Впрочем, не будем забывать и о тех случаях, когда все решения принимает один человек. Это относится уже не к крупному предприятию, а скорее, к частному предпринимательству. Однако и эта, с первого взгляда кажущаяся совсем простой, схема принятия решения может таить немало подводных камней.
Приведу пример из моего личного опыта. Одни мои знакомые занимались поставкой теплового оборудования для частных коттеджей или небольших офисов. Система отопления предлагалась ими «под ключ» — в ее состав входили котел, арматура, радиаторы, словом, все необходимое. Итак, они убедили «снабженца» в том, что их цены — самые выгодные, а сроки поставки — оптимальные. Они доказали «технологу», что краны, вентили, насосы, которые они предлагают – самые лучшие, самые надежные. Заручились согласием финансиста. Казалось бы, вопрос о поставке можно считать решенным… А теперь попробуйте угадать, чье мнение, неучтенное моими приятелями, в этой схеме оказалось решающим? Кто более всего влиял на принятие решений? Это была не санэпидстанция, не пожарный надзор, даже не жена заказчика… Правом вето в этой схеме, как выяснилось позднее, обладал дизайнер! Достаточно было ему сказать, что внешний вид предлагаемых радиаторов не соответствует его концепции интерьера загородного коттеджа, — и все, переговоры о поставке оказались сорванными. Никакие доводы, которые мы с вами так скрупулезно перечислили выше, тут не могли сработать. В последнее время в сфере жилого строительства дизайнеры или архитекторы все чаще выступают в роли генеральных подрядчиков, и те критерии, которыми они могут руководствоваться при принятии решений, тоже необходимо учитывать. Мои знакомые упустили этот аспект из виду. Они посчитали, что самая дешевая, самая надежная, словом «самая-самая» продукция просто обязана сама себя продавать. Однако этого не случилось.
Чтобы избежать подобных промахов, недостаточно одного только знания структуры принятия решения потенциального клиента. Кроме этого, совершенно необходимо говорить с ним на одном языке. Что это означает на практике?
Со снабженцами всегда на своем языке говорят продавцы. По сути это две стороны одной медали. Комплиментарные, взаимодополняющие друг друга специалисты.
Если технологи, как бы они не назывались, принимают активное участие в принятии решения в компании клиента, то у вас тоже должен быть технолог — в штате, если подобные ситуации складываются постоянно, либо привлекаемый под конкретный проект. Так, на практике, для работы с импортной полиграфической бумагой у нас в отделе маркетинга был технолог, который непосредственно работал в типографии на позиции печатника. Та же история была и с каучуком — в отделе продаж имелся человек, который, по сути, занимал позицию технолога, и с пальмовым маслом, когда на должности сэйлз-менеджеров работали специалисты с образованием в области пищевых технологий...
Здесь необходимо особо отметить один чисто психологический аспект. Технолог всегда воспринимает любого продавца, будь то сэйлз-менеджер или коммерческий директор, как… ну, скажем, жулика. С его точки зрения, продавец думает только о том, как всучить ему какую-нибудь некачественную ерунду, а за качество готовой продукции отвечать придется технологу... Возникает некоторый профессиональный антагонизм. Продавцу априори сложно убедить в чем-либо технолога. Это, во-первых. А во-вторых, приобрести подлинную квалификацию технолога можно только путем накопления практического опыта. Этот процесс занимает годы, и наивно предполагать, что ваш сэйлз-менеджер может достигнуть того же уровня компетенции, что и технолог. У этих специалистов разная специфика, перед ними стоят разные задачи. Вот почему необходимо, чтобы диалог вели технолог клиента и технолог вашей компании (работавший технологом на предприятиях клиентов): они будут говорить на одном языке, в равной мере оперировать цифрами, в понятных обоим терминам обсуждать, как правильнее применять продукт, каким образом его лучше пустить в переработку, эксплуатацию, технологию…
Все, что выше сказано о технологах, может быть отнесено и к финансистам. Приведу еще один пример из реальной жизни. Я знаю человека, который в то время работал в компании, занимающейся производством и продажей патоки, на позиции Коммерческого директора. (Сырье для кондитерского производства, аналог сахара) Полгода он бился за то, чтобы поставлять это сырье очень крупной кондитерской фабрике «Р». Вопрос согласован с технологами, получены все необходимые сертификаты, проведены все мыслимые и немыслимые исследования… наконец, остается завизировать соглашение у Руководителя этой компании. Человек, о котором я рассказываю, был убежден, что этот заключительный этап — чистая формальность… ну в самом деле, станет ли «небожитель» вникать во все тонкости поставки какой-то там патоки? Не царское это дело!
Однако в ходе переговоров Руководитель задал совершенно неожиданный вопрос: «А как сотрудничество с вашей компанией повлияет на капитализацию нашей?» Ему самому этот вопрос казался, наверно, очень простым: ведь для него как для человека, привыкшего мыслить как финансист, первыми во внутренней иерархии стояли именно денежные вопросы. Там, где мы с вами сочли бы наиболее актуальным вопрос об объемах продаж, его гораздо более заботила капитализация предприятия. Ответить на такой вопрос сходу мой знакомый не мог… К счастью, ему удалось взять тайм-аут, договориться о повторной встрече и явиться на последующие переговоры уже в сопровождении своего финансового директора. Тот смог быстро и доходчиво объяснить, каким образом повысится капитализация производства. При наличии нескольких производств патоки, даже в случае непредвиденного выхода их строя одного из них, поставщик сможет бесперебойно снабжать наиболее крупных клиентов (к числу которых естественно относится «Р»). Стабильные поставки означают стабильное производство, а стабильное производство – это как раз рост капитализации. Приведенные аргументы оказались для Руководителя «Р» достаточно убедительными, и договор был благополучно подписан.
(продолжение следует...)