловажно, воспринимаются самими менеджерами как более справедливые.
Калибровка целей
Для каждого показателя определяется удельный вес и целевые значения. Как правило, устанавливаются три значения показателей:
- пороговое (ниже этого значения выплаты не производятся);
- целевое (100% достижение результата; именно оно используется при бюджетировании);
- максимальное (определяет максимальный размер премиальных выплат).
На графиках 4 и 5 показаны два возможных варианта выставления целей. Кривая нормального распределения показывает вероятность достижения поставленной цели, а красные линии показывают значения для выплаты премии: пороговое, целевое и максимальное. На первом графике показано, что пороговое значения премии выставлено на таком уровне, что оно будет достигнуто в 97% случаев, целевое значение будет достигнуто в 80% случаев, а максимальное – в 40%. Напротив, на правом графике показано другой вариант распределение значения целей. Пороговое значение может быть достигнуто лишь в 60% случаев, целевое – в 20%, а максимальное – лишь в 2% случаев. Ни один из представленных примеров не является оптимальным, так как в первом случае достичь целей слишком легко, и компания недополучает результат, тратя деньги на бонусы, а во втором случае, цели мало достижимы, поэтому мотивация сотрудников падает, и компания опять же не достигает желаемых результатов.
Как показывают результаты исследований, в настоящий момент, большинство крупных компаний продолжают придерживаться ранее установленных параметров для программ премирования топ-менеджеров. Опрос 450 компаний различных отраслей, проведённый во второй половине октября в США показал, что 53% компаний не будут изменять свои долгосрочные цели, несмотря на финансовый кризис, 42% подумывают о возможности корректировки целей, и только 5% уже приняли решение скорректировать цели в соответствии с изменившимися условиями.
Подводя итоги, можно сказать, что компания, которая собирается корректировать вознаграждение топ-менеджерам во время кризиса, должна определиться со следующими параметрами программы мотивации:
1. Какой будет структура вознаграждения топ-менеджеров; будет ли сделан акцент на краткосрочные вознаграждения?
2. Будут ли сохранены долгосрочные инструменты мотивации, привязанные к рыночной стоимости компании (акции и опционы)?
3. Каким образом будут определяться цели и диапазоны эффективности, за достижение которых будет премироваться менеджер? Будут ли снижаться цели из-за кризиса?
4. Из какого источника будет бюджетироваться программа: profit sharing, бюджетирование или «отложенное решение» (принимаемое после подведения итогов года)?
