Посмотрите на ваш офис. Это коробка. Ваш компьютер? Это другая коробка. Вы уезжаете с работы, садясь в третью коробку и приезжаете на ней домой в другую, более дорогую коробку.

Забравшись в коробку-дом, вы достаете что-нибудь перекусить из коробки-холодильника и плюхаетесь в кресло перед завораживающей коробкой-телевизором.

Хотите знать, что в жизни лишает вас страсти и энергии? Изоляция. Комфорт. Стабильность. Коробки.

Забудьте о такой нелепице как «мышление за пределами коробки». Если вы хотите, чтоб страсть вернулась, нужно начать ЖИТЬ за пределами этих ящиков.

Для оптимиста стакан наполовину полон. Для пессимиста он полупуст. Однако всегда можно копнуть в восприятие людей немного глубже.

Например, что мог бы сказать про этот стакан инженер? Что он вдвое больше, чем надо. Бухгалтер бы уточнил, действительно ли стакану нужна вся эта вода.

Физик бы сказал, что общий объем стакана разделен на две равные части; в одной из частей бесцветная жидкость без вкуса, а в другой – бесцветный газ без запаха. Таким образом, цилиндр не полон и не пуст. Скорее, каждая из половин наполнена: одна – газом, а другая – жидкостью. Квантовый физик сказал бы, что у стакана есть вероятность 50% наполнения водой.

Правительство сообщило бы, что стакан является более наполненным по сравнению с тем, каким бы он был, если бы у власти была оппозиция. Оппозиция сказала бы, что это не соответствует действительности, потому что правительство изменило способ сбора таких статистических данных. Экономист сказал бы, что стакан на 25% полнее, чем за аналогичный период прошлого года. Банкир сказал бы, что стакана есть не менее 50% собственного капитала в жидких активах.

Психотерапевт спросил бы: «Что ваша мать говорила о стакане?» Философ спросил бы, как можно судить о том, насколько пуст или полон стакан, если никто на него не смотрит? Эксперт по социальным медиа поставил бы задачу узнать, сколько людей поставят «like» наполовину пустому и наполовину заполненному стакану соответственно.

Алкоголик сказал бы, что теперь понадобится немного больше водки Ketel One и лед.

Но, дорогие друзья, вопрос в том, как сейчас на этот стакан смотрите именно вы. Если у вас есть здоровье, свобода, любимые и надежда, то этот стакан для вас – яркий сверкающий подарок.

Будьте благодарны судьбе за это!

Вся моя философия брэндов вращается вокруг звезды под названием «чувства». Не эмоции, заметьте. Я не рассматриваю брэнды в контексте философии эмоций. Я предпочитаю рассматривать выбор брэнда как выбор чувств.

Сейчас вы, возможно, думаете: «Чувства… Эмоции… Это же чистой воды семантика».

Я так не думаю. Различие очень тонкое, но, тем не менее, важное. Чувства не то же самое, что эмоции. Если рассматривать чувства с точки зрения опыта, то они сводятся к трем категориям: удовольствию, неудовольствию и безразличию.

Приятные чувства – восхищение, поощрение, веселье, самоуважение и так далее – как правило, являются условиями возникновения желания. Неприятные чувства – боль, необходимость приложить усилия, низкая самооценка – условия возникновения нежелания и неприязни. Нейтральные чувства обуславливают забывчивость.

Давайте посмотрим на эти чувства с точки зрения выбора клиентом брэнда.

Безразличие. Выбор не имеет особенного значения, потому что мне нравится данный брэнд (жевательной резинки, пива, содовой, зубной пасты, нижнего белья, майонеза и так далее) – зачем испытывать нервы и тратить время на поиск нового брэнда?

Инерция. Выбор имеет значение, но мне не хочется этим заниматься. Я предполагаю, что после того как потрачу время и нервы на поиск новых имен, все равно вернусь к тому, с чего начинал.

Расстройство. Так и быть, эти цены (линии продуктов, люди, операционная система) меня раздражают и расстраивают. Я собираюсь попробовать что-то другое (бензозаправка, продуктовый магазин, компания по прокату автомобилей, оператор сотовой связи и так далее).

Стремление, желание. Я действительно желаю (выглядеть лучше, сэкономить время, развлечься, завести новых друзей и так далее) и считаю, что новый брэнд мне в этом поможет.

Да, решения клиентов базируются на комбинациях рациональных и эмоциональных факторов. Но при этом их решения всегда обусловлены чувствами. Пребывать вовлеченным в эти чувства и обращаться к ним – во в чем заключается суть брэндинга XXI века.

Несколько лет назад два исследователя утверждали, что уровень преступности связан с отсутствием элементарного порядка. Здесь имеется в виду, например, оставленное здание с разбитым окном. Разбитое окно - это признак того, что это место никому не нужно, за ним не следят, а значит туда можно без труда проникнуть.

А можете ли вы увидеть параллель между разбитым окном и провалом бренда?

Бизнес, который не имеет цели и не видит возможностей ее достижения, не сможет вдохновить свою команду. Это и есть беспорядок, который дает знак сотрудникам, что никто не заботится о бренде, никто ни за что не отвечает.

Сотрудники могут вовремя распознать проблему и увидеть возможности, но они перестают говорить об этом и предлагать свои идеи. Так как они убеждены: руководители ничего сделать не смогут или не будут делать. Я читал результаты последних исследований, которые показали, что менее 10 % работников считают, что их ежедневная работа как-то связанна с корпоративными целями. Эти данные удивляют и пугают.

Лидеры не видят связи между ценностями своей организации и ценностями отдельно взятых людей. Чтобы вдохновлять людей и направлять их к действиям нужна объединяющая точка зрения, объединяющие задачи, ценности.

Отсутствие центрального организационного принципа подталкивает сотрудников к решению их собственных, а не корпоративных задач. И в такой организации пропадает задор, страстность. Это сказывается на работе с клиентами, начинаются увольнения.

Вам, наверное, кажется, что лидер просто должен вмешаться.

Но сейчас настали другие времена. Этого недостаточно. Раньше лидер был как полицейский, но и, как полиция того времени, он был более интегрирован в свой коллектив. И потому он мог вовремя увидеть беспорядок, вмешаться и тем самым спасти свой бренд.

Сегодняшние лидеры (также как и полиция) имеют дело с гораздо более сложной средой, с другими видами давления конкурентов, с иными потребностями клиентов, ожиданиями акционеров и простых работников. Им приходится сталкиваться с глобальным экономическим спадом, с социальной революцией в сети и распадом старой промышленной парадигмы бизнеса.
Так что единственный способ сохранить порядок в организации для лидера – это задуматься о целях организации и бренда. Лидер нуждается в таком бренде, который будет вдохновлять, призывать к терпимости, инновациям, обмену. Бренд сегодня должен быть механизмом фильтрации новых идей.

Пусть философия бренда привлекает внимание, вызывает доверие, позволяет людям осуществлять свои идеи. В коллективе она также заставит людей объединиться, самостоятельно следить за порядком, предупредить возможный хаос.
Хорошие времена в экономике ушли на долго. И если лидеры не выйдут из своего ностальгического состояния, не поставят свой бренд в основу организации, чтобы сотрудники чувствовали, что они – это сердце бренда, то их ждет хаос.

290 лет назад Исаак Ньютон писал: «Я могу рассчитать движение небесных тел, но не могу предугадать безумие человека». Научные теории Ньютона спустя столетия по-прежнему верны. А приведенное высказывание о человеке тоже выглядит довольно метким.

Не заблуждайтесь! Люди – не разумные и рассудительные существа. Представьте только, что все люди – это только орехи, и ваши маркетинговые дела на рынке пойдут в гору. Homo Economicus – это всего лишь миф. Все мы относимся к Homo dementis.

Прошлым летом Bloomberg Businessweek опубликовал статью «Новые ненормальные» с подзаголовком: «Американцы сломаны и депрессивны – они готовы выложить $3 за кофе латте и стоять в очереди за новым iPhon. Добро пожаловать в шизофреническую экономику!». Через год американцы все еще остаются депрессивными, стоя в очереди на этот раз за iPads и часами зависая на Facebook.

Такое поведение нельзя просто назвать ненормальным, так как ненормальность предполагает какую-то модель нормальности. Но ничего нормального не было уже 20 лет. Степень нормальности потребления каждый определяет сам.

Возьмем такой пример: вы недавно купили новую пару дорогих ботинок и идете с гордостью на работу. Вдруг вы замечаете, что в городском пруду тонет ребенок. Что вы сделаете: прыгните в воду спасать его, наплевав на ботинки, или пожалеете обувь? Конечно, вы помчитесь спасть… Так почему бы вам в этом случае не выписать чек на ту же сумму, что была отдана за ботинки, на какое-нибудь достойное дело, например на спасение голодающего ребенка? Это рациональный подход к делу. Но вы, возможно, привыкли действовать по-другому. Как в случае с ребенком – по интуиции. То же самое можно сказать о большинстве наших решений на рынке. Иногда мы рационализируем свои решения, но в остальных случаях действуем подсознательно, просто чувствуя «правильное» решение.

Так что у нас есть? Теперь вы знаете, что будущее вашего бизнеса зависит и от степени безумства рынка. Будете ли вы сами объяты этим безумием, чтобы потом, как Исаак Ньютон оплакивать несвоевременное понимание ситуации?

Физик Уильям Поллард (William Pollard) писал: «образование и инновации идут рука об руку. С вашей стороны высокомерно считать, что для завтрашнего дня будет достаточно сделанного вами вчера».
С момента расцвета бизнеса успешные бренды проходили три стадии эволюции: стадию загадок, модели и метода.

Загадка – это, когда вы спрашивайте: «может ли произойти чудо - люди будут покупать мои автомобили, если я предложу их им за цену X…». Потом следует фаза модели: «А не попробовать ли мне произвести автомобиль за цену X…». И если эта фаза пройдена, вы сможете, наконец, узнать тайну и воскликнуть: Надо же, они это покупают! После, успешные бренды начинают работать над методами: Как производить за эту цену такое количество автомобилей, чтобы удовлетворить спрос и получить прибыль?

Кто-то (как Генри Форд) обладал проницательностью и талантом, пользуясь удачным стечением обстоятельств. Другие (как Майкл Делл) просто пытались опередить конкурентов и оставаться рентабельными. И в том, и в другом случаях рождался бренд. Проблемы возникают, когда успешные бренды переходят к фазе безрассудства или безумия, совершенствуя свой метод и уже не обращая внимания на условия рынка.

Дональд Шул (Donald Sull) так высказался по этому поводу в статье «Почему хорошие компании вдруг начинают идти плохим путем, и почему другие выдающиеся менеджеры повторяют этот путь» для Revival of the Fittes: «Со временем неменяющиеся условия могут превратиться в кандалы, которые ограничивают гибкость организации, обрекая ее на бездеятельность. Установленные отношения с клиентами могут препятствовать эффективно реагировать на изменения в технологиях, правилах и предпочтениях потребителей».

В условиях высоких рыночных скоростей мы являемся сегодня свидетелями краха одного крупного бренда за другим. Изменились реальность и условия построения сильного бренда. Но проблема в том, что топ-менеджеры, ставшие уже до этого момента успешными, не видят леса (изменяющегося рынка), прячась за деревом (своим брендом). Подобной близорукостью в свое время страдал и Генри Форд. Он был настолько уверен, что низкая стоимость и массовый способ производства заставят всех покупать его автомобили, что проглядел показавшуюся разгадку тайны рынка.

Вот высказывание Генри о цветовой гамме автомобилей: «Вы можете выбрать любой цвет, пока это черный». Черный цвет был неотъемлемой частью метода Форда. Черная краска сохла быстрее, чем другие цвета, была дешевле. Это и позволяло Форду сохранять его производственные затраты и цену на нужном уровне.
Что произошло потом, мы все знаем…

На этапе загадок:

В конце 19 века там и тут предприниматели спрашивали себя: «А если…». Генри Хайнц (Henry Heinz) задал вопрос: «А что, если я буду использовать стеклянные прозрачные банки, чтобы покупатели видели приятный цвет продукта и знали, насколько банка заполнена. И если это сработает, то я быстро налажу рентабельность…»
Бренды того времени (стиральные порошки, мука, приправы, зубные пасты и т. д.) стали символами качества. Как все успешные бренды, они были продуктами своего времени, места и определенной культуры.
В 1950 году средний бакалейщик продавал около 2000 изделий. И большинство из этих продуктов имели хорошую рекламу, они были настоящими фирменными товарами. Рекламировали продукты по телевизору. Таким образом тогда удавалось убедить потребителя. Если вы многократно повторяете информацию, то большинство людей поверит вам. Это был очень эффективный метод рекламы, но того времени.

Тогда искали разгадки тайн и придумывали методы, отвечая на разные вопросы. Например: Что люди хотят есть? Каким способом они предпочтут съесть это? На эти вопросы нашли ответ и успешную модель братья Макдоналд в Калифорнии. Они поняли, как долго надо готовить гамбургеры, каких нанимать людей, как точно управлять, чтобы получился ресторан быстрого питания. И бренд родился.

Все громкие бренды добивались успеха на этапе загадок. Но многие позже ушли в фазу безрассудства. Генри Форд с его конвейером, Мак и Дик Макдоналд с их идеей фаст-фуда, торговая сеть Sears со своим методом розничных цен и т.д. Даже метод Говарда Шульца (Howard Schultz), председателя совета директоров Starbucks, который тоже нашел свою формулу успеха, отвечая на бесшабашный вопрос «А если люди в Сиэтле будут пить кофе из Милана в стиле эспрессо-бара?», перестал работать, когда компания вошла в фазу безрассудной самоуверенности.

21 век – это тоже время новых загадок и тайн. Может быть не столь очевидных, как в начале 20 века. Бизнес ищет ответы на вопросы: Как люди могут взаимодействовать друг с другом в Интернете? Как потребители хотят сегодня смотреть телевизор и читать книги? Что людям интересно слушать по свободному радио? Или как они хотят использовать финансовые услуги?
Бизнес должен искать новые загадки. Но вместо этого большинство известных брендов не разгадывает тайны, не разрабатывает новые методы, а пользуется старыми и изношенными. Ну и пусть. Успешные бренды приходят и уходят. Чтобы стать выдающимся сегодня, надо продолжать открывать тайны рынка, разгадывать загадки нашего времени.

Будете ли вы этим заниматься?

Недавно я обсуждал с начальниками энтропию (необратимое рассеивание) в организациях. Я понял, что многие из этих боссов страдают от всевозможных бизнес-недугов, своеобразной бизнес-хандры.

Вот модель Кюблера-Росса:

1. Отрицание – «У нас все идет отлично. Так хорошо, что не может быть лучше. Мы – жизнеспособны. Просто есть проблема в коммуникации и восприятии».

2. Злость – «Что происходит с этими людьми? Я хочу, чтобы они открыли глаза. Это несправедливо».

3. Торг – «Просто оставьте это для меня. Мне нужно время, пока что-либо начнет меняться или, пока я не уйду».

4. Депрессия – «Все пропало. Пошли все прочь! Зачем мне напрягать мой зад? В чем смысл?»

5. Принятие – «Времена меняются, а мы – нет. Нет проблем, мы ведь тоже можем измениться. Все встанет на свои меcта».

Лично я прошел все эти стадии. И открыл для себя только один успешный путь вперед: держаться на расстоянии от всех проявлений хандры в бизнесе, вернуться в мир возможностей и еще раз возможностей! Мы просто должны принять наш статус-кво.

Фрэнсис Скотт Фицджеральд писал: «Жизнь показывает, что сила не только в способности что-то сохранить, но и в умении начать все сначала». Остановитесь, оглядываясь в прошлое! Если там ответов на ваши вопросы нет, уходите оттуда! Ответы - в жизни, в тех вещах, которым вы с надеждой собираетесь служить…

В течение моей карьеры я поработал с сотней профессионалов в сфере маркетинга и торговли. И еще с большим количеством столкнулся в роли клиента. Я наблюдал некоторых из лучших (мой отец и брат) и некоторых из худших (вспоминаются люди из моей кабельной компании). В конце концов я понял и оценил то, как и чем отличаются успешные и уверенные в себе люди от неудачников.

Нет, это не сверхъестественные мозги, дисциплина или супер-память, не всепреодолевающее желание стать богатым или отправится отдыхать на тропический остров.

Успешные от неудачников отличаются страстностью. Все это – страсть! Страсть к определенным людям, продуктам, услугам. Страсть к покупателям, переживаниям, участию, страсть к мечте. Люди, подверженные страстям, верят, что мир сам по себе удивителен, а они имеют особенное место в этом мире. Страсть действительно может многое изменить.

Немецкий философ Георг Вильгельм Гегель писал: «Ничто великое в мире не совершалось без страсти». Я верю ему (в этом нет ничего удивительного). Это выражение верно еще в большей степени для сферы торговли и маркетинга. Нет страсти, нет превосходства.

Менее успешные и менее страстные люди полагаются на статистику, показатели, несущественные преимущества их продукта и сервиса. Они боятся перспективы использовать технические новшества и появления на рынке конкурентов с более современным продуктом. В конце каждого дня они обеспокоены, выполнена ли на этот раз маркетинговая задача. Они измучены и часто разочарованы, а не удовлетворены.

Успешные люди, наоборот, фокусируют свою энергию на совершенствовании, корректировке своих продуктов, на повышении качества жизни всех, кого они коснулись. Они страстны в роли экспертов, советчиков, друзей, готовы решать проблемы. Они знают границы того, что они могут выполнить в действительности. А именно, искренне уделить кому-то или чему-то внимание, изо всех сил попытаться достучаться до тех, кто нуждается в их помощи. Их энергия – безгранична и они выполняют обещанное.

Если вы как я верите Гегелю и силе своего желания, тогда остановите маркетинг и продажи. Прочь мелочный статус-кво, будьте вместо этого страстными, находите контакт с теми, кому может принести пользу то, что вы предлагаете. Они определенно нуждаются в вашей энергии и в вашем энтузиазме. И вы, конечно, тоже извлечете пользу из этого опыта.