Как ведущему семинаров по управлению запасами, мне часто задают вопрос, как рассчитать нормативы запасов. Откуда исходит желание нормирования, понятно. По сути, это попытка упростить себе жизнь. Раз и навсегда ответить на вопрос: сколько должно храниться на складе каждого артикула.
Имея практический опыт управления складскими запасами на разных предприятиях, могу утверждать, что идея нормативов, по сути, это мертвая идея, в буквальном смысле этого слова. Весьма часто нормативы формулируют в единицах. «Артикул NA19-57 должен быть на складе в количестве 10000 ед, а артикул LF2075- 2000 ед». На вполне естественный вопрос: откуда взяты такие значения? Следует вполне «резонный» ответ: «мы так решили» или «у нас такой (отраслевой) норматив».
Самые разумные нормативы, с которыми я сталкивался, определяют запас в днях продажи. То есть говорят, что мой складской запас должен составлять не менее 14 дней средних продаж. Но даже в таком определении норматива существуют как минимум два весьма каверзных вопроса.
Первый вопрос связан с тем, как этот норматив был подсчитан или откуда он взят, как был установлен? Почему определено именно 14 дней? А не скажем 20 или 30? А может быть достаточно 10-ти дневного запаса? Чего зря деньги на складе морозить! Ведь складской запас – это овеществленный (а значит, в некотором смысле, замороженный, а иногда и выброшенный – в случае с неликвидами) оборотный капитал.
Второй вопрос еще хитрее.

(окончание следует...)

(...окончание. начало http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/11151.php)

Во-первых, происходит жесткое «вырывание» сотрудника из привычного, и, что весьма важно, устраивающего его коллектива. Обычно сотрудник в начале сам принимает решение об уходе, а уже за тем прилагает усилия по поиску нового места работы. В случае с хедхантингом этого не происходит.
Тогда как же переманить специалиста из компании, в которой его все устраивает? Ответ был придуман давно. Обычно в самом начале разговора хедхантер предлагает на новом месте удвоение годового дохода сотрудника. (Естественно, кто же за меньшие деньги согласится уйти из компании, где его все устраивает?) Если сотрудник выражает сомнение, то ему может быть предложены условия вплоть до утроения годового дохода.
К чему это все приводит в конечном итоге? Сотрудник, один раз «продавшийся», навсегда утрачивает понятие «лояльность к компании», «командный дух» и т.д. И в следующий раз легко покинет это место работы, как только найдется фирма, предлагающая существенно большие деньги. Кроме того, этот специалист навсегда останется в базе данных этого, а, на самом деле, и других хедхантинговых агентств (информация имеет свойство распространяться - «что знают двое, то знает свинья…»). Угадайте с одной попытки, к кому они обратятся в первую очередь, при получении аналогичного заказа? Поэтому если надумаете применить этот способ поиска сотрудника, отдельно пропишите пункт, регламентирующий подобный аспект.
Во-вторых, важным аспектом является переплата сотруднику, нанятому таким способом. Оговоренный «дабл» или даже «трибл» приходится выплачивать. Кроме того, плата хедхантинговому агентству составляет сумму порядка годового дохода сотрудника. Очевидно, что руководитель на новом месте, ожидает чудес и немедленно. Он требует и настаивает на немедленной отдаче от нового сотрудника. Специалист попадает «между молотом и наковальней». С одной стороны, руководство компании, требует немедленной и максимально эффективной отдачи. С другой стороны, условия компании зачастую являются непривычными, неприемлемыми или непродуктивными для этого специалиста. И в этой ситуации новый сотрудник уходит, не отработав даже года в компании, в которую он был приглашен.
В-третьих, тут мы подходим к еще одному «активно замалчиваемому» аспекту. Дело в том, что вы никогда не сможете вычленить вклад одного сотрудника в командный результат. «Один в поле не воин». На прежнем месте именно этот специалист творил чудеса или вся команда? А в новых условиях (с другими сотрудниками, ресурсами, клиентами, конкурентами, задачами, руководством, в конце концов) он также блестяще справится с поставленной задачей или завалит всю работу? Однозначного ответа нет.
Вывод. Работать ли с хедхантерами или нет решать вам, уважаемый читатель. Но прежде чем принять окончательное решение, проанализируйте риски, описанные выше.

Во избежание путаницы, давайте сразу договоримся, кто такие «хедхантеры» («head hunters»), и чем они отличаются от «экзикъютивсёч» («executive search»)
Экзикъютивсёч (на русский обычно переводят, как «прямой поиск») – это ситуация, когда кадровое агентство находит и устраивает на работу, одного из нескольких указанных заказчиком специалистов. То есть заказчик называет фамилии профессионалов, которые его интересуют. И просит кадровое агентство устроить кого-нибудь из них к себе на работу.
Хедхантер (то есть «охотник за головами»)– это ситуация более жесткого выбора, когда называется фактически одна фамилия и ставится задача по переманиванию этого человека в компанию заказчика.
Работать или не работать с хедхантинговыми агентствами или агентствами экзикъютивсёч решать вам, уважаемый читатель. Но хочу привлечь внимание к нескольким весьма не маловажным фактам, которые обычно остаются в тени при выборе подобных схем поиска персонала.
Вообще деятельность хедхантеров засекречена, а агентств экзикъютивсёч особо не афишируется. За редчайшим исключением агентства по найму персонала не называют себя хедхантерами. Причина такой скрытности очевидна – подобный способ поиска персонала является «табу» для многих компаний, а сами сотрудники подобных агентств изгоями.
Вы нигде не увидите статистику, отражающую насколько эффективен данный вид поиска персонала. Сколько времени проработал специалист на новом месте? На сколько эффективными были его результаты? Какие проблемы подстерегают сотрудника на новом месте работы? Все это отнюдь не праздные вопросы, от ответов на которые зависит выбор именно этого способа поиска персонала.
На что же стоит обратить внимание при хедхантинговой схеме найма сотрудника?

(окончание следует...)

(окончание. начало см. http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/11063.php )

В любом случае, Вы будете не только наблюдать результат работы за тот или иной период, но и сможете влиять на его достижение. Расскажите все это своим сотрудникам: «Есть точка А — сегодняшний объем продаж и точка В — тот объем, которого нужно достичь в следующем отчетном периоде. А нормативы — это кратчайшее расстояние из пункта А в пункт В».
Таким образом, нормативы – это способ контролировать процесс. В отличие от плана, являющемся способом оценить результат.
Понятно, что принимать такое решение имеет смысл лишь в том случае, если Вас не устраивает динамика роста компании.
А теперь давайте обсудим проблемы, с которыми столкнется Ваша организация, вводя нормативы. Дело в том, что со стороны (особенно подразделений не связанных с продажами, например отделов по работе с персоналом или оргразвития) часто кажется, что достаточно ввести необходимое количество нормативов, и продажи наладятся сами собой. Нет ничего более далекого от реальности, чем эта точка зрения!
Если Вы убедились в необходимости введения нормативов, обратите внимание на один очень важный момент. Нормативы без отчетов — это травоядный тигр, нонсенс. Однако, самое дорогое, что есть у компании, — это ресурсы sales-менеджеров, и в первую очередь, их рабочее время. (подробнее см. http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/9624.php ) Поэтому Ваша первоочередная задача — максимально облегчить заполнение отчетов, связанных с выполнением нормативов. Ситуации, когда сотрудник тратит 40 минут на фиксацию результатов 10-минутных переговоров, к сожалению, встречаются нередко…
Но и отчет, без возможности его проверки, также лишен всякого смысла. Как только сотрудники поймут, что их отчеты никто не проверяет, они мгновенно начнут «перевыполнять» нормативы. Скромные — в разы, нескромные — на порядки. Жаль, что только на бумаге. Поэтому продумайте систему контроля полученных результатов.
И тут Вы столкнетесь с неожиданными трудностями. Оказывается, проверка казалось бы простых нормативов вызывает глобальные трудности. Хотите пример? Вы поставили план: 30 звонков клиентам в день. В отчете сотрудник указал 49 звонков. Как проверить действительное число? Технически грамотный руководитель ответит, что для этого можно посмотреть log-файл офисной АТС. Да, это действительно так. Но, Вам придется написать программу, которая будет брать телефоны из log-файла и сравнивать их с номерами клиентов из их карточек. Уф, задача решена? Еще нет. Теперь нам «всего» лишь останется понять, о чем сотрудник разговаривал с клиентами: о дебиторке или о погоде.
Нормируя же количество новых клиентов, не забудьте проверить, действительно продавец выполнил норматив или он принес договоры с новыми юридическими лицами Вашего старого клиента? И так далее и тому подобное…
Вывод. Из всего вышесказанного следует: нормируйте только действительно важные параметры, то есть наиболее близкие к прибыли. Идеальное число нормативов 1–2. И не забывайте, что нормативы – это обоюдоострый меч: они несут дополнительные сложности не только для сотрудников, но и для компании также. И помните, компания никогда не работает ради выполнения нормативов!

(начало)

Давайте обсудим различные стороны нормативов, включая те, о которых практически не пишут в книгах.
Нормативы, в отличие от планов, никогда не связаны с деньгами. Это может быть количество новых целевых клиентов, процент удержания старых, количество сделанных звонков, полученных писем или факсов, проведенных встреч и т.д. Все мы понимаем, что компания работает не ради того, чтобы сотрудники поддерживали деловую переписку или ходили на встречи с клиентами, а ради получения прибыли. Но если Вы заметили, что деятельность Вашей организации пробуксовывает, если Вы видите, что одним из возможных шагов по увеличению объема продаж является введение нормативов, — значит, их действительно необходимо ввести.
Вопрос введения нормативов подается в следующем контексте. Допустим, план продаж — 100 единиц, к концу месяца фирма продала 95. Можно кричать, топать ногами, всех наказать, но нельзя ничего изменить. В следующем месяце Вы опять планируете, опять у Вас что-то случается, и опять Вы ничего не можете изменить. Тогда Вы объясняете персоналу, что теперь придется контролировать не только результат, а еще и процесс. Для контроля процесса как раз и придуманы нормативы. Просьба не путать с планом, который необходим для оценки результата.
Разумеется, этот шаг вызовет у сотрудников реакцию отторжения, и послужит причиной немалому количеству самых разных стрессов, но если другого пути нет, на это придется пойти. Поставьте перед каждым сотрудником выполнимую задачу: выставить столько-то счетов за день, провести столько-то встреч, привлечь за месяц не менее такого-то количества новых клиентов и т.д. Если сотрудник сегодня не выполнил установленного норматива, Вы в состоянии проследить за тем, чтобы он перевыполнил его завтра. Если норматив не выполняется в течение какого-то достаточно длительного времени, Вы увидите это и сможете разобраться, в чем причина? Возможно, сотрудник нуждается в повышении квалификации или изменении места работы…

(продолжение следует...)

(продолжение Начало http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/10769.php Вторая часть http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/10788.php Третья часть http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/10832.php)

Денежный бонус. Старинная поговорка «Как потопаешь, так и полопаешь» предстает здесь в своем буквальном значении: больше продал — больше заработал. Однако наступает момент, когда сотрудник хочет больше получать, но не хочет больше зарабатывать. Он уже не готов прикладывать сверхусилия ради денег. Что ж, хорошо. Но ведь каждый работник Вашей компании — живой человек, который к чему-то стремится.
Возможно, его интересует карьерный рост: он ощущает в себе внутренние силы и готовность к управленческой деятельности, хочет быть руководителем. В расчете на этот возможный мотив Вы можете заранее объявить, что сотрудник, который по итогам полугодия, или года, или трех лет работы (на Ваш выбор) продемонстрирует наибольший объем продаж, автоматически будет повышен в должности. (Как всегда везде ловушки К сожалению, далеко не всегда лучший продавец становится эффективным руководителем отдела. Поэтому повышение бывает "вертикальным", а бывает и "горизонтальным" (более престижный продукт или сегмент, внутренний бизнес-тренер и т.д.)) В таком случае сотрудник, ориентированный на карьерный рост, будет усиленно увеличивать объем продаж. Параллельно с этим он будет получать больше денег, но внутренне будет работать не «за деньги», а «за должность».
Но не все обладают достаточной степенью амбициозности — многие сотрудники совершенно не стремятся к высоким постам и вполне довольны своим местом. Это их право. Но Вы можете объявить, что тот, кто добьется наивысшего показателя продаж за месяц, квартал, полугодие или год, будет награжден ценным подарком.
«Ценный подарок». Здесь каждое слово ключевое. Пожалуйста, никогда не дарите деньги. Если Ваш сотрудник говорит, что умирает с голода, и не надо ему подарок, дайте ему деньги. Ни в коем случае не соглашайтесь. Категорическое нет. (Нужны деньги? Пусть заработает!) Причин для подобного решения много.
Допустим, Вы ему подарили 300 долларов. Он положил их в карман. У него там уже есть столько же. Он достал 600, где Ваши, а где его? Он пошел с этими деньгами в клуб. Пиво в начале, водка потом, коктейли с подругами, шампанское за праздник, и вот этот напиток тоже хочется попробовать... На следующий день ему …кхм …как бы это сказать …плохо. Вопрос, кто в этом виноват с его точки зрения? Конечно Вы! Это же Вы его споили! Мы же договорились, ставить себя на место сотрудника. «Эти нехорошие люди меня споили!»
Добились ли Вы поставленной цели? Стимулировали ли Вы сотрудника? Вряд ли. Поэтому — «подарок».
Теперь разберем слово «ценный». Ценный с точки зрения сотрудника. Пожалуйста, не подходите к этому вопросу формально. Если у него уже есть две стиральные машины, не надо дарить ему третью. Он может воспринять это как плохую шутку. Наоборот, поймите, что человеку нужно. Пообщайтесь с друзьями, коллегами, руководителем. Может быть, Вы знаете, может быть, как-то слышали.
А вот если у него родился ребенок, стиральная машина актуальна как никогда. Каждый раз, бросая пеленки в стирку, sales-менеджер будет с благодарностью вспоминать свою отличную компанию, решившую для него эту головную боль.
Еще один весьма важный аспект. Ценный подарок вручается большим начальником в присутствии большого скопления людей. Господа, я не хочу Вас обидеть, но начальник должен быть о-о-о-чень большой. Возможно, первое лицо или даже акционер. Это должно стать ярким событием в жизни.
И большой начальник должен помимо ценного подарка вручить грамоту. (Вместе с материальным подарком, а не вместо него, как это часто бывает. ) Купите рамочку со стеклом, чтобы ее было приятно взять в руки и не стыдно поместить дома или в офисе.
Руководитель, вручающий подарок и грамоту, должен сказать несколько теплых слов в адрес победителя. Смысл их сводится к тому, что «наша компания и я лично благодарны тебе или Вам (как предполагает Ваша корпоративная культура) за проявленные усилия, спасибо».
Скорее всего, этот конкурс будет постоянно (или часто) выигрывать самый опытный сотрудник, имеющий самый большой стаж работы в компании. Но Вы вполне можете сформулировать несколько критериев для награждения: например, поощрять тех, кто привлечет в Вашу компанию больше новых целевых клиентов за определенный отрезок времени. В этом случае победителем, скорее всего, станет наиболее толковый и энергичный молодой специалист, который менее чем «старожилы», отягощен текучкой. У «зубра» действительно много работы, рутины. Много текущих отгрузок. Много дебиторки, которую надо «колотить». Много вопросов от новичков. У него на самом деле меньше времени для поиска новых клиентов. И таким образом, Вы будете стимулировать наиболее толковых, перспективных, молодых сотрудников в компании.
Обычно мотивы изменяются с течением времени. Например, достигший «потолка» в своем заработке сотрудник может начать работать «за признание»; впоследствии он может ощутить вкус к карьерному росту и перейти к работе «за должность»; а еще через какое-то время, возможно, у него возникнут личные обстоятельства (например, создание семьи и рождение ребенка), которые вынудят его вернуться к «денежной» мотивации.
Вывод. Разумеется, никто не заставляет Вас ограничиваться только лишь вышеперечисленными мотивами. Ваша задача — создать разные варианты стимулов, чтобы человек мог переходить от одного к другому, и достигал при этом основной поставленной Вами цели, то есть увеличивал объемы продаж.

(продолжение Начало http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/10769.php Вторая часть http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/10788.php )

На самом деле, ларчик просто открывался. В чем же дело? Да просто, согласно статистическим данным, любой мотивирующий фактор воздействует на 95% работающих в течение 3–6 месяцев. И вот почему. О чем бы ни шла речь, рано или поздно любой сотрудник достигает своего собственного «потолка стремлений».
Если мы возьмем для примера денежный стимул, то обязательно столкнемся с типичной ситуацией: когда в компанию приходит новый сотрудник, на первых порах он буквально «рвет и мечет» — находит новых клиентов, ездит в командировки, стремится всячески рационализировать свою деятельность… однако потом всегда наступает затишье. Человек набирает определенную инерцию и останавливается на достигнутом. Если Вы предложите ему повысить уровень оплаты его труда, скажем, на 20% взамен пропорционального увеличения объема продаж, он, скорее всего, тихо проигнорирует Ваше предложение. Сотрудник достиг своего собственного естественного предела, «потолка уровня доходов». Его заработок достаточен, чтобы обеспечивать все его основные потребности, и нет острой необходимости прилагать дополнительные усилия, чтобы повысить уровень доходов. «Все равно всех денег не заработаешь. Что я папа Карло пахать? Что я рыжий? Что мне больше всех надо? Пусть трактор работает, он железный. Работа не волк…Нормально я получаю. Машина, Турция, клубы, DVD — все как у людей…» — примерно такие мысли приходят в голову 95% продавцов.
Сверх этой суммы он готов получать деньги, но не зарабатывать их.
Что же с этим делать? Прежде всего, очень важно изменить подход: «Мотивация — это не то, что я делаю для своего сотрудника, а то, что он сам делает для себя». Не мы создаем мотивацию, не мы угадываем. Мы же не ясновидящие, мы не знаем, что человека мотивирует в данный момент, что будет мотивировать завтра, что мотивировало вчера. (Слышу-слышу. Продвинутые коллеги возражают мне, приводя в пример мотивационные карты. Тогда вместо ответа позвольте мне задать Вам несколько встречных вопросов. На каком основании кто-то решил, что можно проникнуть в ход чужих мыслей? Если бы это было возможно, то в разведках всего мира больше не было бы предателей. Почему Вы решили, что выявленные мотивы долгосрочны? И, наконец, (не обижайтесь) почему у Вас проблемы с мотивацией продавцов?) Бог его знает. Но что я могу сделать, как руководитель, как управленец?
Необходимо предложить любому своему работнику множество различных бонусов, стимулов, мотивов. Тогда он, в зависимости от своих собственных, глубоко личных, только ему ведомых причин и поводов, будет переходить от одного стимула к другому, возможно, вновь возвращаться к уже пройденным, но, так или иначе — увеличивать объем продаж. Поясню это на примерах.
(продолжение следует...)