26.06.2010 23:10
Боязнь принятия решений как модель поведения
Автор:
Орлик Сергей
Борис Вольпе в своем блоге недавно затронул одну крайне важную тему - Боязнь результата как модель поведения. Это одна сторона "монеты". Другая сторона той же модели поведения, напрямую связанная с первой - Боязнь принятия решений.
Пробема принятия решений касается не только руководителей, но и сотрудников организаций, которых в западной терминологии принято называть замечательным (без всяких подколов!) именем - Individual contributor. Contribute - вносить вклад в достижение результата своей личной деятельностью. И этот вклад доолжден быть измеряем не количеством телодвижений, а результатом. тем added value, который дала деятельность каждого конкретного человека, участвующего в реализации стратегии, суть которой всегда формулируется в терминах достижения конкретных результатов. При этом, в повседневной своей деятельности и отдельным сотрудникам необходимо принимать решения в рамках имеющихся полномочий. Если у сотрудника нет никаких полномочий - это уже проблема организационной модели и править надо на уровне "консерватории" (© М.М.Жванецкий), системы в целом. Но раз есть полномочия, суть которых и определена соответствующими параметрами/критериями (а не процессом, sic! процесс определяет порядок реализации полномочий, а не их содержание), значит для ихх применения необходимо принимать решения. А вот когда человек боиться принять решение, требуемое в его роли, откладывает его мечтая чтобы "само рассосалось" - это все, полный ... беда. Вдвойне, когда речь идет о людях на руководящих позициях.
Менеджер, откладывающий принятие решения не по причине недостатка информации или проработки вопроса, а в силу страха ошибиться или банального неумения это делать (в том числе, неумения приоритезировать задачи, распределить свое время и т.п.) - это беда для организации. Осутствие принятия решения приводит к организационному параличу. Проблема не только "каскадируется" вниз (там тоже не принимаются решения), но и часто затрагивается другие стороны бизнеса, подразделения, группы, проекты. Это как рак, уничтожающий организацию и демотивирующий сотрудников. Именно так - столь жёстко, потому что настолько критично.
Как определить этот порок руководителя? Многие с лёгкостью ответят на этот вопрос - фыкт отсутствия необходимых решений. Да, это явный признак, с которым все мы сталкивались в той или иной форме. Но есть и неявный признак - микроменеджмент. Не буду спорить, иногда он является признаком авторитарности. Но уход от авторитарности и делегирование полномочий - это тоже решение
Почему всё же можно считать, что микроменеджмент есть проявление и боязни принятия решений? Потому что, в одном случае, неспособность делегировать полномочия означает ограничение масштабов задач, которые он способен решить - ведь всё приходится делать самому и в какой-то момент способность охватит ту или иную область деятельности заканчивается физически - закончилось время и/или память, необходимая для соответствующего масштаба. В другом случае, микроменеджмент означает подмену принятия собственных решений, решениями более низкого уровня/масштаба/содержания, часто попыткой сложить более масштабное решение из мелких кусочков по принципу "оно само". Вот тут как раз и кроется дьявол. Смена масштаба предполагает другое "качество" решений (почти по Канту , их наполнение. И простым "сложением" маленьких решений часто не добиться правильного большого решения. Но это уже философия. А в чём же практика?
Не всякий человек по своей природе "без сомнений и угрызений" готов принимать значимые решения. Но есть инструменты, позволяющие облегчить сам процесс их принятия. Как бы мы часто несмотрели с высока на те или иные "фреймворки", они позволяют систематизировать многие вопросы. В том числе и связанные с принятием решений, выступая в качестве полезных инструментов. Встречаются инструменты разной формализации. Информация, опыт - такие же инструменты.
Наверное, поэтому мы читаем, в том числе и блоги
Что я рекомендую действительно прочитать. Это несколько крайне полезных соображений, материалов, как мне кажется одних из лучших (из тех, которые по крайней мере я встречал) по обсуждаемой теме:
McKinsey Quarterly (раздел Strategy):
HBR (Harvard Business Review)
И ведь правда - процессы могут быть замечательные, трижды реинжениренные и оптимизированные, а при этом четких и однозначных точек принятия решений - нет! (только не надо говорить, что так не бывает Вот уж если нет D, то действительно Ж...
Безусловно, тема принятия решений неисчерпаема. Но точку надо поставить. Ни один фреймворк не поможет. Увлечение фреймворками слишком часто превращает процесс в "процесс ради процесса", т.е. отсутствие результата. Принимать решения вовремя - жизненно необходимо. Недопустимо - бояться ошибиться. Признание ошибки - такое же важное решение. И сделать это вовремя, как и принять первичное решение - и есть фреймворк. Решения всегда надо готовить в той или иной форме, но главное - 1. не бояться принимать решения и 2. не откладывать их.
Пробема принятия решений касается не только руководителей, но и сотрудников организаций, которых в западной терминологии принято называть замечательным (без всяких подколов!) именем - Individual contributor. Contribute - вносить вклад в достижение результата своей личной деятельностью. И этот вклад доолжден быть измеряем не количеством телодвижений, а результатом. тем added value, который дала деятельность каждого конкретного человека, участвующего в реализации стратегии, суть которой всегда формулируется в терминах достижения конкретных результатов. При этом, в повседневной своей деятельности и отдельным сотрудникам необходимо принимать решения в рамках имеющихся полномочий. Если у сотрудника нет никаких полномочий - это уже проблема организационной модели и править надо на уровне "консерватории" (© М.М.Жванецкий), системы в целом. Но раз есть полномочия, суть которых и определена соответствующими параметрами/критериями (а не процессом, sic! процесс определяет порядок реализации полномочий, а не их содержание), значит для ихх применения необходимо принимать решения. А вот когда человек боиться принять решение, требуемое в его роли, откладывает его мечтая чтобы "само рассосалось" - это все, полный ... беда. Вдвойне, когда речь идет о людях на руководящих позициях.
Менеджер, откладывающий принятие решения не по причине недостатка информации или проработки вопроса, а в силу страха ошибиться или банального неумения это делать (в том числе, неумения приоритезировать задачи, распределить свое время и т.п.) - это беда для организации. Осутствие принятия решения приводит к организационному параличу. Проблема не только "каскадируется" вниз (там тоже не принимаются решения), но и часто затрагивается другие стороны бизнеса, подразделения, группы, проекты. Это как рак, уничтожающий организацию и демотивирующий сотрудников. Именно так - столь жёстко, потому что настолько критично.
Как определить этот порок руководителя? Многие с лёгкостью ответят на этот вопрос - фыкт отсутствия необходимых решений. Да, это явный признак, с которым все мы сталкивались в той или иной форме. Но есть и неявный признак - микроменеджмент. Не буду спорить, иногда он является признаком авторитарности. Но уход от авторитарности и делегирование полномочий - это тоже решение
Почему всё же можно считать, что микроменеджмент есть проявление и боязни принятия решений? Потому что, в одном случае, неспособность делегировать полномочия означает ограничение масштабов задач, которые он способен решить - ведь всё приходится делать самому и в какой-то момент способность охватит ту или иную область деятельности заканчивается физически - закончилось время и/или память, необходимая для соответствующего масштаба. В другом случае, микроменеджмент означает подмену принятия собственных решений, решениями более низкого уровня/масштаба/содержания, часто попыткой сложить более масштабное решение из мелких кусочков по принципу "оно само". Вот тут как раз и кроется дьявол. Смена масштаба предполагает другое "качество" решений (почти по Канту , их наполнение. И простым "сложением" маленьких решений часто не добиться правильного большого решения. Но это уже философия. А в чём же практика?
Не всякий человек по своей природе "без сомнений и угрызений" готов принимать значимые решения. Но есть инструменты, позволяющие облегчить сам процесс их принятия. Как бы мы часто несмотрели с высока на те или иные "фреймворки", они позволяют систематизировать многие вопросы. В том числе и связанные с принятием решений, выступая в качестве полезных инструментов. Встречаются инструменты разной формализации. Информация, опыт - такие же инструменты.
Наверное, поэтому мы читаем, в том числе и блоги
Что я рекомендую действительно прочитать. Это несколько крайне полезных соображений, материалов, как мне кажется одних из лучших (из тех, которые по крайней мере я встречал) по обсуждаемой теме:
McKinsey Quarterly (раздел Strategy):
- How to test your decision-making instincts
- Strategic decisions: When can you trust your gut?
- Flaws in strategic decision making: McKinsey Global Survey Results
- How we do it: Three executives reflect on strategic decision making
HBR (Harvard Business Review)
И ведь правда - процессы могут быть замечательные, трижды реинжениренные и оптимизированные, а при этом четких и однозначных точек принятия решений - нет! (только не надо говорить, что так не бывает
Вот уж если нет D, то действительно Ж...
Безусловно, тема принятия решений неисчерпаема. Но точку надо поставить. Ни один фреймворк не поможет. Увлечение фреймворками слишком часто превращает процесс в "процесс ради процесса", т.е. отсутствие результата. Принимать решения вовремя - жизненно необходимо. Недопустимо - бояться ошибиться. Признание ошибки - такое же важное решение. И сделать это вовремя, как и принять первичное решение - и есть фреймворк. Решения всегда надо готовить в той или иной форме, но главное - 1. не бояться принимать решения и 2. не откладывать их.
