Опыт консультанта дает возможность рассмотреть и увидеть бОльшую картинку. Проекты последних шести месяцев серьезно продвинули меня в понимании происходящего сегодня во внешнем мире (стране, организациях – партнерах и клиентах) в во внутреннем: в моей компании, во мне самой.
Оглядываясь назад, я вижу, что в терминологии «Спиральной динамики», мне приходилось работать с «фиолетовыми» организациями и их «красными» лидерами. Проблески «сине-оранжевых» мотивов дали нам возможность сотрудничества. Со своего «зеленого» холма мне было понятно, что происходит, и одновременно очевидна та «пропасть», которую нам предстоит преодолеть в процессе сотрудничества. С другой стороны идут серьезные подвижки внутри меня и моей организации, сохраняющей как принятие «разных», «других» лидеров и их способов управления, так и новую способность предлагать каждой компании свой эволюционный путь развития вместо «прорыва».

Вот первая иллюстрация. Сразу оговорюсь, что не все проекты состоялись. Часть остановилась на этапе первых переговоров и снятия запроса. В какой-то момент заказчик осознавал, что не готов к переменам, а я понимала, что не могу и не хочу развивать, усиливать состояние, требуемое сейчас организации. Поэтому мы говорили на «разных» языках, и принять друг друга оказалось не возможно.

Как помочь «несносным» сотрудникам или «приходи к нам тетя лошадь нашу детку покачать»

Типичная ситуация. Известная компания в туристической среде, тур.оператор. Известный бренд. Специализировался на работе с VIP клиентами. Мир меняется, хочется развития. Компания выходит на новый более демократичный и широкий сегмент, новый уровень клиентов и В2В партнеров. Это менее требовательные клиенты, но и менее информированные. Им нужна совсем другая манера подачи информации, другие инструменты, другой стиль взаимоотношений.
Конфликт между менеджерами – «звездами», заслужившими свой статус в работе с VIP-клиентами. Они почему-то не готовы работать с новой для себя аудиторией заказчиков, грубо ведут себя, выходят из себя. Запрос первоначально звучал примерно так: «Нам нужен тренинг стрессоустойчивости, искусству самообладания» для наших менеджеров. Они просто не знают как себя вести в новой обстановке».

Начинаем разговаривать с топами и одновременно владельцами компании. Они супруги и примерно 20 лет ведут вместе этот бизнес. Это их дом, это их жизнь, это их крепость. Людей они подбирают под стать себе. Тех, кто считает их компанию своей «малой родиной». Входя в офис, сразу замечаешь, что все здесь создано для сотрудников: изразцовая лестница, уютные рабочие места, много зелени, прекрасные кондиционеры, даже туалет напоминает дом: с мягкими полотенцами, ковриками, отдушками и кремами. На собеседовании владелица компании говорит, что здесь их ждет уют и тепло, здесь их ждет счастье. А взамен она ждет от них полной самоотдачи. Клиенты – это самые главные люди, их нужно любить. Любить больше ближних. Отпуска, вообще выходные подстраиваются под режим наибольшего благоприятствования для клиентов и компании. «Мы принадлежим компании душой и телом!» - это девиз собственников. И этого же отношения они ожидают от своих сотрудников.
Все было хорошо, пока компания была небольшой, походила на семью и жила интересами своих «звездных» клиентов. Но мир изменился, когда владельцы решили укрепить свой бизнес и включились в конкурентную борьбу на новом для себя участке рынка. Вот тут и стали проявляться стресс, неприятие клиента и откровенная грубость.
Владельцы в стиле «фиолетовых прародителей» решили «помочь» своим «детям». Заказать обучение, которое поможет их «звездочкам» справиться со стрессом. Здесь нужно еще отметить, что «родители» занимают классические роли: «мама» любит своих «детей» и хочет привить им любовь к новым клиентам, объяснить им, что любить нужно всех: и VIPов, и не-VIPов. И от этой любви им будет хорошо. «Папа» считает, что у «детей» нет элементарных навыков и их нужно отвести в «школу самообладания», а любить всех подряд - это утопия. Договориться друг с другом им довольно сложно, чем в промежутках между «боями» ловко пользуются «детишки», манипулируя «родителями» в ситуациях, когда у самих «рыльце в пуху».

Наглядное отражение реальности вызвало у моих собеседников нескрываемый интерес. Они согласились с тем, что для изменения ситуации требуется интегральный подход: личностный и коллективный, внутренний и внешний. Но как только мы заговорили о том, что за интегральной диагностикой последуют изменения, затрагивающие все сферы, а не только обучение навыку, поднялась сильнейшая волна сопротивления! Конечно, ведь я предлагала определиться с новой системой и логикой управления, выработать стандарты, правила, провести аудит персонала, возможно, подбирать других специалистов для работы с новыми клиентами, и постепенно переходить от культуры «семьи» к культуре «системы качества». А еще я предложила в целях закрепления результатов обучения определить «измерители» успеха и закрепить их, скажем, в системе вознаграждения сотрудников. Все это привело к «глухой защите» владельцев компании. Они вежливо признали, что ситуация очень похожа на то, что я им «отражаю», но изменения оказывается затронут и их. А они на это не рассчитывали

P.S. спустя три месяца я случайно узнаю, что в компании был-таки заказал тренинг «стрессоустойчивости», на котором «звезды» изрядно поглумились над несчастной тренером – психологом, наивно принявшей мнимый запрос за реальность.

На мой взгляд, в этом случае, Заказчик в лице владельцев компании просто оказался не готов, «закрыт» к изменениям. Очевидно, что уровень «боли», состояние «Что-то не так!» был не достаточно сильный для принятия решений о начале качественных изменений.

Продолжение следует..

Еще не знаю, чем закончится тендер.. Обычная, вроде бы, история. Но цепляет.

Тренинг для полутора десятка топов по развитию навыка целеполагания в серьезной проектно – строительной компании на 100 человек. Диагностика в виде интервью с HR-группой и наблюдения еженедельной планерки вскрывает глубинные причины «нестыковки» между ожиданиями «верхов» и тем, как видит реальность управленческая команда. Самое любопытное во всей этой истории – поведение совладельца, и одновременно генерального директора. Он ратует за то, чтобы его менеджеры брали больше ответственности на себя, умели различать цели и задачи, понимали необходимость баланса между процессами и результатами и пр. Другими словами, хочет «взрослого» отношения своей команды к проектам, декларирует такую потребность в связи с развитием компании и усложнившимися условиями конкурентного рынка. Но на деле крепко держится за свои устоявшиеся модели руководства в стиле: Родитель – Ребенок. «Папа» все решает. Как скажет «босс», так и будет. И команда, сработавшаяся за последние 15 лет, состоит именно из таких «послушных детей», не то чтобы не торопящихся с взрослением, но и реально не имеющих возможностей для по-настоящему самостоятельных шагов.

В связи с быстрым изменением конъюнктуры рынка проектно - строительных работ бизнес требует развития и расширения.

Лидер компании осознает этот вызов, и инициирует изменения:
- в компании разрабатывается новая корпоративная система управления проектами.
- нанят опытный и профессиональный директор по персоналу
- ведется поиск квалифицированных менеджеров проектов
- лидер экспериментирует с темой «управление по целям»
- лидер изменяет формат проведения планерок и совещаний – они либо посвящены постановке целей руководителями проектов, либо отчету руководителей о выполнении задач в рамках принятых целей
- лидер обучает свою управленческую команду (книги, тренинги). В целом, обучение происходит стихийно и бессистемно.
- лидер активно обучается сам, много читает, посещает открытые тренинги.

В ходе изменений лидер сталкивается с рядом проблем:
- основная цель, поставленная (вернее многократно озвученная) руководителем компании – получение прибыли - , не достигается, или не достигается в срок
- менеджеры не проявляют достаточной инициативности для достижения целей компании
- менеджеры в проектах больше сфокусированы на процессах, нежели на достижении результатов
- менеджеры проектов не обладают достаточными навыками управления проектами, в частности управления функциональными подразделениями
- менеджеры проектов не отвечают за финансовый результат
- команда управленцев и экспертов не достаточно мотивирована на поддержку изменений. На планерках присутствует формальный подход к работе с целями. Нет вовлечения в этот процесс изменений.
- менеджеры не понимают разницы между понятием «цель» и «задача», испытывают сложности с декомпозицией цели до задачи, многие больше увлечены решением задач, забывая про цели
- руководители профильных подразделений не принимают цели компании по самым различным мотивам: не хотят, не понимают, не разделяют, имеют свои, и не доносят по всем этим причинам цели компании до своих сотрудников исполнительского уровня.
- в компании нет системы постановки целей, нет знаний, например, о модели SMART и навыка применения этого инструмента

Лидер так формулирует пути решения:
- «Топы» должны стать «носителями» целей компании (основная цель: получение прибыли)

- Нужно «изменить головы» «топов» и руководителей: «важен результат, а не процесс»

- «Топы» должны помогать руководителям достигать целей проектов, но не лишать их при этом инициативности и ответственности.

- Участники проекта должны быть мотивированы на достижение целей проекта, а не своих личных целей.

- Нужно научить руководителей отличать цели от задач и декомпозировать цели до задач, а также управлять процессом достижения целей.

- Желательна постановка целей на квартал

На презентации своего подхода к обучению я представила диссонанс между ожиданиями лидера и реальной картиной практики управления проектами в виде анализа силового поля изменений по К. Левину (см. сноску) .

Анализ показал основные «точки приложения» движущих сил. Это:
- Стиль управления: от авторитарного к делегированию полномочий и ответственности
- Ценности культуры компании: разбавление «экспертов» «достиженцами»
- Навыки работы с целями
- Система работы с целями

Другими словами в терминологии интегрального подхода к изменениям, для достижения устойчивого результата необходимо параллельно работать в нескольких областях:
Я: Личные убеждения, мотивы, потребности, стиль управления лидера
МЫ: Культура компании, ценности группы, традиции
ЭТО: Поведение, навыки, знания
ЭТИ: Системы, процессы, правила, стандарты

После того, как мы разобрали, где собственно находимся сейчас, что считать за точку отсчета, я спросила лидера компании, каких изменений Вы на самом деле хотите достичь. В упрощенном виде их всего 3:

«Тюнинг», когда в целом ситуация воспринимается как «Все хорошо. Нужно немного косметику навести». Изменения здесь нет вообще, больше разговоров. Поверхностный подход. И он оправдан, когда ситуация на рынке устойчива. Лучшее – враг хорошего, как говорится.

«Растяжка», когда сомнения и неопределенность посещают все чаще, а ситуация воспринимается, как «Нужно что-то менять. Иначе может быть поздно». В таких случаях люди готовы к «новому репертуару» в известной степени. Достаточно открыты новым моделям, подходам, готовы учиться и перенимать другой опыт.

«Сдвиг» или «Скачок», когда «не меняться» не является опцией. Мы имеем дело либо с кризисом, либо с потребностью качественно нового состояния. Жить так, как раньше, больше невозможно за счет давления внешних сил и внутренней готовности к трансформации.

Как Вы догадались, ответ был: «Конечно, мне нужен качественный сдвиг!»

И тут началось самое интересное . Я изложила концепцию подхода, соответствующего уровню изменений категории «сдвиг»:

Диагностика и вовлечение: оценка, наблюдение, интервью – 1 – 2 месяца
Мобилизация и обучение, плюс вовлечение: тренинги и рабочие группы – 3 – 6 месяцев
Внедрение изменений, активное новое действие и поддержка: коучинг и рабочие группы, консалтинг – 6 месяцев
Самостоятельное управление и поддержка в виде коучинга по запросу – 3 месяца.

Лидер выглядел одновременно очень увлеченным таким системным подходом и разочарованным оттого, что он то ожидал тренинг, который решит все проблемы, а тут оказывается столько всего нужно проделать, причем не только с «ними», но и с «собой».

Лидер – умный человек и головой понимает, что реальных изменений он не добьется, проведя хоть десяток тренингов, и прочитав всей командой полсотни книг. Но как же не хочется в это верить!!

Мы договорились обсудить интегральный подход к изменениям чуть позже. Он просил дать ему ссылки на Интернет-ресурсы, книги и мои открытые вебинары. Понимаю, что людям нужен определенный период времени на адаптацию и принятие новых идей. С другой стороны, продать тренинг по работе с целями так просто . И не требует напряжений лидера.. Интересно, что он выберет? Надежда не умирает никогда

Подождем.

Сноска: Курт Левин – американский социолог автор трехступенчатой модели проведения стратегических изменений: «размораживание», «движение», «замораживание». K. Lewin 1947, «Разрешение социальных конфликтов», 1948.

В прошлом году в моем списке чтения оказалась книга Бека и Кована «Спиральная динамика». Конечно, не случайно . Начав применять интегральный подход в коуч - консультировании организаций, пройдя собственную оценку лидерского потенциала (LDP – Leadership Development Profile) у английских коллег, я стала глубже изучать технологии развития так называемых «логик действия»: или проще способов восприятия человеком реальности и взаимодействия с ней. Понимание законов спиральной динамики, открытой Грейвзом так давно, и лишь недавно вошедшей в мою жизнь, дает прекрасные ориентиры каждому, кто профессионально занимается управлением изменениями, организационным развитием, любыми трансформационными процессами.

В зависимости от доминирующих условий жизни и связанных с ними ключевых убеждений, человек по-разному интерпретирует происходящие с ним события, по-разному реагирует на них. Кто-то видит в изменениях возможности, кто-то угрозы. Т.е. об одних и тех же событиях нужно по-разному разговаривать с людьми, руководствующихся разными системами координат. При этом также важно учесть, что на работе люди могут «подстраиваться» под линию поведения лидера, большинства своей группы и т.д. Вне организации этот же человек способен иначе реагировать на внешние события, т.е. потенциально владеет несколькими «языками» взаимодействия. Кроме того, отношение человека к окружающему его миру не является статичным, выбранным раз и навсегда. Смена обстоятельств жизни может привести как к эволюции сознания и переходу на следующий уровень логики действия, так и к регрессу, возвращению к более ранней стадии развития восприятия реальности и соответствующих реакций.

С особым интересом и безмерной благодарностью к авторам «Спиральной динамики» я познакомилась с 6-ю условиями, способствующими переходу личности на следующий уровень развития своей логики действия. По сути, речь идет о своеобразном тесте, проведя который можно оценить, имеем ли мы дело с трансформационным процессом. Почему это так важно для меня? Диагностируя состояние организации, ее потенциал к изменениям, а также возможную глубину вмешательства мне зачастую не хватало инструментов оценки такой готовности. Нередко мне так хотелось «причинить пользу», что я, возможно, бессознательно «закрывала глаза» на явные сигналы отторжения предлагаемых перемен. Оглядываясь назад, я признательна исследователям спиральной динамики за их ясные рекомендации, которые впредь будут надежно помогать мне в определении самой возможности и степени интервенции.

Итак. Вот эти 6 условий.

1. Потенциал. Необходимо оценить в какой позиции находится клиент: «открытой», «арестованной» или «закрытой».

«Открытой» называется позиция, в которой человек, или большинство ключевых людей в организации открыты мнениям, отличных от собственных, позитивно реагируют на возможные сложности, которые ждут их на пути инноваций, обладают достаточными внутренними ресурсами для перехода к новым для себя условиям жизни.

«Арестованных» можно определить по тому, как они защищают свое сегодняшнее положение, находят «миллион причин», чтобы никуда не двигаться, не видят в изменениях ничего хорошего. Некоторые чувствуют диссонанс, но не осознают его. Движение вперед заблокировано, а вот регресс очень возможен. Изменения возможны только после длительной работы с ограничивающими убеждениями и некоторым усилением ощущаемого дискомфорта.

«Закрытых» легко узнать по тому, что они вообще не видят, и не хотят видеть никаких альтернатив своему существованию. Их «слепота» может быть связана с тяжелыми травмами в прошлом. Они не в состоянии ни опознать свои ограничения, ни тем более преодолевать их.

Вывод: серьезные изменения можно проводить с людьми, ясно демонстрирующими в своем большинстве «открытую» либо «арестованную» позицию. В последнем случае необходимо понимать, что без предварительной работы с ограничивающими убеждениями и даже сознательным усилением их дискомфорта не обойтись.

2. Решение насущных проблем уже найдено.

Очень важное условие. Оно состоит в том, что изменения возможны только тогда, когда не осталось нерешенных (сегодня или в прошлом), важных на текущем этапе проблем. Грубо говоря, у людей или организаций должно быть все хорошо. Свободная для изменений энергия позволяет им делать следующий в развитии шаг. Нередко можно слышать утверждение о том, что изменяется только тот, у кого есть «боль». Это так. Но эта «боль» или даже «тоска» помогает только тогда, когда проблемы сегодняшнего дня решаемы (иногда мы просто откладываем это решение). Т.е. решение уже существует, или оно доступно. Тогда можно двигаться вперед!

3. Диссонанс. Если все решено, откуда диссонанс? Речь идет об осознании или даже предчувствии возможного разрыва между новыми условиями внешней среды и теми устаревающими с каждым днем ресурсами, которыми мы встречаем их сегодня. «Первые звоночки», реальные примеры беспомощности применения «старых» проверенных методов работы, которые заставляют нас думать по другому, также приводят к беспокойству. Именно такой диссонанс при прочих равных (выше описанных) условиях освобождает пространство для движения на новый уровень.

4. Барьеры на пути к изменениям.. должны быть определены и преодолены. Здесь важно очень многое. Изменения буксуют по тысяче и одной причине. Но самое главное, как мне кажется, это осознание препятствий (они могут быть внешними и внутренними). Процесс этот зачастую сложен, и неприятен. Часто мы даже прекрасно знаем эти «тормоза» и «шлагбаумы», но решиться покончить с ними нелегко. Кроме кардинальных мер могут быть полезны другие «маневры»: обход препятствий, их нейтрализация или «переформатирование». Эти шаги необходимо выполнить прежде, чем двигаться вперед.

5. Понимание новых путей. Здесь речь идет о том, что человеку или организации в целом, во-первых, совершенно ясно почему прежние замечательные способы решения задач в существующей системе координат больше не работают и с другой стороны, какие новые альтернативы у них есть теперь. Оба фокуса очень важны, чтобы не «застрять» на полпути. Для реализации этого условия важно, чтобы «объект» изменений приветствовал комплексный подход в решении своих задач, не искал ответов в устаревших моделях, а наоборот воспринимал бы новые решения повсюду, разрабатывал различные сценарии и был очень восприимчив к изменениям своей среды обитания.

6. Консолидация и поддержка в период перемен. Наличие условий поддержки новой логики действия бесконечно важно для успешного нового развития как человека, так и организации. Начальный этап изменений всегда связан с сомнениями, ошибками и другими неудобствами. Те, кто наблюдают эти изменения извне, могут не оказывать вам поддержки, порицать ваше новое поведение, и даже устраивать тесты на «выживание». Для многих это серьезное испытание, требующее решительных действий. Поддержка и понимание в такой период повышает шансы на успех трансформационного процесса.

То ли радоваться, то ли огорчаться? Не сразу стало понятно . Шесть месяцев пресейл продолжительного проекта по сопровождению изменений корпоративной культуры. В процессе две диагностические сессии и в итоге запрос на три дня тренинга по основным навыкам руководителя для двух групп управленцев.

Началось все зимой с тендера на тренинг по сервису для линейного персонала. Причина: уход 5 крупных клиентов, существенные потери оборота, прибыли и вообще имиджа. Когда «копнули» глубже, стало очевидно, что корпоративная культура, в основе которой «звездность», махровый индивидуализм профи. В свое время эта культура обеспечила стремительный рост компании. Сегодня она перестала «работать» на развитие и удержание клиентов. Внутренняя конкуренция приняла уродливые формы эгоизма и откровенного пренебрежения к «не своим» клиентам.

Собственник и одновременно генеральный директор компании открыто принял обратную связь. Он увидел себя и как «часть проблемы», и как «ключ к ее разрешению». В апреле мы договорились о примерном плане действий: диагностика лидерского потенциала ключевых руководителей, наблюдение их собраний, оценка «360 градусов» и другие мероприятия, которые позволят не только получить «срез» ситуации на сегодня, но и сыграют роль «приглашения к размышлениям» о себе, своей роли в компании. Дальше планировалась презентация итогов и совместная выработка стратегии внедрения изменений: тренинги, коучинг, сопровождение.

Потом начался сезон отпусков, и мы расстались на месяц. Следующая встреча показалась мне какой-то отстраненной. Я не сразу поняла, в чем дело? Мы снова говорили о программе вовлечения руководителей в процесс изменения корпоративной культуры, подвижек на уровне убеждений, действий, процессов и систем. Но казалось, что и напряжение, и энергетика спали. Через несколько дней я получила запрос на тренинг управленцев… Не понимая, в чем причина таких резких изменений, попросила личную встречу с собственником. Необычайно активный на первых порах, он вдруг не нашел времени и мы не смогли встретиться в течение двух недель. Я решила, что нужно воспользоваться «открытой дверью» и сделала предложение по тренингу.

Встреча с HR расставила точки над i. Собственник выполнил «домашнее задание». На самом деле, он быстро сделал две очень важные вещи. Перестал публично называть персонал проблемного отдела «идиотами» и возродил регулярные совещания, на которых люди просто разговаривали друг с другом. В итоге просто разрядилась обстановка «секретности», «закрытости» и «оппортунизма». Быстрый результат не заставил себя долго ждать: проблемный отдел круглосуточной поддержки клиентов получил необходимую поддержку, и нарекания, приводящие к большому количеству претензий и даже «уходу» клиентов резко сократились.

Другими словами ситуация, казавшаяся в начале года резко проблематичной, за счет всего лишь двух диагностических групповых сессий кардинально изменилась в лучшую сторону. Это произошло в результате нашей открытой обратной связи руководителю компании и его усилий над собой: возможного пересмотра своих убеждений и небольшой смены поведения.

Дальше он решил сейчас не смотреть. Причины могут быть самые разные. От банального страха необходимости других личных изменений до отсутствия потребности или настоящего интереса к результатам таких изменений.

Сегодня они готовы к тренингам. Им кажется, что управленцы «не догоняют» лидера, не понимают, чего он от них хочет. Мне кажется, что это игра, возможно и не совсем осознанная. Есть представление о том, что новые навыки и знания руководителей дадут более качественный уровень коммуникации. Возможно. Но что это меняет по сути? На самом деле, наш пример показал, что осознания лидера привели его к необходимости личностных изменений, и именно они в свою очередь стали катализатором желаемых процессов и последующих результатов. Этот принцип работает всегда: изнутри наружу. Именно глубокая диагностика и осознание установок, стоящих за нашими действиями и выбором, дает посыл к изменениям. Тренинги не затрагивают этот глубинный уровень, и поэтому, на мой взгляд, не могут быть настоящим катализатором перемен.

С другой стороны, внешние консультанты не могут дать больше, чем хочет и может взять клиент. Поэтому делаем тренинг, и продолжаем наблюдать.

Вчера провели стратегическую сессию с руководителями среднего звена в компании, третий год переживающей слияния. Каждый год приходит новый руководитель. Все больше без какой-либо стратегии. Люди измотаны и дезориентированы, работают «на автомате». Основной принцип: «не высовывайся – и тебя не заметят». Но вот приходит новый руководитель. Это управляющий партнер, миноритарный акционер, который привел с собой треть нынешнего состава этой компании. Задача – минимум: вывести компанию на уровень самоокупаемости, потому что холдинг устал кормить эту свою бизнес-единицу третий год подряд, и акционеры ждут «прорыва». У руководителя есть все: клиенты, людские и технологические ресурсы, карт-бланш основных акционеров. Нет только одного. Команды, говорящей на одном языке. Ему хочется уволить всех руководителей отделов и набрать новых. Время не ждет. Но, во-первых, подбор требует времени, во-вторых, компания должна продолжать как-то работать здесь и сейчас.

Мы наблюдаем реальное собрание управленцев. Каждый разговаривает как бы сам с собой или докладывает руководителю. Горизонтальные связи еле прослеживаются. Нет понимания общих задач. Каждый возделывает свой «огород» и защищает свои границы.

На самой сессии организационного развития предлагаем метафорическую игру. За основу берем не сказку, а мировой бестселлер «Раздор между народами. Порядок и хаос в 21-м веке» Роберта Купера, нынешнего главы внешнеполитического ведомства Европейского Союза. Представив авторскую версию тенденций развития способов сохранения баланса между порядком и хаосом в современном мире - от монополии государства на силу до взаимного вмешательства и открытости - , предлагаем разделиться на группы. «Парламент ЕС» отвечает на вопрос: «Что могут сделать страны ЕС, чтобы Россия выбрала путь к постсовременному государству?». «Госдума РФ» решала: «Зачем на самом деле России может быть нужно переходить к постсовременным отношениям?».

Обсудив свои аргументы, группы выразили их в виде рисунков, и мы сравнили результаты. Метафора ярко и полно отразила реальность управленческой ситуации в компании. «Заборы», «блок-посты», знаки «Стоп» и другие преграды плотно закрывали пути продвижения к новым возможностям кооперации. И эта реальность так ясно смотрела на участников с их же рисунков, что переход к обсуждению их ситуации произошел сам собой. Люди увидели, как закрываются они от «другого мира», как не доверяют этим новым отношениями, как не готовы они к диалогу.

Но выводы каждый сделал по-своему. Практически все были довольны самим творческим процессом, возможностью лучше узнать друг друга. Многие высказали свои пожелания руководству и остались в «выжидательной» позиции. Другие участники смогли разглядеть свои сильные и слабые стороны, осознать свое место в новой организации и понять, чтО необходимо изменить в себе, чтобы двигаться с ней вместе в будущее.

Обсуждая итоги сессии с руководителем компании, я понимаю, что большинство управленцев вскоре покинет компанию. Они не готовы к равноправному диалогу, упорно не хотят видеть приглашения к сотрудничеству. И в первый момент я ловлю себя на том, что мне жалко этих людей. Разговаривая со мной, они были искренни. И ожидали от меня некоей роли толмача между ними и новым руководителем. С другой стороны, работа в группе выделила и тех, кто проделал внутреннюю работу над собой, увидел себя в новой роли, роли единомышленника, в активной позиции. Другими словами, каждый сделал свой выбор. Вот только, кажется, что не каждый успел его осознать. Отсюда и некоторая грусть.

Размышляя над ситуацией, я все же думаю, что в итоге выиграли все. Те, кто готов работать в новой команде, найдут себя в этой компании. Те, кто не видят для себя возможностей, страдают. И путь «наверх», в эту команду лежит только через изменение своего пассивного отношения. Надеюсь, что эти осознания догонят всех заинтересованных в этом участников, дадут им «вид с высоты птичьего полета» и помогут найти понимание общих задач и путей их достижения.