Этот самый синдром Икара обычно ловят начинающие руководители. Проблема же в том что сия напасть вовсе необязательно чтобы проходила автоматически, по мере обретения опыта. Кстати, для меня опыт и профессионализм суть вещи разные. Так, например, если я просто начну играть на скрипке, копируя понятные мне внешне движения скрипача, то музыкой извлекаемые мною звуки назвать будет сложно. Вопрос: а что будет, если я буду этим заниматься год? А пять лет? Понятно, что я видимо смогу при помощи здравого смысла и наблюдений добиться некоей управляемой вариативности. Но музыкой это по-прежнему не будет что бы я там о себе не думал.
Так вот, в чем заключается этот самый синдром Икара?
Коротко: вчера компанию интересовала ваши умения в части получения результатов посредством работы. Вы стали руководителем. Теперь структуру - не важно, собственник вы или нет, есть такое поняти: интересы структуры- интересует то, как вы можете обеспечить результат, эксплуатируя своих подчиненных. Ожидания равно как и ваша задача меняются радикально. Правда, обычно об этом не предупреждают. На семинаре "Настройка регулярного менеджмента" - а эта тема оттуда- я спрашиваю группу - кого предупреждали? Очень редко (!) поднимается одна, а еще реже - две руки.
Стартапер оказывается выше возможной для него -при его квалификации по факту - зоны управления. Требования новые, инструментарий старый. О новом же - обязанностях руководителя в области оперативного управления подчиненными и факте/уместности применения управленческих же компетенций - в лучшем случае набор структурированных знаний. Идеальный случай: обкатка в группе кадрового резерва.
Итак, вопрос: что будет в этой ситуации делать ответственный и/или высокоэнергичный человек? Каким образом постарается обеспечить результат? Малознакомым пока образом: через управление? Или хорошо знакомым способом: через работу своими руками?
Вводная: новый босс стоит под "лучами прожекторов": на него смотрят подчиненные, новые коллеги- руководители, назначавший его босс ( для собственника неактуально) и у него же есть некие собственные ожидания или там амбиции.
Ответ практически очевиден: выбор будет сделан в пользу хорошо знакомого инструмента. В итоге образуется петля отрицательной обратной связи: нет опыта- есть страх использования- нет опыта.
Как сказано в одном анекдоте про связь наличия прыщей и отсутствия секса: какой-то замкнутый круг получается...
Получается что ответственный Икар опасается провалить задание а если еще есть амбиции то не хочется облажаться на глазах внимательно наблюдающей и не всегда зело благожелательной публики.
Вывод: легкий пофигизм - не путать с тяжелым разгильдяйством - полезнее, чем голые амбициозность и ответственность. Боясь совершить ошибку, мы никогда не научимся получать результат руками подчиненных, ибо без ошибок мы не освоим такие компетенции, как управление хаосом, делегирование, координацию и контроль.
Не бойтесь делать ошибки. И помогите сделать их тем кого ставите на должность.

Может ли руководитель лгать? Вопрос - особенно после прошлой публикации - кажется странным. И, тем не менее, не праздным.
Я считаю что вначале есть смысл договориться о некоторых аксиомах. Вернее, они являются таковыми для меня. А как для вас- решайте сами. Ибо "на вершине нет формул" Аксиома 1: руководитель всегда действует в интересах компании, даже если это противоречит интересам сотрудников. Можно рассматривать это утверждение как некое "алаверды" ранее отмеченному факту: свои интересы в долгосрочной перспективе - и даже лучше считать что и в среднесрочной- для сотрудников будут приоритетнее чем интересы компании.
Аксиома 2: руководитель при разрешении конфликтных управленческих ситуаций выбирает из наименьшего зла. Поэтому и менеджмент мне видится дисциплиной проактивной: лучше бы управлять так, чтобы конфликтная ситуация и не создалась вовсе. Так, например, факт совершения подчиненным наказуемого проступка есть сигнал о недосмотре руководителя.
Теперь будем рассуждать дальше.
Итак, вы пообещали сотрудникам то или иное благо. При этом вовремя и четко оговорили все условия. Но возникла неожиданная ситуация и выполнить свое обязательство вы не можете. Или можете, но такая верность своему слову очевидно навредит компании больше чем нарушение обязательств. Что делать?
Опираясь на аксиомы: нарушать слово. Но: ни в коем случае не затягивать разъяснение. Помните что сильная власть никогда не объясняется но готова разъяснить свою логику. Для того чтобы сотрудники лучше понимали правила игры и могли сами выстраивать свое поведение.
В процессе же разъяснения нужно: не валить все на зловредные обстоятельства но и не сильно увлекаться посыпанием головы пеплом. Увы но технологий заменяющих голову не существует, поэтому наличие чувства меры поможет вам быть адекватным.
Не бойтесь показать в чем и как будут нарушены интересы компании: легче от этого "обманутым" не станет, но станет понятнее, а это всяко лучше чем наоборот. Да, некая мелочь: если вы объясняете ситуацию нехваткой ресурсов, то до момента выполнения обязательств - если вы это планируете - лучше воздержаться от всяких заметных личных приобретений, даже если вы на это пускаете свои ранее накопленные средства. Не стоит усугублять те сомнения, которые все равно будут незримо порхать в воздухе.
И: собираетесь ли вы выполнять обязательства? Если да то каковые понятные сотрудникам параметры должны проявиться? Или вы полагаете что обязательства обнуляются? Решать вам но лучше чтобы не осталось неясностей.
В противовес предложенному подходу существует расхожее мнение: мол, если сказать людям всю правду, то никто работать вообще не будет, поэтому надо обещать блага вообще, а там как получится. Я с этим категорически не согласен и считаю что как раз люди нормальные- а их 95%- вполне понимают открытый разговор и, наоборот, очень не любят того что попросту именуется хитрожопостью, хотя оную очень любят представлять некоей вполне допустимой "нордической хитростью".
Если же вам кажется что у вас работают одни дебилы, лентяи и жулики, то как минимум начните с технологии подбора персонала, а еще хорошо посмотрите в зеркало.

В продолжение озвученной ранее идеи о логичности менеджмента: свои интересы - в долгосрочной перспективе- для сотрудников всегда ближе, чем интересы компании. Так было, есть и, видимо, будет в обозримом и потому охватываемом горизонтом планирования будущем. Но это, конечно, не всегда нравится руководителям, как собственникам бизнеса, так и с наемным статусом. Если на вопрос о виноватых ответ более- менее понятен, ибо "так природа захотела, почему - не наше дело, для чего- не нам судить....", то насчет того, что с этим делать, вариантов много. Причем есть два основных вектора и много "оттенков серого".
На мой взгляд, наиболее логичным- с точки зрения того самого менеджмента- выглядит такое устройство корпоративной мотивации, что персонал может достигнуть своих целей только при достижении целей компании. По умолчанию, таковая конструкция не должна противоречить реалиям рынка труда. Так, например, могло бы хотеться, чтобы мотивация сотрудников фронт- офиса была бы исключительно переменной, но затея эта не пройдет если вы не собираетесь строить структуру на принципах сетевого маркетинга.
Но такой подход может показаться сложным, ибо требует правильного подхода к аналитике, всякого рода прогнозам и моделированию. Более простым выходом в глазах некоторых руководителей является связка "обещал-переформулировал".
Например, сотрудникам пообещали некую премию по достижению ими определенных показателей. А по достижению оных сообщили, что имеет место еще один или два критерия, которые, как раз, соблюдены и не были. Простейший пример: обещанный оборот есть, а прибыли - вот ведь какая незадача- нет. Потому что, например, возросли расходы. А на попытку обсудить вопрос - мол, изначально о прибыли речи не шло- отвечают примерно так: вы же не дети, должны понимать, что если прибыль отсутствует, то откуда же взять деньги на премию без ущерба для цикла " купил-продал"....
Или: пообещали премию за перевыполнение, которое и воспоследовало. Но руководитель говорит: ого, на сколько перевыполнили! Значит, план был заниженный и получите вы вот столько. В общем, если математически корректный подход один и описывается формулировкой "Пацан сказал- пацан сделал" и подразумевает что оный пацан, перед тем как сказать, еще и подумал, то вариантов того что в просторечии именуется "разводка", нет числа.
Каков же эффект подобного творческого отношения руководителя к своему слову?
Есть замечательная сербская поговорка: вы никогда не сможете мне платить так мало, как плохо я сумею работать.
Иными словами, разведенный персонал, как минимум, снижает производительность труда. И повлиять на нее силовыми методами вам просто не удастся, тем более при управлении людьми мыслящими и в сфере интеллектуального труда. К каковым относится и продажа, разумеется. О том, какие решения кем будут приняты на будущее, вопрос отдельный и ответы на него более разнообразны.
Любое умолчание, введение дополнительных условий или размытая и поддающаяся множественным - после исполнения одной из сторон своих обязательств - воспринимается этой стороной как "кидок". И таковым и является, если подходить к этому вопросу с трактовкой блаженного Августина. Тот считал, что любая формулировка, создающая неправильное представление о предмете обсуждения, является ложью. То-есть, оной являются как прямая дезинформация, так и более распространенные умалчивание, обтекаемые фразы и неконкретные - вы уж постарайтесь, а благодарность наша воспоследует всенепременно- обещания.
В практической психологии тоже принято считать, что на 90% за коммуникацию отвечает говорящий.
Так что попытка "сэкономить на спичках" обычно обходится компании весьма дорого в самых разных смыслах. Поэтому и применять такую методику стоит в том случае, если компания не боится создать себе плохую репутацию, ставит исключительно краткосрочные цели и руководитель не сильно отягощает себя вводными этического свойства. В иных обстоятельствах честным быть просто выгоднее, даже если отбросить ту самую этику.
Во времена социализма производительность труда росла как бы непрерывно и в соответствии с решениями Партии. Но все знали и о скрытых резервах и о приписках и о дутых отчетах. И все знают чем это все закончилось.
Требование к повышению производительности без технологических инноваций считается потогонкой. Если производительность низкая ввиду неправильной работы персонала, то в первую очередь это вина руководителя. Каждый руководитель заслуживает своих подчиненных, а 80% людей работают так как ими управляют. Так что сначала устраните неправильности в своих подходах, а люди подтянутся. А разводка - путь в никуда.
Ну а как поступить руководителю, если, несмотря на самые тщательные расчеты, выплата обещанного вознаграждения невозможна физически или возможна, но очевидно убийственна для компании? Об этом поговорим в следующий раз.

В продолжение озвученной ранее идеи о логичности менеджмента: свои интересы - в долгосрочной перспективе- для сотрудников всегда будут ближе, чем интересы компании. Так было, есть и, видимо, будет в обозримом и потому охватываемом горизонтом планирования будущем. Но это, конечно, не всегда нравится руководителям, как собственникам бизнеса, так и с наемным статусом. Если на вопрос о виноватых ответ более- менее понятен, ибо "так природа захотела, почему - не наше дело, для чего- не нам судить....", то насчет того, что с этим делать, вариантов много. Причем есть два основных вектора и много "оттенков серого".
На мой взгляд, наиболее логичным- с точки зрения того самого менеджмента- выглядит такое устройство корпоративной мотивации, что персонал может достигнуть своих целей только при достижении целей компании. По умолчанию, таковая конструкция не должна противоречить реалиям рынка труда. Так, например, могло бы хотеться, чтобы мотивация сотрудников фронт- офиса была бы исключительно переменной, но затея эта не пройдет если вы не собираетесь строить структуру на принципах сетевого маркетинга.
Но такой подход может показаться сложным, ибо требует правильного подхода к аналитике, всякого рода прогнозам и моделированию. Более простым выходом в глазах некоторых руководителей является связка "обещал-переформулировал".
Например, сотрудникам пообещали некую премию по достижению ими определенных показателей. А по достижению оных сообщили, что имеет место еще один или два критерия, которые, как раз, соблюдены и не были. Простейший пример: обещанный оборот есть, а прибыли - вот ведь какая незадача- нет. Потому что, например, возросли расходы. А на попытку обсудить вопрос - мол, изначально о прибыли речи не шло- отвечают примерно так: вы же не дети, должны понимать, что если прибыль отсутствует, то откуда же взять деньги на премию без ущерба для цикла " купил-продал"....
Или: пообещали премию за перевыполнение, которое и воспоследовало. Но руководитель говорит: ого, на сколько перевыполнили! Значит, план был заниженный и получите вы вот столько. В общем, если математически корректный подход один и описывается формулировкой "Пацан сказал- пацан сделал" и подразумевает что оный пацан, перед тем как сказать, еще и подумал, то вариантов того что в просторечии именуется "разводка", нет числа.
Каков же эффект подобного творческого отношения руководителя к своему слову?
Есть замечательная сербская поговорка: вы никогда не сможете мне платить так мало, как плохо я сумею работать.
Иными словами, разведенный персонал, как минимум, снижает производительность труда. И повлиять на нее силовыми методами вам просто не удастся, тем более при управлении людьми мыслящими и в сфере интеллектуального труда. К каковым относится и продажа, разумеется. О том, какие решения кем будут приняты на будущее, вопрос отдельный и ответы на него более разнообразны.
Любое умолчание, введение дополнительных условий или размытая и поддающаяся множественным - после исполнения одной из сторон своих обязательств - воспринимается этой стороной как "кидок". И таковым и является, если подходить к этому вопросу с трактовкой блаженного Августина. Тот считал, что любая формулировка, создающая неправильное представление о предмете обсуждения, является ложью. То-есть, оной являются как прямая дезинформация, так и более распространенные умалчивание, обтекаемые фразы и неконкретные - вы уж постарайтесь, а благодарность наша воспоследует всенепременно- обещания.
В практической психологии тоже принято считать, что на 90% за коммуникацию отвечает говорящий.
Так что попытка "сэкономить на спичках" обычно обходится компании весьма дорого в самых разных смыслах. Поэтому и применять такую методику стоит в том случае, если компания не боится создать себе плохую репутацию, ставит исключительно краткосрочные цели и руководитель не сильно отягощает себя вводными этического свойства. В иных обстоятельствах честным быть просто выгоднее, даже если отбросить ту самую этику.
Во времена социализма производительность труда росла как бы непрерывно и в соответствии с решениями Партии. Но все знали и о скрытых резервах и о приписках и о дутых отчетах. И все знают чем это все закончилось.
Требование к повышению производительности без технологических инноваций считается потогонкой. Если производительность низкая ввиду неправильной работы персонала, то в первую очередь это вина руководителя. Каждый руководитель заслуживает своих подчиненных, а 80% людей работают так как ими управляют. Так что сначала устраните неправильности в своих подходах, а люди подтянутся. А разводка - путь в никуда.
Ну а как поступить руководителю, если, несмотря на самые тщательные расчеты, выплата обещанного вознаграждения невозможна физически или возможна, но очевидно убийственна для компании? Об этом поговорим в следующий раз.

Менеджмент-дисциплина весьма логичная, что бы там не думали и не говорили скептики. Типичный аргумент не очень профессионального - пусть и очень опытного- руководителя звучит примерно так:"Ну, в теории оно может быть и так, а на практике все по-другому". Интонационно же это утверждение обычно либо опровергает целесообразность изучения и осмысления теории, либо указывает на практическую сложность этой возможно и - теоретически- благой процедуры. Что же происходит на самом деле- с моей точки зрения? Отчего некая теория может расходится с очевидной практикой? 
Во-первых, теория не обладает свойствами вирусного червя и - к сожалению - сама не внедряется в систему корпоративного управления. Если все иерархические уровни руководителей не будут управлять в соответствии с теорией, то, видимо, расхождение таки будет иметь место. Вопрос в том, насколько уместно вменять теории управления ответственность за сие непотребство ?
Во-вторых, вопрос в том что именно понимается под теорией. Проблема в том, что в менеджменте до сих пор нет единого воззрения на саму структуру дисциплины, на разделы и даже на расшифровку терминов - чего стоит, например, ну очень многообразное лидерство? Поэтому, например, я в своей программе обучения для руководителей начинаю с описания и формализации 4 "операционных систем". Дело в том, что поступок сотрудника,  правильный в одной операционной системе, в другой будет уже наказуемым проступком. И, кстати, повышение управляемости системы корпоративного управления и должно начинаться с выбора базовой операционной системы и возможных участков локального включения иных совместимых систем-с тщательно оборудованными "шлюзами" взаимодействия инородных сред. 
В третьих же часто бывает что противоречие вызвано не более чем фрагментарными и/или неверными сведениями о той самой теории самого руководителя. Метафорический пример: для того, чтобы понимать, что между тонущей в воде стальной гайкой и плавающим кораблем нет противоречий - как могло бы показаться при попытке экстраполяции факта погружения гайки на невозможность построить стальной же корабль- надо знать о Мире чуть больше, чем видно при визуальном наблюдении за ходом погружения гайки в воду. 
Во время проведения семинаров ко мне периодически обращаются "не первые лица". С вопросом: а что делать если мой босс ведет себя не так, как вы рассказываете - должно бы было быть? Ситуация не простая. С одной стороны,..."миром можно управлять из любой точки". С другой же мы понимаем что управление "снизу вверх" дело весьма трудное и не всегда сильно благодарное хотя и несомненно благородное. 
Ну что тут делать? Как говорят в моей родной Одессе:"Таки плохо...". Можно думать о другой работе. Но не факт что там все будет логично, хотя есть и такие компании. А можно использовать ситуацию для развития своих управленческих компетенций: для начала - сверху вниз, в своей структуре и в рамках полномочий. Конечно, мы понимаем, что выстроить устойчивую ячейку на операционной системе чуждой корпоративной трудно. Но может быть не все так противоречиво и можно найти точки соприкосновения? И обсудить со своим шефом некие расхождения? Не столько пытаясь ревизовать его действия, сколько предлагая те или иные решения и запрашивая  себе нужные полномочия? Для этого в моей системе координат есть компетенция "представление своих решений". Оная отвечает за технологии убеждения. Что толку быть правым, если вы не можете убедить в своей правоте неких интересантов? Что делать с ними-трудно сказать, а вот что делать с собой- вполне понятно. Себя можно двигать куда угодно, но как же нам этого не хочется и как мы стремимся влиять на других не через свое поведение а как-то иначе...
А вообще-то преобразования в сторону повышения точности управления должны идти сверху вниз и любые попытки верхнего эшелона чему-то научить низы без параллельного освоения этой же технологии чревата конфликтами операционных систем в самых причудливых вариантах. Но это худший вариант, а меньшее зло- обучение не затронет людей и никто ничего и не будет делать, прилежно отсидев на семинаре. 
Так вот, менеджмент- дисциплина логичная. Но менеджмент не является неким чудесным дождем который может пробиться на компанию и принести всеобщую благость. 

Одно из положений теории организационного развития скромно отмечает, что при внедрении корпоративных преобразований неизбежны потери среди личного состава.
Итак, допустим что мы все -таки правильно поняли ситуацию и оценили целесообразность перенастройки системы корпоративного управления как крайне необходимую и знаем что без того чтобы обучить руководителей новым принципам достижения результатов нам не обойтись.
При этом мы собрались переводить компанию из этапа "Пляжного волейбола" на этап "Формализации". Значит, руководителей мы будем обучать технологиям системного управления, а также осмысленности и содержательности управленческих действий через изучение назначения и содержания различных управленческих компетенций. Я обычно рекомендую начинать - и начинаю, если мне это доверяют - с такого набора:
Шаг 1: Стратегическая сессия с "продажей" необходимости корпоративных преобразований, аудитор системы корпоративного управления и выходом на проект реализации этих самых преобразований. Обучение же управленческой команды становится одним из пунктов проекта и его стоит начинать с: планирования и самоорганизации ( в моей идеологии"Хаос-менеджмент" как дисциплина эту область объединяющая ), затем - разработка единых парадигм для синхронизации понятий "хорошо/плохо" применительно к новой операционной системе с новыми же принципами добра и зла, далее - регламентация, делегирование и контроль. Теперь можно реализовывать и сами преобразования.
Так вот, неизбежно что новые правила игры и особенно один из принципов регулярного менеджмента относительно регулировки не только параметров цели, но и методов и технологий ее достижения, не всем, мягко говоря, сильно понравятся. И неизбежно возникнет то, что принято именовать "сопротивлением преобразованиям". Оное сопротивление само по себе дело естественное. Обычно все ратуют за преобразования ровно до тех пор, пока не выясниться, стол меняться придется не только "тем уродам из других подразделений", но и каждому руководителю. Причем не только и не столько идеологически, но и в самой стол ни на есть повседневной практике.
Компания обязательно должна предпринять максимально уместное количество шагов, снижающих и даже предупреждающих это самое сопротивление. Но проблема в том, что даже если упомянутые мероприятие провести идеально- чего попросту не бывает, ибо мир несовершенен и те кто все разработанное будет делать еще не все умеют и дай Бог чтобы хотя бы все поняли - то все равно некое количество руководителей останутся "при своих" и начнут так или иначе вести себя не совсем правильно или даже совсем неправильно. И вот тут-то очень важно, чтобы Компания в лице Первых Лиц ни в коем случае не замедлила или не свернула преобразований. Усугубляется ситуацию то что часто среди сопротивляющихся - самые лучшие. И подоплека событий понятна: чем лучше человек показал себя на предыдущем этапе, тем больше ему требуется менять свои подходы на новом. Что, соответственно, не может не вызывать сопротивления. Этот бунт подкрепляет уверенность как в своих козырях внутри компании, так и возможности- если что- найти себе хорошее место. Я могу с уверенностью сказать, втор чем более твердо руководство заявит о неизбежности преобразований и о том, что тех, кто не захочет или не сможет освоить новые методики, в будущее с собой не возьмут, тем меньше будет уровень сопротивления. Я сейчас говорю не о форме изложения, но об акцентах подачи и содержании комментария сопровождающего анонсирование как факта преобразований, так и содержания оного. И наоборот- чем более невнятный и рекомендательный формат будет выбран для донесения информации, тем сильнее будет сопротивление и тем, соответственно, круче меры придется применять для купирования и исправления ситуации. Маккиавелли писал: "Нет ничего труднее чем вводить новшества, ибо у каждого новшества есть вялые сторонники, которые не уверены что станет лучше и активные противники которые убеждены что им станет хуже". Самое страшное если в роли вялых сторонников выступают Первые Лица компании. Впрочем, их можно понять, но от этого никому не легче.Если преобразования - под любым предлогом - приостанавливают из страха потерять "лучших" людей, то ничем хорошим это в перспективе не закончится по целому набору взаимоухудшающих причин.

Условия в которых работает бизнес постоянно усложняются по самым разным составляющим, из которых наиболее очевидными являются конкуренция и развитие требований клиентов. В последние годы к естественному развитию рынка и связанному с этим более-менее "линейному" росту сложностей добавился кризис и неожиданности стали валиться, что называется, по экспоненте. И, судя по всему, эта тенденция будет продолжаться. К сожалению, это не "консультантская пугалочка", а самая что ни на есть объективная реальность.
Понятно, что даже подсознательное-не говоря уже об осознанном- понимание этого факта давит на психику участников бизнеса прямо пропорционально ответственности их должности. При этом одной из наиболее распространенных психологических ошибок руководителей является попытка .... переждать неприятность. Как правило, такая реакция скорее неосознанная. Внешне же она проявляется в том что руководитель под теми или иными предлогами откладывает как необходимые преобразования в системе корпоративного управления, так и развитие своих собственных управленческих компетенций.
Безусловно, такая реакция естественна и объяснима. Мне кажется что все дело в том, что память нам все время подсказывает что "раньше было легче". Нет, трудности существовали и в прошлом, но справляться с ними можно было при помощи в основном природных талантов и напряжения сил.
Сегодняшняя же ситуация уже требует от руководителя применения компетенций, которыми он не
обладает и отсутствие которых нельзя компенсировать ни усилием воли, ни увеличением
продолжительности рабочего времени, ни напряжением или энергичностью. В качестве метафорического
примера можно привести игру в шахматы. Допустим, вы столкнулись с игровой ситуацией и противником
который выше вас по классу. И чем вам могут помочь те самые сила воли и прочие качества? Энергия и напор могут на время компенсировать отсутствие необходимых знаний, но и то при условии что игра не
превышает определенного уровня сложности.
Логика подсказывает что единственно разумным выходом в такой ситуации было бы продолжение
саморазвития, и - по моему разумению - в области управленческой, в первую очередь, квалификации.
Тем более что обучение управленческой команды необходимо -это является одним из как критических
факторов, так и составляющих экспонентного роста системы корпоративного управления- для перехода
на следующий этап организационного развития. Первое Лицо Безусловно может останавливать то ранее
- что часто бывает- от обучения происходило мало проку но лучше обеспечить правильное внедрение оного с возможным отсевом неспособных и неслухов, чем пытаться совершить переход с толпой
уставших энтузиастов. В полном соответствии с Эйнштейном. А именно: проблему нельзя решить, оставаясь на уровне, оную проблему породившем. И это так.
Рассуждение: раз рынок требует более изощренного набора действий, то:
Необходимо стратегическое управление, и уже основанное не только на весьма эфемерных рассуждениях с применением "чуйки".
Кроме того, нам понадобится увеличение точности оперативного управления: чтобы получать именно то что мы хотим, а не "как всегда". В этом случае нам понадобится та самая execution, которая опирается на сумму управленческих же квалификаций всех руководителей компании.
В общем и целом надо учится управлять компанией и подчиненными более точно.
Почему же многие руководители - в первую очередь те кто стоит на капитанском мостике- относятся к этой теме весьма прохладно, в лучшем случае готовые что- нибудь послушать, но не внедрять?
Есть ощущение, что все мы в той или иной степени ощущаем себя как герой анекдота, для которого Бог сделал - по его просьбе - "...для всех суббота а для меня четверг".
Иначе повсеместно существующее отношение к развитию управленческой квалификации руководителей как к теме в принципе наверное желательной но без того чтобы подходить к этому таки серьезно, мне понять сложно.

В рамках знания теории организационного развития мы понимаем что рано или позднл наступает кризисный момент когда компании целесообразно приступить к перенастройке системы корпоративного управления. 
Это связано с тем что прежняя конструкция больше не может решать те задачи, которые ставит как внешнее окружение компании, так и сам масштаб бизнеса и или сложившаяся в компании система взаимоотношений. 
Достижение этой точки решения всегда сопровождается той или иной - в зависимости от того, когда истинное положение дел станет понятно руководству- фазой организационного кризиса. 
Процесс осознания того что ресурсы прежней конфигурации исчерпаны и требуется не шлифовка или фейслифтинг, а реинжиниринг, достаточно труден сам по себе. 
Но еще более сложным выглядит решение о том что новая система корпоративного управления должна быть построена на иных принципах. Ведь для этого нужно отказаться от того, что на протяжении энного количества лет обеспечивать рост компании. 
Да, как ни грустно, но то что компанию подняло, может и грохнуть, если пропустить точку оптимального решения. Если рассуждать метафорически, то это похоже на отстрел первой ступени у ракеты.
Ассоциации достаточно прозрачны.
Так вот, типичной ошибкой руководителя становится попытка повторить прежний успех и обеспечить
новый рывок старыми методами. 
Бизнес, как правило, стартует на операционной системе "импровизационный менеджмент". Горючим же
для этой системы являются сплоченные, увлеченные и целеустремленные люди, которые считают что
сам черт им не брат и готовы браться за любую задачу. Это компенсирует возможный недостаток
профессиональных знаний. Смелость и энергия берут города и зачастую сметают те преграды которые
бы заставили задуматься профессионала. Увы, по мере роста бизнеса, с одной стороны и усложнения
игры в сегменте (чаще всего по векторам клиентов и конкурентов)- с другой стороны, эти ресурсы
начинают давать сбой и чем дальше тем больше, компания на всех парах летит в первый
организационный кризис.  Тут то и надо бы задумываться о проекте реформирования. 
Типичной же и наиболее часто наблюдаемой мною в процессе корпоративного обучения или
стратегических сессий является попытка дважды войти в одну реку. 
А именно: руководство компании пытается найти...новых людей, с которыми рассчитывает как повторить
прежний успех на новом уровне так и заново испытать тот эмоциональный подъем который
сопутствовал стартовому успеху. 
Делается ставка на некоего волшебника или волшебников, при этом за оных принимается любой мало
мальски вменяемый человек с хорошо подведенным языком и горящими глазами. Эти персонажи
выгодно отличаются от несколько выгоревшего и подрастерявшего прежний задор менеджмента
компании. Кроме того, старенькие довольно часто имеют свойство теми или иными способами
показывать свои сомнения в априорной гениальности руководства, новые же верят во все и обещают
безусловное исцеление с реализацией всего громадья планов. Поэтому вновь принятые- и часто
запущенные буквально параллельно с уже имеющимися сотрудниками - вселяют безусловную надежду
на возможность столь желанного успеха с одновременной возможностью вставить большую клизму
маловерам. 
Отдельного эпического полотна заслуживает процесс взимодействия претендента на роль героя-спасителя и стареньких руководителей. Коль скоро новая чудесная фигура выведена и как бы в контпункт то каждый с удовольствием вставляет новичку палки, шпильки и прочие интересные предметы в различные места. Но конечно причина краха всей затеи не в этом.
Увы и ах, подобным надеждам не суждено сбыться. Компании с определенного момента нужен иной подход, целесообразно вводить либо регулярный, либо хотя бы директивный менеджмент ибо только с этими операционными системами компания может выйти на свой второй этап организационного развития, на этап формализации. 
Психологическая же каверза в том, что системный метод управления вступает в противоречие с уже сформировавшимися привычками и шаблонами мышления руководителей. Новая операционный система, а равно и очевидная необходимость либо развивать себе новые навыки либо передавать управление наемному директору их сильно пугает. Это совершенно естественно, но от этого не менее опасно. 
В итоге весь вопрос в том, сколько ресурсов у компании есть на проведение бесполезных по своей сути экспериментов, какова будет величина управленческих ошибок и агрессивен ли бизнес-сегмент в своем влиянии на компанию. 
Такое состояние компании я называю "неуправляемым дрейфом", так как срок жизни компании в очень малой степени зависит от нее самой. 
Тема необъятная как баобаб. Поэтому некоторые наблюдения в формате блога.

В чем заключается идеологическая задача любого подразделения?
На мой взгляд - оказывать - в рамках функционала - содействие другим подразделениям.
Например: имеем заявление от работника цеха с просьбой предоставить два дня отпуска. Визы мастера, начальника цеха и директора по производству наличествуют. Резолюция отдела кадров или департамента персонала: отказать, ибо - по таким-то и сяким-то уложениям, законодательным и/или корпоративным - не положено.
Правильно ли это?
Давайте рассмотрим ситуацию. Итак, по мнению всех отвечающих за данный участок работ, отпуск ЦЕЛЕСООБРАЗЕН. В этом случае задача курирующего подразделения в том чтобы проконсультировать производственный департамент в том, как ПРАВИЛЬНО следует оформить искомый отпуск. Ну там - за свой счет или еще как. Не бывает чтобы - никак. Но, возможно, к этому заявлению надо приложить служебную записку, которую завизировать у того руководящего лица, в чьи полномочия это входит - генерального там или исполнительного директора.
За ПРАВИЛЬНОСТЬ самого решения в данном случае несет ответственность руководитель департамента, а за должное оформление - кадровая служба. Оная никак не может и не должна оспаривать правильность самого решения, но может и должна помочь оформить это решение в соответствии с законодательством и/или внутренними правилами компании.
Мне кажется что именно такой подход и можно называть ориентированным на решение. В английском языке есть и такое слово как solving, что можно перевести как "нацеленность на решение проблемы". Увы, зачастую департаменты вместо решения проблем погрязают в ведомственном эгоизме. Итог:вместо того, чтобы оказывать содействие другим подразделениям в преодолении специфических препятствий, они создают настоящие "полосы препятствий" и устраивают настоящий административный крикет.
Понятно, что такие забавы сильно уменьшают скорость решения необходимых вопросов, а в качестве "десерта" демотивируют персонал. Кроме того, начинаются ведомственные войны, и в процессе боевых действий каждое подразделение норовит показать другому ту самую "Кузькину мать" при малейшей на то возможности.
Во время реализации консалтинговых проектов по преобразованию систем корпоративного управления рано или поздно начинается конфликт между формой и содержанием функционалов подразделений.
Моя практика показывает, что повлиять на ситуацию может не только четкое прописывание функционала в формате, исключающем двоякие толкования, но и насаждение жесткой идеологии нацеленности на решение проблем. То-есть: если при анализе ситуации выясняется что кто-то не захотел решать вопрос который был обязан решить, спрятавшись за "букву", то таких товарищей надо один раз предупреждать, потом же - выкидывать за ворота.
Конечно, перед тем как заниматься репрессиями, необходимо - на уровне обязательных корпоративных парадигм - установить соответствующие правила игры. Во избежание. Но - поскольку сами по себе никакие правила работать не будут - по завершению инсталляции оных необходимо ввести систему обратной связи и тщательно контролировать практику применения тех или иных стандартов.
Обращаю внимание на то, что благие действия ВОПРЕКИ правилам также запрещены категорически иначе возникнет и будет процветать ситуация "Каждый суслик в поле агроном", что тоже не будет способствовать эффективному управлению.