Свежий взгляд на привычные вещи 
 | "Это ряд наблюдений. В углу - темно. Взгляд оставляет на вещи след..." (с) Люблю докапываться до сути вещей и понятий - в маркетинге, менеджменте и в продажах. |
Весь современный самоменеджмент - и менеджмент - построен на добродетели планирования. Ты ставишь цель, расписываешь основные шаги для достижения цели, выполняешь нужные действия и получаешь нужный результат. Как красиво! Как эффективно! Полный СМАРТ!
Но почему-то не получается. И. как я заметил, не получается не только у меня. Казалось бы знаешь, что надо сделать, но делать это удивительным образом не хочется. Сколько раз я себя ругал себя за то, что занимаюсь не тем, что сам себе запланировал, а тем, чем мне хочется заниматься конкретно здесь и сейчас.
Оказывается, ругал я себя во многом зря.
Понимание этого пришло ко мне, когда на конференции «Предпринимательский университет», прошедшей 19 апреля 2012 года на экономическом факультете МГУ, я слушал выступление Нила Гершенфельда (Neil Gershenfield) из Массачусетского Технологического Института.
Его выступление было посвящено организации и управлению инновациями в MIT. На вопрос об управлении инновационным процессом Нил ответил следующее
«…Мы не определяем этапов, промежуточных этапов. – мы становимся частью их (студентов, ведущих инновационные разработки) культуры. Договариваемся со студентами примерно следующим образом: треть времени они должны тратить на исследования; треть времени – на наших спонсоров. А треть своего времени они тратят на «игрушки», то есть на интересные для них вещи.
«…Мы много времени просто говорим, обсуждаем, что и как мы делаем - и вещи сами по себе возникают. Как будто вы играете в джазе, и вы слышите приятную мелодию, и вы начинаете за ней идти, и начинаете импровизировать, и возникают новые гармонии…
«…Обычно когда мы что-то планируем, у нас это не получается. А когда мы начинаем что-то делать, то у нас может получиться нечто, чего мы совсем не ожидаем. Надо прислушиваться к тому, что происходит вокруг вас.
«…Обычно бизнес-стартапы зарабатывают деньги не на том, на чем предполагалось зарабатывать заранее.
Вот оно что! Планируя, мы ограничиваем свой кругозор тем, что мы знаем, не позволяя войти в нашу жизнь новому!
Если все идет не по нашему плану, то мы обычно огорчаемся.
Мы думаем, что это проблема: мы плохо планируем или недостаточно хорошо выполняем намеченные планы.
Но четко двигаться по заранее заданному алгоритму может только робот.
Мы – не роботы. Мы – живые люди.
И развитие возможностей, открывающихся по мере нашего движения, может быть более привлекательным и важным, чем достижение целей, намеченных нами в начале пути.
Но почему-то не получается. И. как я заметил, не получается не только у меня. Казалось бы знаешь, что надо сделать, но делать это удивительным образом не хочется. Сколько раз я себя ругал себя за то, что занимаюсь не тем, что сам себе запланировал, а тем, чем мне хочется заниматься конкретно здесь и сейчас.
Оказывается, ругал я себя во многом зря.
Понимание этого пришло ко мне, когда на конференции «Предпринимательский университет», прошедшей 19 апреля 2012 года на экономическом факультете МГУ, я слушал выступление Нила Гершенфельда (Neil Gershenfield) из Массачусетского Технологического Института.
Его выступление было посвящено организации и управлению инновациями в MIT. На вопрос об управлении инновационным процессом Нил ответил следующее
«…Мы не определяем этапов, промежуточных этапов. – мы становимся частью их (студентов, ведущих инновационные разработки) культуры. Договариваемся со студентами примерно следующим образом: треть времени они должны тратить на исследования; треть времени – на наших спонсоров. А треть своего времени они тратят на «игрушки», то есть на интересные для них вещи.
«…Мы много времени просто говорим, обсуждаем, что и как мы делаем - и вещи сами по себе возникают. Как будто вы играете в джазе, и вы слышите приятную мелодию, и вы начинаете за ней идти, и начинаете импровизировать, и возникают новые гармонии…
«…Обычно когда мы что-то планируем, у нас это не получается. А когда мы начинаем что-то делать, то у нас может получиться нечто, чего мы совсем не ожидаем. Надо прислушиваться к тому, что происходит вокруг вас.
«…Обычно бизнес-стартапы зарабатывают деньги не на том, на чем предполагалось зарабатывать заранее.
Вот оно что! Планируя, мы ограничиваем свой кругозор тем, что мы знаем, не позволяя войти в нашу жизнь новому!
Если все идет не по нашему плану, то мы обычно огорчаемся.
Мы думаем, что это проблема: мы плохо планируем или недостаточно хорошо выполняем намеченные планы.
Но четко двигаться по заранее заданному алгоритму может только робот.
Мы – не роботы. Мы – живые люди.
И развитие возможностей, открывающихся по мере нашего движения, может быть более привлекательным и важным, чем достижение целей, намеченных нами в начале пути.
Провел несколько тренингов в дистрибуторских компаниях. Все жалуются на свою тяжелую жизнь: все одинаково, мелкие компании душат ценой, клиенты платят не сразу,у всех деятелей рынка сравнимый персонал, цены, условия.
Стратегический поиск направлений развития дистрибьютора может проходить в пространстве следующих решений.
1. Вертикальная интеграция в сторону производителя.
Что не нравится производителям? Что дистрибьюторы преследуют исключительно собственный интерес, управляя производителем с помощью следующей логики «если ты не будешь работать с нами, то мы без тебя легко сможем прожить и будем возить товары других производителей» Поэтому выполнение со стороны дистрибьютора полезных для производителя функций, например, функции продвижения, может способствовать бОльшей устойчивости сбытовой цепочки.
2. вертикальная интеграция в сторону потребителя.
Это происходит, когда дистрибьютор формирует собственную сеть, например, крупный оптовый посредник покупает сеть аптек.
3. создание собственного бренда.
Это не так просто. Есть успешные примеры второстепенных для потребителя товаров и услуг, который создали бренды, тем самым повысив свою ценность для потребителя: все известный «Intel inside», бренд мебельных кож «Dizaro». При этом надо помнить, что бренд важен для конечных потребителей, а не для розницы. Розница не будет работать с этим брендом до тех пор, пока конечный потребитель не будет знать этот бренд и искать его в торговых точках.
4. специализация на выполнение отдельных функций, например на логистических функциях
Запомнился давний рассказ знакомого предпринимателя, который занимался дистрибуцией товаров бытовой химии «мы на рынке чувствовали себя неплохо, пока не пришел «Метро». Цены на рынке сразу рухнули на 20 процентов. И только переопределение бизнеса – «мы не перепродаем, а мы доставляем» - позволили перестроить бизнес таким образом, что он стал вновь прибыльным»
5. фокусирование на обслуживании отдельных групп клиентов.
Например, дистрибьютор специализируется на работе только с предприятиями HORECA. К сожалению это связано с добровольным отказом от клиентов, которые в целевую группу не входят…
Есть еще одно решение – отказываться как можно дольше от принятия стратегических решений. Но в долгосрочном плане оно не эффективно.
Стратегический поиск направлений развития дистрибьютора может проходить в пространстве следующих решений.
1. Вертикальная интеграция в сторону производителя.
Что не нравится производителям? Что дистрибьюторы преследуют исключительно собственный интерес, управляя производителем с помощью следующей логики «если ты не будешь работать с нами, то мы без тебя легко сможем прожить и будем возить товары других производителей» Поэтому выполнение со стороны дистрибьютора полезных для производителя функций, например, функции продвижения, может способствовать бОльшей устойчивости сбытовой цепочки.
2. вертикальная интеграция в сторону потребителя.
Это происходит, когда дистрибьютор формирует собственную сеть, например, крупный оптовый посредник покупает сеть аптек.
3. создание собственного бренда.
Это не так просто. Есть успешные примеры второстепенных для потребителя товаров и услуг, который создали бренды, тем самым повысив свою ценность для потребителя: все известный «Intel inside», бренд мебельных кож «Dizaro». При этом надо помнить, что бренд важен для конечных потребителей, а не для розницы. Розница не будет работать с этим брендом до тех пор, пока конечный потребитель не будет знать этот бренд и искать его в торговых точках.
4. специализация на выполнение отдельных функций, например на логистических функциях
Запомнился давний рассказ знакомого предпринимателя, который занимался дистрибуцией товаров бытовой химии «мы на рынке чувствовали себя неплохо, пока не пришел «Метро». Цены на рынке сразу рухнули на 20 процентов. И только переопределение бизнеса – «мы не перепродаем, а мы доставляем» - позволили перестроить бизнес таким образом, что он стал вновь прибыльным»
5. фокусирование на обслуживании отдельных групп клиентов.
Например, дистрибьютор специализируется на работе только с предприятиями HORECA. К сожалению это связано с добровольным отказом от клиентов, которые в целевую группу не входят…
Есть еще одно решение – отказываться как можно дольше от принятия стратегических решений. Но в долгосрочном плане оно не эффективно.
Это не так-то просто, так как обычно делаются следующие ошибки
1. выступающий пытается вовлечь участников, не разогрев публику
2. они задают банальные вопросы, которые не добавляют ценности для презентации
3. они не дают четкие инструкции
4. задаются незапланированные путаные вопросы
5. Людей просят отвечать быстро, не давая времени на обдумывание ответа.
Чтобы избежать указанных ошибок, можно дать следующие советы.
1. Сделайте так, чтобы публика доверяла вам.
Что делают рок-звезды перед тем, как публика начинает с ними петь? Они ее разогревают. Вы должны сделать тоже самое. Вы должны добиться доверия аудитории, продемонстрировав свою искренность, уверенность и компетентность. Только после того, как аудитория получила возможность узнать вас и стала доверять вам, она будет готова к участию.
2. Вовлечение аудитории должно добавлять смысла (ценности) вашему выступлению.
Надо искать ситуации, где вызванное вами обсуждение может добавить ценности в презентацию. Участие аудитории не должно быть ценностью само себе – участники должны видеть реальную пользу от своего участия.
Вот несколько практических примеров, как это можно сделать.
- обмен мнениями, как кризис влияет на бизнес участников презентации;
- обмен идеями, которые они получили для развития своего бизнеса во время презентации;
- определение одного конкретного действия, которое они могут предпринять после презентации.
3. Как вовлечь людей в обсуждение.
Задать вопрос и просто просить людей ответить – это не лучший вариант вовлечения аудитории. Многие люди не любят публично высказываться, поэтому вам нужно облегчить для них задачу. Предлагаемые вами упражнения должны включать в себя достаточное количество времени для того, чтобы они сформулировали свои мысли и даже чтобы они могли отрепетировать свой ответ на ваш вопрос.
Здесь можно применить два следующих способа
А) Работа «в парах»
Это один и простейших и эффективных методов. Предложите людям обсудить с сидящим рядом человеком предложенные вами конкретные вопросы.
Б) «Континуум».
Предложите людям встать и пройти на свободное место в комнате (потребуется пространство, свободное от столов и стульев) и занять такое место между двумя полярными точками (например «мой бизнес серьезно пострадал от кризиса» или «мой бизнес идет как обычно»), которые соответствует их опыту. Затем вы можете попросить людей поделиться с человеком, оказавшимся рядом с ним, почему они поставили себя на это место. Использование упражнения «континуум» заставляет людей двигаться, дает сильное визуальное ощущение распределения людей по предложенному вами вопросу, и позволяет перемешать аудиторию, дав возможность каждому поговорить с большим количеством разных людей.
4. Планируйте ваши вопросы заранее.
Достаточно сложно задать точный вопрос, который сразу же вызовет содержательные ответы. Поэтому вопросы необходимо планировать заранее. Чтобы убедиться, что вы точно подобрали слова, запишите вопросы на карточку. Испытайте ваши вопросы на других людях перед презентацией, чтобы убедиться, что эти вопросы будут восприняты так, как вы и запланировали.
5. Давайте инструкции шаг за шагом.
Это очень важно. Если вы этого не сделаете, то ваши попытки вовлечь аудиторию в конечном итоге превратятся в хаос из людей, которые вразнобой будут спрашивать вас «скажите нам что же нам делать?». Чтобы этого не произошло, давайте четкие инструкции и делайте паузы.
Пример инструкции для работы «в парах».
«сейчас я хочу, чтобы поговорили с человеком, который находится рядом с вами. Найдите этого человека сейчас (сделайте паузу, чтобы убедиться, что у всех есть партнер, с которым можно говорить)
Теперь я задам вопрос, который вы можете обсудить (пауза)
Как экономический кризис повлиял на твой бизнес? (этот вопрос можно иметь на флипчарте или на слайде PowerPoint)
Я дам вам около двух минут. Пожалуйста, начните прямо сейчас».
6. Контролируйте энергию обсуждения.
Даже если каждый участник вовлечен в разговор – это не время отдыхать ведущему. Наблюдайте за ситуацией, и обращайте внимание на энергию обсуждения. Сначала темп и громкость обсуждения будет нарастать, а потом, через некоторое время, снижаться. Когда шум начнет понемногу угасать – это лучшее время чтобы вернуть к вам внимание группы. При этом действительное время обсуждения не важно – важно в самом начале обозначить время, в течение которого они смогут общаться друг с другом.
7.Как ведущему вернуть внимание группы обратно.
Получение внимания аудитории обратно – это искусство. Говорить громче – это способ может действовать для группы в 25-30 человек, но это не работает для больших групп.
Некоторые ведущие используют забавно звучащие игрушки.
Наиболее элегантный метод – это музыка. Пока люди общаются, вы можете включить музыку в фоновом режиме. За 30 секунд до желаемого вами окончания обсуждения мы можете сделать звук немного погромче, а потом резко остановить музыку. Люди поймут, что что-то изменилось, и будут сворачивать разговоры.
Будьте терпеливы, разговоры могут некоторое время продолжаться перед тем как закончиться совсем. Если же разговоры всё продолжаются, то вы можете начать говорить. Например «Пожалуйста, заканчиваем обсуждение, и пойдем дальше. Через минуту я узнаю от вас о том, что вы думаете о …»
Когда люди слышат, что вы снова заговорили, они постепенно перестают общаться и снова обращают внимание на вас.
8. Покажите выгоду от участия в обсуждении.
Ваша следующая задача – разобрать полученные упражнения, вытащить из него содержание, полезное для участников. Если вы не сделаете этого, участники будут чувствовать, что их участие не имело смысла, и будут менее мотивированы к тому, чтобы снова принимать участие в следующих обсуждениях.
Простейший способ сделать это заключается в том, что вы вновь задаете аудитории вопрос, который они только что обсуждали. Повторим, что этот вопрос должен быть спланирован заранее, чтобы вы могли предположить типы ответов, которые могут последовать.
Например, после обсуждения в парах вопроса «Как кризис повлиял на ваш бизнес» можно было бы спросить аудиторию «Так о каких последствиях вы говорите?»
Полученные вами ответы могут являться смысловым мостиком к последующим разделам вашей презентации.
9. Молчаливое участие
Не обязательно нужно добиваться от участников словесного участия; они могут участвовать и молча. Предложим два упражнения, которые позволяют вовлечь даже молчаливых людей.
А) Использование листочков Post-it
Раздайте ручки и листочки с липкой поверхностью. Попросите участников написать любые идеи, которые возникли у них во время вашей презентации. Одна идея на одном листочке. Затем предложите им встать и приклеить листочки на стену, флипчарт или доску. Затем дайте всем время, чтобы они внимательно могли эти сообщения прочитать.
Б) Записанное действие.
В конце вашей презентации попросите людей записать одно действие, которое они предпримут в результате вашей презентации. Это помогает связать вашу презентацию с их текущей деятельностью. Опыт показывает, что, если идею записать, то шансы, что это будет выполнено, увеличиваются.
10. Участие аудитории может привести к непредсказуемым последствиям.
Когда вы вовлекаете аудиторию – то вы делитесь с людьми частью вашего контроля над своим выступлением. Часто участники, начав обсуждать и общаться между собой, не могут остановиться, даже если вы уже продолжаете свою презентацию. Поздравляем – вы вовлекли аудиторию!
это вольный перевод статьи "Why most attempts at audience participation fail and what to do about it" из блога Оливии Митчелл "Speaking about Presenting"
Источник: http://www.speakingaboutpresenting.co...sentation/
1. выступающий пытается вовлечь участников, не разогрев публику
2. они задают банальные вопросы, которые не добавляют ценности для презентации
3. они не дают четкие инструкции
4. задаются незапланированные путаные вопросы
5. Людей просят отвечать быстро, не давая времени на обдумывание ответа.
Чтобы избежать указанных ошибок, можно дать следующие советы.
1. Сделайте так, чтобы публика доверяла вам.
Что делают рок-звезды перед тем, как публика начинает с ними петь? Они ее разогревают. Вы должны сделать тоже самое. Вы должны добиться доверия аудитории, продемонстрировав свою искренность, уверенность и компетентность. Только после того, как аудитория получила возможность узнать вас и стала доверять вам, она будет готова к участию.
2. Вовлечение аудитории должно добавлять смысла (ценности) вашему выступлению.
Надо искать ситуации, где вызванное вами обсуждение может добавить ценности в презентацию. Участие аудитории не должно быть ценностью само себе – участники должны видеть реальную пользу от своего участия.
Вот несколько практических примеров, как это можно сделать.
- обмен мнениями, как кризис влияет на бизнес участников презентации;
- обмен идеями, которые они получили для развития своего бизнеса во время презентации;
- определение одного конкретного действия, которое они могут предпринять после презентации.
3. Как вовлечь людей в обсуждение.
Задать вопрос и просто просить людей ответить – это не лучший вариант вовлечения аудитории. Многие люди не любят публично высказываться, поэтому вам нужно облегчить для них задачу. Предлагаемые вами упражнения должны включать в себя достаточное количество времени для того, чтобы они сформулировали свои мысли и даже чтобы они могли отрепетировать свой ответ на ваш вопрос.
Здесь можно применить два следующих способа
А) Работа «в парах»
Это один и простейших и эффективных методов. Предложите людям обсудить с сидящим рядом человеком предложенные вами конкретные вопросы.
Б) «Континуум».
Предложите людям встать и пройти на свободное место в комнате (потребуется пространство, свободное от столов и стульев) и занять такое место между двумя полярными точками (например «мой бизнес серьезно пострадал от кризиса» или «мой бизнес идет как обычно»), которые соответствует их опыту. Затем вы можете попросить людей поделиться с человеком, оказавшимся рядом с ним, почему они поставили себя на это место. Использование упражнения «континуум» заставляет людей двигаться, дает сильное визуальное ощущение распределения людей по предложенному вами вопросу, и позволяет перемешать аудиторию, дав возможность каждому поговорить с большим количеством разных людей.
4. Планируйте ваши вопросы заранее.
Достаточно сложно задать точный вопрос, который сразу же вызовет содержательные ответы. Поэтому вопросы необходимо планировать заранее. Чтобы убедиться, что вы точно подобрали слова, запишите вопросы на карточку. Испытайте ваши вопросы на других людях перед презентацией, чтобы убедиться, что эти вопросы будут восприняты так, как вы и запланировали.
5. Давайте инструкции шаг за шагом.
Это очень важно. Если вы этого не сделаете, то ваши попытки вовлечь аудиторию в конечном итоге превратятся в хаос из людей, которые вразнобой будут спрашивать вас «скажите нам что же нам делать?». Чтобы этого не произошло, давайте четкие инструкции и делайте паузы.
Пример инструкции для работы «в парах».
«сейчас я хочу, чтобы поговорили с человеком, который находится рядом с вами. Найдите этого человека сейчас (сделайте паузу, чтобы убедиться, что у всех есть партнер, с которым можно говорить)
Теперь я задам вопрос, который вы можете обсудить (пауза)
Как экономический кризис повлиял на твой бизнес? (этот вопрос можно иметь на флипчарте или на слайде PowerPoint)
Я дам вам около двух минут. Пожалуйста, начните прямо сейчас».
6. Контролируйте энергию обсуждения.
Даже если каждый участник вовлечен в разговор – это не время отдыхать ведущему. Наблюдайте за ситуацией, и обращайте внимание на энергию обсуждения. Сначала темп и громкость обсуждения будет нарастать, а потом, через некоторое время, снижаться. Когда шум начнет понемногу угасать – это лучшее время чтобы вернуть к вам внимание группы. При этом действительное время обсуждения не важно – важно в самом начале обозначить время, в течение которого они смогут общаться друг с другом.
7.Как ведущему вернуть внимание группы обратно.
Получение внимания аудитории обратно – это искусство. Говорить громче – это способ может действовать для группы в 25-30 человек, но это не работает для больших групп.
Некоторые ведущие используют забавно звучащие игрушки.
Наиболее элегантный метод – это музыка. Пока люди общаются, вы можете включить музыку в фоновом режиме. За 30 секунд до желаемого вами окончания обсуждения мы можете сделать звук немного погромче, а потом резко остановить музыку. Люди поймут, что что-то изменилось, и будут сворачивать разговоры.
Будьте терпеливы, разговоры могут некоторое время продолжаться перед тем как закончиться совсем. Если же разговоры всё продолжаются, то вы можете начать говорить. Например «Пожалуйста, заканчиваем обсуждение, и пойдем дальше. Через минуту я узнаю от вас о том, что вы думаете о …»
Когда люди слышат, что вы снова заговорили, они постепенно перестают общаться и снова обращают внимание на вас.
8. Покажите выгоду от участия в обсуждении.
Ваша следующая задача – разобрать полученные упражнения, вытащить из него содержание, полезное для участников. Если вы не сделаете этого, участники будут чувствовать, что их участие не имело смысла, и будут менее мотивированы к тому, чтобы снова принимать участие в следующих обсуждениях.
Простейший способ сделать это заключается в том, что вы вновь задаете аудитории вопрос, который они только что обсуждали. Повторим, что этот вопрос должен быть спланирован заранее, чтобы вы могли предположить типы ответов, которые могут последовать.
Например, после обсуждения в парах вопроса «Как кризис повлиял на ваш бизнес» можно было бы спросить аудиторию «Так о каких последствиях вы говорите?»
Полученные вами ответы могут являться смысловым мостиком к последующим разделам вашей презентации.
9. Молчаливое участие
Не обязательно нужно добиваться от участников словесного участия; они могут участвовать и молча. Предложим два упражнения, которые позволяют вовлечь даже молчаливых людей.
А) Использование листочков Post-it
Раздайте ручки и листочки с липкой поверхностью. Попросите участников написать любые идеи, которые возникли у них во время вашей презентации. Одна идея на одном листочке. Затем предложите им встать и приклеить листочки на стену, флипчарт или доску. Затем дайте всем время, чтобы они внимательно могли эти сообщения прочитать.
Б) Записанное действие.
В конце вашей презентации попросите людей записать одно действие, которое они предпримут в результате вашей презентации. Это помогает связать вашу презентацию с их текущей деятельностью. Опыт показывает, что, если идею записать, то шансы, что это будет выполнено, увеличиваются.
10. Участие аудитории может привести к непредсказуемым последствиям.
Когда вы вовлекаете аудиторию – то вы делитесь с людьми частью вашего контроля над своим выступлением. Часто участники, начав обсуждать и общаться между собой, не могут остановиться, даже если вы уже продолжаете свою презентацию. Поздравляем – вы вовлекли аудиторию!
это вольный перевод статьи "Why most attempts at audience participation fail and what to do about it" из блога Оливии Митчелл "Speaking about Presenting"
Источник: http://www.speakingaboutpresenting.co...sentation/
Фестиваль НАОБОРОТ состоялся в Центральном Доме Журналиста 29 февраля 2012 года. Камерная атмосфера и разбросанность залов не позволяли оценить весь масштаб мероприятия, но, по моим оценкам, в конференции приняло участие от 100 до 200 человек.
После регистрации и получения обязательных ручки и блокнота, пошел на первое мероприятие, которое проходило в Малом зале. Двухчасовой мастер-класс от компании «Ораторика» провел Никита Непряхин.
Никита Непряхин хорошо поставленным голосом (как он сам сказал о себе «коньячный баритон») рассказал о себе, о своих тренингах, о своем опыте. Первый в России тренер по аргументации предложил аудитории самую вкусную часть из его тренинга по искусству аргументации и убеждения.
Были нарисованы на флипчарте две схемки, которые Никита раскрывал в течение двух часов времени. Начав с простейшего примера – «я пришел в магазин купить телефон, у меня были деньги и желание купить, продавец показал на два телефона, я спросил какой из них лучше, продавец сказал этот, я спросил почему, продавец ответил, что он новый, стильный и многофункциональный, я не купил и ушел с плохим осадком на душе.
Сначала Никита рассказал про процесс интерпретации, который влияет на восприятие человеком аргументов, призванных убедить его в чем-либо. В результате процесса интерпретации любой полученный извне аргумент может либо не оказать никакого воздействия на человека («отправиться в корзину»), либо, если он оказался для человека значимым, отправиться в центр принятия решения, причем с негативным либо с позитивным значением.
Поэтому процесс убеждения заключается в том, чтобы отключить процесс интерпретации, то есть не дать человеку возможности думать.
Было еще много чего интересного, множество историй удерживали внимание слушателей, а постоянные вопросы вовлекали нас в активное участие.
Респект Никите, приятно слушать профессионала!
После 12 часов заглянул в зал, где проходил круглый стол, посвященный трендам в области HR в 2012 году. В качестве основных тенденций английского рынка HR 2012 были заявлены следующие:
1. Нет никаких тенденций!
2. Люди экономят время (например, компания Creative Age имеет в своем портфеле 100 девяностоминутных тренинговых программ).
3. Усиление роли HR в современном бизнесе
4. Многое можно купить дешевле
5. Mobile&blended learning
Думаю, для российского рынка самой главной могла бы быть первая из обозначенных выше тенденций.
И, наконец, были обозначены тенденции в области лидерства 2012
От развития по компетенциям к смене уровня развития
Фокус на коллективном лидерстве
Внимание на инновациях в методах развития лидерства
Ответственность за собственное развитие
На этом я пошел искать счастье дальше.
Несколько раз проходил мимо зала «Коучинг НАОБОРОТ», но там было очень много народа (или зал был слишком маленький). Чуть постоял в дверях, и пошел в другие секции.
На одной из стен обнаружил листки самозаписи на промо-коуч-сессии с ведущими московскими коучами. Не особо веря в успех, записался на коуч-сессию к Марии Морозовой.
Заглянул в секциию «Социальные сети и HR». Там шла речь о совместном краудсорсинговом проекте Сбербанка и профессиональной сети Профессионалы.ру. В рамках проекта был объявлен конкурс ответов на вопросы «Каким был бы лучший банк в мире» и «Какой была бы лучшая страна в мире». В качестве призов были заявлены возможность работать в центральном офисе Сбербанка, «фетиш нашего времени» Ipad и другие призы. На Профессионалах.ру в группе, посвященной данному проекту, зарегистрировались больше 100 тыс. человек. По результатам нескольких этапов отбора были отобраны 15 проектов, которые и были доложены руководству Сбербанка в день его рождения. Полная информация о результатах проекта осталась для использования Сбербанком.
На мой вопрос о том, был ли публичный отчет, в котором были собраны лучше проекты, посвященные улучшению жизни в России в целом («самой лучшей стране») мне ответили, что эта информация тоже оставлена Сбербанком для себя. Может быть для реализации социальных проектов…
В «Зале свободного общения» было достаточно пусто. Презентацию совего нового тренинга продаж проводил Кирилл Гуленков. Рассказывал про оранжевого продавца, что покупатель и продавец должны подходить друг другу как ключ к замку. Кирилл обозначил в своей презентации три стиля продаж: дипломатический, давление и еще какой-то. Демонстрируемые в процессе презентации слайды мне не понравились – простейший шаблон Word с добавленными картинками, можно сделать лучше.
Потом была презентация компании Мастер-Класс. Перед началом выступления представитель компании прошелся по рядам, собрал визитки, и в конце выступления бизнес-тренера Михаила прошел экспресс-розыгрыш двух сертификатов на бесплатное посещение одного из открытых тренингов компании Мастер-Класс. Фортуна улыбнулась мне, и из кучки собранных визиток Михаил достал мою. Поэтому буду готовиться к поездке в Питер.
С 16 часов в Малом зале ЦДЖ прошел мастер-класс Марка Кукушкина, который был им назван «Становление тренера».
Начал Марк с того, что часть этого материала он уже публично предъявлял. Далее он вспомнил «гуру менеджмента» Ицхака Адизеса, который каждый раз рассказывает знакомые аудитории вещи так, что людям по-прежнему интересно его слушать. Марк развил тему достаточно глубоко, затронув различные аспекты деятельности бизнес-тренера: а именно культурологический, организационный и профессиональный аспект.
Для описания эволюции бизнес-тренера Марк использовал модель Жизненного цикла тренера, который, по Кукушкину, включает в себя четыре этапа.
Пионерская фаза, в которой бизнес-тренер открывает для себя эту область
Фаза ремесла, когда он может делать много всего и делать хорошо
Фаза индивидуализации, которая связана с поиском бизнес-тренером своего уникального пути
Фаза посвящения, когда тренер оставляет после себя завет, то есть то, ради чего все это было.
Несколько удачно подобранных видеофрагментов очень оживили выступление.
На самом интересном месте мне позвонила Мария Морозова и пригласила на коуч-сессию, поэтому мастер-класса Марка Кукушкина я покидал с большим сожалением.
В целом я остался доволен конференцией НАОБОРОТ. В активе – мастер-класс Никиты Непряхина и Марка Кукушкина, сертификат на участие в открытом тренинге от компании Мастер-Класс и коуч-сессия у Марии Морозовой. День прошел не зря!
После регистрации и получения обязательных ручки и блокнота, пошел на первое мероприятие, которое проходило в Малом зале. Двухчасовой мастер-класс от компании «Ораторика» провел Никита Непряхин.
Никита Непряхин хорошо поставленным голосом (как он сам сказал о себе «коньячный баритон») рассказал о себе, о своих тренингах, о своем опыте. Первый в России тренер по аргументации предложил аудитории самую вкусную часть из его тренинга по искусству аргументации и убеждения.
Были нарисованы на флипчарте две схемки, которые Никита раскрывал в течение двух часов времени. Начав с простейшего примера – «я пришел в магазин купить телефон, у меня были деньги и желание купить, продавец показал на два телефона, я спросил какой из них лучше, продавец сказал этот, я спросил почему, продавец ответил, что он новый, стильный и многофункциональный, я не купил и ушел с плохим осадком на душе.
Сначала Никита рассказал про процесс интерпретации, который влияет на восприятие человеком аргументов, призванных убедить его в чем-либо. В результате процесса интерпретации любой полученный извне аргумент может либо не оказать никакого воздействия на человека («отправиться в корзину»), либо, если он оказался для человека значимым, отправиться в центр принятия решения, причем с негативным либо с позитивным значением.
Поэтому процесс убеждения заключается в том, чтобы отключить процесс интерпретации, то есть не дать человеку возможности думать.
Было еще много чего интересного, множество историй удерживали внимание слушателей, а постоянные вопросы вовлекали нас в активное участие.
Респект Никите, приятно слушать профессионала!
После 12 часов заглянул в зал, где проходил круглый стол, посвященный трендам в области HR в 2012 году. В качестве основных тенденций английского рынка HR 2012 были заявлены следующие:
1. Нет никаких тенденций!
2. Люди экономят время (например, компания Creative Age имеет в своем портфеле 100 девяностоминутных тренинговых программ).
3. Усиление роли HR в современном бизнесе
4. Многое можно купить дешевле
5. Mobile&blended learning
Думаю, для российского рынка самой главной могла бы быть первая из обозначенных выше тенденций.
И, наконец, были обозначены тенденции в области лидерства 2012
От развития по компетенциям к смене уровня развития
Фокус на коллективном лидерстве
Внимание на инновациях в методах развития лидерства
Ответственность за собственное развитие
На этом я пошел искать счастье дальше.
Несколько раз проходил мимо зала «Коучинг НАОБОРОТ», но там было очень много народа (или зал был слишком маленький). Чуть постоял в дверях, и пошел в другие секции.
На одной из стен обнаружил листки самозаписи на промо-коуч-сессии с ведущими московскими коучами. Не особо веря в успех, записался на коуч-сессию к Марии Морозовой.
Заглянул в секциию «Социальные сети и HR». Там шла речь о совместном краудсорсинговом проекте Сбербанка и профессиональной сети Профессионалы.ру. В рамках проекта был объявлен конкурс ответов на вопросы «Каким был бы лучший банк в мире» и «Какой была бы лучшая страна в мире». В качестве призов были заявлены возможность работать в центральном офисе Сбербанка, «фетиш нашего времени» Ipad и другие призы. На Профессионалах.ру в группе, посвященной данному проекту, зарегистрировались больше 100 тыс. человек. По результатам нескольких этапов отбора были отобраны 15 проектов, которые и были доложены руководству Сбербанка в день его рождения. Полная информация о результатах проекта осталась для использования Сбербанком.
На мой вопрос о том, был ли публичный отчет, в котором были собраны лучше проекты, посвященные улучшению жизни в России в целом («самой лучшей стране») мне ответили, что эта информация тоже оставлена Сбербанком для себя. Может быть для реализации социальных проектов…
В «Зале свободного общения» было достаточно пусто. Презентацию совего нового тренинга продаж проводил Кирилл Гуленков. Рассказывал про оранжевого продавца, что покупатель и продавец должны подходить друг другу как ключ к замку. Кирилл обозначил в своей презентации три стиля продаж: дипломатический, давление и еще какой-то. Демонстрируемые в процессе презентации слайды мне не понравились – простейший шаблон Word с добавленными картинками, можно сделать лучше.
Потом была презентация компании Мастер-Класс. Перед началом выступления представитель компании прошелся по рядам, собрал визитки, и в конце выступления бизнес-тренера Михаила прошел экспресс-розыгрыш двух сертификатов на бесплатное посещение одного из открытых тренингов компании Мастер-Класс. Фортуна улыбнулась мне, и из кучки собранных визиток Михаил достал мою. Поэтому буду готовиться к поездке в Питер.
С 16 часов в Малом зале ЦДЖ прошел мастер-класс Марка Кукушкина, который был им назван «Становление тренера».
Начал Марк с того, что часть этого материала он уже публично предъявлял. Далее он вспомнил «гуру менеджмента» Ицхака Адизеса, который каждый раз рассказывает знакомые аудитории вещи так, что людям по-прежнему интересно его слушать. Марк развил тему достаточно глубоко, затронув различные аспекты деятельности бизнес-тренера: а именно культурологический, организационный и профессиональный аспект.
Для описания эволюции бизнес-тренера Марк использовал модель Жизненного цикла тренера, который, по Кукушкину, включает в себя четыре этапа.
Пионерская фаза, в которой бизнес-тренер открывает для себя эту область
Фаза ремесла, когда он может делать много всего и делать хорошо
Фаза индивидуализации, которая связана с поиском бизнес-тренером своего уникального пути
Фаза посвящения, когда тренер оставляет после себя завет, то есть то, ради чего все это было.
Несколько удачно подобранных видеофрагментов очень оживили выступление.
На самом интересном месте мне позвонила Мария Морозова и пригласила на коуч-сессию, поэтому мастер-класса Марка Кукушкина я покидал с большим сожалением.
В целом я остался доволен конференцией НАОБОРОТ. В активе – мастер-класс Никиты Непряхина и Марка Кукушкина, сертификат на участие в открытом тренинге от компании Мастер-Класс и коуч-сессия у Марии Морозовой. День прошел не зря!
Знаете, какой закон является первым в книге «75 законов Фокса. Как стать №1 в любой организации»?
"Всегда выбирайте работу с наибольшей заработной платой"
Вот что пишет Джеффри Фокс:
«Когда вы принимаете решение о своем будущем, то устраивайтесь всегда в организацию, которая предлагает вам бОльшую зарплату. Если вы еще не решили, какая карьера в какой отрасли вам подходит лучше, выбирайте ту, где предлагают больше. Если вы уже работаете на предприятии/в фирме, то выбирайте всегда должность, которая оплачивается лучше. Перед любым вашим принятием решения сначала договаривайтесь о зарплате, а потом выбирайте наиболее привлекательное с точки зрения заработной платы предложение.
Объясню почему.
Во-первых, все остальные составляющие вашего вознаграждения будут формироваться на основании базовой заработной платы. 10% премии от 60 тыс. евро – это больше, чем 10% от 50 тыс. евро.
Во-вторых, чем больше вам платят, тем больше внимания к вашей работе со стороны вашего руководства.
В-третьих, чем лучше вам платят, тем большего ждут от вас. Вам могут поручить более ответственную работу, более важные функции, решение более сложных проблем. Тем самым для вас открываются новые возможности для роста и достижений.
В четвертых, когда два человека претендуют на должность с окладом 100 тыс. евро, при этом первый сейчас зарабатывает 80 тыс., а другой – 90 тыс., то в этом случае повезло тому, чья зарплата больше. При выборе руководство всегда предпочитает самое простое решение: оно продвигает более высокооплачиваемых сотрудников. Для руководства продвигать более высокооплачиваемого сотрудника – значит подтверждать оправданность высокого уровня его заработной платы.
Наконец, не надо забывать, что в бизнесе деньги – сами по себе критерий оценки. Чем больше вы зарабатываете, тем больше в вас вкладывают и тем сильнее вас продвигают»
"Всегда выбирайте работу с наибольшей заработной платой"
Вот что пишет Джеффри Фокс:
«Когда вы принимаете решение о своем будущем, то устраивайтесь всегда в организацию, которая предлагает вам бОльшую зарплату. Если вы еще не решили, какая карьера в какой отрасли вам подходит лучше, выбирайте ту, где предлагают больше. Если вы уже работаете на предприятии/в фирме, то выбирайте всегда должность, которая оплачивается лучше. Перед любым вашим принятием решения сначала договаривайтесь о зарплате, а потом выбирайте наиболее привлекательное с точки зрения заработной платы предложение.
Объясню почему.
Во-первых, все остальные составляющие вашего вознаграждения будут формироваться на основании базовой заработной платы. 10% премии от 60 тыс. евро – это больше, чем 10% от 50 тыс. евро.
Во-вторых, чем больше вам платят, тем больше внимания к вашей работе со стороны вашего руководства.
В-третьих, чем лучше вам платят, тем большего ждут от вас. Вам могут поручить более ответственную работу, более важные функции, решение более сложных проблем. Тем самым для вас открываются новые возможности для роста и достижений.
В четвертых, когда два человека претендуют на должность с окладом 100 тыс. евро, при этом первый сейчас зарабатывает 80 тыс., а другой – 90 тыс., то в этом случае повезло тому, чья зарплата больше. При выборе руководство всегда предпочитает самое простое решение: оно продвигает более высокооплачиваемых сотрудников. Для руководства продвигать более высокооплачиваемого сотрудника – значит подтверждать оправданность высокого уровня его заработной платы.
Наконец, не надо забывать, что в бизнесе деньги – сами по себе критерий оценки. Чем больше вы зарабатываете, тем больше в вас вкладывают и тем сильнее вас продвигают»
«Высказаться по существу сегодня трудно».
Этой строкой Дм. Быков начинает свою книгу «Календарь». И дальше он пишет «Вместе с XX веком закончилось тысячелетие разговоров и осмыслений. На смену ему пришло что-то новое, совсем новое…Людям XX века все еще труднее к этому приноровиться, и они норовят допилить опилки, доспорить старые споры».
А что же пришло? Пока неясно... Можно сказать себе, что поиск современного стиля изложения своих мыслей – это проблема профессиональных писателей. А проблема современного стиля мышления – это проблема философов. Но проблема современного проживания своей жизни – это чья проблема? Жизнь-то свою каждый проживает самостоятельно.
Искусство savoire vivre постоянно меняется, и, чтобы быть современным, необходимо корректировать способ (стиль) проживания своей жизни (да и осмысление жизни тоже) в соответствие с актуальными трендами. И если пиление опилок как осмысление становится атавизмом XX века, то что же может заменить его?
Один из возможных ответов – реализация проектов.
В эссе «Соловьев с удой» (2004 г.) Дмитрий Быков пишет о Соловьеве, что тот – «наиболее полное выражение главной современной тенденции, свой собственный, точно просчитанный проект».
Человек будущего (или продвинутый человек настоящего) относится к своей жизни как к проекту, а именно как к «деятельности, имеющей начало и конец во времени, направленной на достижение заранее определённого результата/цели при заданных ограничениях по ресурсам и срокам». Максимальная эффективность как получение максимального результата за ограниченное время с минимальными ресурсами.
Проектный подход к собственной жизни позволяет обозначить две типообразующие стратегии проживания своей жизни. Люди делятся на «метафизиков» и «ироников» (ярлыки предложены Р.Рорти).
«Метафизики» пытаются встроить свой проект «жизнь» в проект более высокого уровня.
Вот типичные убеждения «метафизиков».
Найди свое место в мире. Стань камнем в большом здании. Случайности не случайны. Всё имеет смысл. Мир эволюционирует. Человек эволюционирует. Прошлое – это фундамент будущего. Смерть – один из этапов в эволюции души. Думай о тех, кто пойдет после тебя. Чем в более важном проекте ты участвуешь, тем больше смысла имеет твоя жизнь.
«Ироники» же строят свою жизнь как несколько проектов, каждый из которых может быть независим от предыдущего/параллельного проекта.
Живи сейчас. Получай опыт. Жизнь случайна. Человек лишь мячик в бессмысленной игре стихий. Смерть окончательна. Настоящее независимо от прошлого. Если проект завершился, то можно – если есть ресурсы - начать новый проект, а о старом проекте забыть.
Если ХХ и предыдущие века в тренде были метафизики, то в наступившем веке быть метафизиком несовременно.
Как сказал М.Кундера «быть современным – это быть союзником своих могильщиков».
Будем ирониками.
Этой строкой Дм. Быков начинает свою книгу «Календарь». И дальше он пишет «Вместе с XX веком закончилось тысячелетие разговоров и осмыслений. На смену ему пришло что-то новое, совсем новое…Людям XX века все еще труднее к этому приноровиться, и они норовят допилить опилки, доспорить старые споры».
А что же пришло? Пока неясно... Можно сказать себе, что поиск современного стиля изложения своих мыслей – это проблема профессиональных писателей. А проблема современного стиля мышления – это проблема философов. Но проблема современного проживания своей жизни – это чья проблема? Жизнь-то свою каждый проживает самостоятельно.
Искусство savoire vivre постоянно меняется, и, чтобы быть современным, необходимо корректировать способ (стиль) проживания своей жизни (да и осмысление жизни тоже) в соответствие с актуальными трендами. И если пиление опилок как осмысление становится атавизмом XX века, то что же может заменить его?
Один из возможных ответов – реализация проектов.
В эссе «Соловьев с удой» (2004 г.) Дмитрий Быков пишет о Соловьеве, что тот – «наиболее полное выражение главной современной тенденции, свой собственный, точно просчитанный проект».
Человек будущего (или продвинутый человек настоящего) относится к своей жизни как к проекту, а именно как к «деятельности, имеющей начало и конец во времени, направленной на достижение заранее определённого результата/цели при заданных ограничениях по ресурсам и срокам». Максимальная эффективность как получение максимального результата за ограниченное время с минимальными ресурсами.
Проектный подход к собственной жизни позволяет обозначить две типообразующие стратегии проживания своей жизни. Люди делятся на «метафизиков» и «ироников» (ярлыки предложены Р.Рорти).
«Метафизики» пытаются встроить свой проект «жизнь» в проект более высокого уровня.
Вот типичные убеждения «метафизиков».
Найди свое место в мире. Стань камнем в большом здании. Случайности не случайны. Всё имеет смысл. Мир эволюционирует. Человек эволюционирует. Прошлое – это фундамент будущего. Смерть – один из этапов в эволюции души. Думай о тех, кто пойдет после тебя. Чем в более важном проекте ты участвуешь, тем больше смысла имеет твоя жизнь.
«Ироники» же строят свою жизнь как несколько проектов, каждый из которых может быть независим от предыдущего/параллельного проекта.
Живи сейчас. Получай опыт. Жизнь случайна. Человек лишь мячик в бессмысленной игре стихий. Смерть окончательна. Настоящее независимо от прошлого. Если проект завершился, то можно – если есть ресурсы - начать новый проект, а о старом проекте забыть.
Если ХХ и предыдущие века в тренде были метафизики, то в наступившем веке быть метафизиком несовременно.
Как сказал М.Кундера «быть современным – это быть союзником своих могильщиков».
Будем ирониками.
На недавнем тренинге для руководителей отделов продаж один участник предложил следующий кейс: «У меня есть несколько ведущих менеджеров по продажам. Они хорошие ребята, я могу на них рассчитывать. Но в последнее время они неоднократно заявляют мне «мы устали». Что мне делать?»
Стали разбирать в группе почему они могут так говорить. Было выдвинуто несколько гипотез относительно причин появления подобных жалоб.
1. Это самая настоящая физическая усталость.
Возможно они выполняют слишком много работы, потому что в отделе продаж не хватает персонала. Возможно они давно не были в отпуске.
2. Усталость от однообразной работы.
Действительно, работа продавца зачастую связана с повторяющимися действиями, и такое однообразие может утомлять. Поэтому были предложены варианты вертикального роста или обогащения деятельности. Известно же, что «отдых – это смена деятельности», и предложенные организационные мероприятия должны предложить менеджерам определенное разнообразие.
3. Усталость от однообразной жизни.
«Хороший руководитель – это тот, кто постоянно организует события». Если менеджерам не хватает корпоративных событий, участвуя в которых они могли бы расслабиться, то было предложено разработать календарь корпоративных событий и мероприятий, на которых участники могли бы «выпустить пар» и расслабиться.
4. Менеджеры не имеют достаточной мотивации.
В этом случае могло бы помочь следующее решение. Необходимо взять в отдел молодых активных девушек, чтобы они и приободрили, и подстегнули уставших менеджеров. Даже родился афоризм «лучшее лекарство от усталости – это конкуренция».
Получается, что для максимальной производительности менеджеров (и для профилактики усталости!) необходимы: отдых, разнообразие, эмоции, конкуренция!
Стали разбирать в группе почему они могут так говорить. Было выдвинуто несколько гипотез относительно причин появления подобных жалоб.
1. Это самая настоящая физическая усталость.
Возможно они выполняют слишком много работы, потому что в отделе продаж не хватает персонала. Возможно они давно не были в отпуске.
2. Усталость от однообразной работы.
Действительно, работа продавца зачастую связана с повторяющимися действиями, и такое однообразие может утомлять. Поэтому были предложены варианты вертикального роста или обогащения деятельности. Известно же, что «отдых – это смена деятельности», и предложенные организационные мероприятия должны предложить менеджерам определенное разнообразие.
3. Усталость от однообразной жизни.
«Хороший руководитель – это тот, кто постоянно организует события». Если менеджерам не хватает корпоративных событий, участвуя в которых они могли бы расслабиться, то было предложено разработать календарь корпоративных событий и мероприятий, на которых участники могли бы «выпустить пар» и расслабиться.
4. Менеджеры не имеют достаточной мотивации.
В этом случае могло бы помочь следующее решение. Необходимо взять в отдел молодых активных девушек, чтобы они и приободрили, и подстегнули уставших менеджеров. Даже родился афоризм «лучшее лекарство от усталости – это конкуренция».
Получается, что для максимальной производительности менеджеров (и для профилактики усталости!) необходимы: отдых, разнообразие, эмоции, конкуренция!
