Вот такая заметка была опубликована на одной из моих страниц в социальных сетях.

"Добрый день, товарищи продавцы! Поделюсь своим опытом продаж командой. Мы по территориям не делились а пошли по сегментам, кто взял крупных кто средних кто мелких, у кого-то завязки с бюджетом - пошел в том направлении, и т.д.. У каждого своя ниша и свой темп в зависимости от специфики. Для управления такой группой нужен чистый управленец который не только ставит задачи ЕЖЕДНЕВНО но и спрашивает ежедневно, а встречи проводит выборочные вместе с подчиненным с трудными клиентами и отвечает за показатели перед своим руководителем, у нас было всего 25 человек, по пять в каждом секторе. Один сектор - одно направление и одна сумма денег на пятерых. Т.е. премия нач сектора была такой же как и подчиненному - для того что бы он их не бросал и не рвал сильно от них в перед.
А еще был опыт когда продавцов разбили на группы и устроили соревнования не внутри а между группами. Как я потом выяснил толпа (5-6 ч) быстрей заводится в азарте соревнований чем одиночки (это кстати о нематериальных стимулах).
Цель этого всего - сфомировать команды. Дело не в том что клиентов больше настрижешь, а корпоративным духом пропитаешь продавцов - а это сила еще та - генерирует дополнительные усилия и предотвращает утечку персонала по максимуму.
А еще и воспитывает будущих начальников на тот случай - если вдруг кто-то уперся в потолок и решил спрыгнуть - есть кем заменить с уверенностью".

Интересное описание практического опыта создания команд. Но что на самом деле создает автор? Команды ли это?
Давайте разберем. Всего создавалось 5 команд по 5 человек в каждой. Было выделено верное направление - людей объединяли под одну цель и под одни задачи. Ввели коллективную мотивацию, приравняли в мотивации руководителя. Но на этом все, что связано с созданием команд заканчивается.

Выражение про руководителя "чтобы он их не бросал и не рвал сильно от них вперед" показывает, что команд на самом деле создано не было. При формировании реальных команд мотивация не опускается "сверху", а создается совместно членами формирующейся команды. При этом руководитель в процессе разработки переходит на командный стиль управления и уже не может "оторвалься" от остальных членов группы.

Далее - команды стали объединять не в работе под поставленные цели, а в соревновании между собой. Таким образом мы получаем групповой эффект "Мы" - "Они", но не команду. Подобные этому групповые эффекты всегда проявляются в группах, которые работают не по командному принципу. В чем подмена? В том, что сотрудники объединяются не под поставленные цели, а под цели "против". В данном примере - против тех, с кем соревнуются. Это довольно распространенная ошибка при формировании команд.

Далее автор пишет, что подобными приемами он воспитывает "будущих начальников". Это утверждение остается не раскрытым, поэтому вызывает большие сомнения.

Приемы, которыми пользовался автор заметки для создания "команд", дают быстрый эффект видимого объединения, но он также быстро и пропадает. Какие могут быть последствия подобных действий:

1. Распад групп. Так как в организованных группах не было проведено согласование личных целей с общими, через некоторое время в них начнут преобладать личные цели. Как правило, в первую очередь они появятся у руководителя, так как мотивация на группу была спущена "сверху", а не разработана совместно с участниками группы. В этом случае руководитель будет чувствовать себя неоправданно обделенным.

2. Может появиться лишком большая закрытость сформированных групп - они начнут считать себя "избранными" и "уникальными", перестанут принимать "новичков" и воспринимать адекватно критику в свой адрес. Подобное явление называется "групповым фаворитизмом". Это название еще одного группового эффекта, который часто является следствием эффекта "Мы" - "Они".
Если у вас возникнут вопросы и потребность в более полном описании процесса создания команды - пишите.

Вот такая заметка была опубликована на одной из моих страниц в социальных сетях.

"Добрый день, товарищи продавцы! Поделюсь своим опытом продаж командой. Мы по территориям не делились а пошли по сегментам, кто взял крупных кто средних кто мелких, у кого-то завязки с бюджетом - пошел в том направлении, и т.д.. У каждого своя ниша и свой темп в зависимости от специфики. Для управления такой группой нужен чистый управленец который не только ставит задачи ЕЖЕДНЕВНО но и спрашивает ежедневно, а встречи проводит выборочные вместе с подчиненным с трудными клиентами и отвечает за показатели перед своим руководителем, у нас было всего 25 человек, по пять в каждом секторе. Один сектор - одно направление и одна сумма денег на пятерых. Т.е. премия нач сектора была такой же как и подчиненному - для того что бы он их не бросал и не рвал сильно от них в перед.
А еще был опыт когда продавцов разбили на группы и устроили соревнования не внутри а между группами. Как я потом выяснил толпа (5-6 ч) быстрей заводится в азарте соревнований чем одиночки (это кстати о нематериальных стимулах).
Цель этого всего - сфомировать команды. Дело не в том что клиентов больше настрижешь, а корпоративным духом пропитаешь продавцов - а это сила еще та - генерирует дополнительные усилия и предотвращает утечку персонала по максимуму.
А еще и воспитывает будущих начальников на тот случай - если вдруг кто-то уперся в потолок и решил спрыгнуть - есть кем заменить с уверенностью".

Интересное описание практического опыта создания команд. Но что на самом деле создает автор? Команды ли это?
Давайте разберем. Всего создавалось 5 команд по 5 человек в каждой. Было выделено верное направление - людей объединяли под одну цель и под одни задачи. Ввели коллективную мотивацию, приравняли в мотивации руководителя. Но на этом все, что связано с созданием команд заканчивается.

Выражение про руководителя "чтобы он их не бросал и не рвал сильно от них вперед" показывает, что команд на самом деле создано не было. При формировании реальных команд мотивация не опускается "сверху", а создается совместно членами формирующейся команды. При этом руководитель в процессе разработки переходит на командный стиль управления и уже не может "оторвалься" от остальных членов группы.

Далее - команды стали объединять не в работе под поставленные цели, а в соревновании между собой. Таким образом мы получаем групповой эффект "Мы" - "Они", но не команду. Подобные этому групповые эффекты всегда проявляются в группах, которые работают не по командному принципу. В чем подмена? В том, что сотрудники объединяются не под поставленные цели, а под цели "против". В данном примере - против тех, с кем соревнуются. Это довольно распространенная ошибка при формировании команд.

Далее автор пишет, что подобными приемами он воспитывает "будущих начальников". Это утверждение остается не раскрытым, поэтому вызывает большие сомнения.

Приемы, которыми пользовался автор заметки для создания "команд", дают быстрый эффект видимого объединения, но он также быстро и пропадает. Какие могут быть последствия подобных действий:

1. Распад групп. Так как в организованных группах не было проведено согласование личных целей с общими, через некоторое время в них начнут преобладать личные цели. Как правило, в первую очередь они появятся у руководителя, так как мотивация на группу была спущена "сверху", а не разработана совместно с участниками группы. В этом случае руководитель будет чувствовать себя неоправданно обделенным.

2. Может появиться лишком большая закрытость сформированных групп - они начнут считать себя "избранными" и "уникальными", перестанут принимать "новичков" и воспринимать адекватно критику в свой адрес. Подобное явление называется "групповым фаворитизмом". Это название еще одного группового эффекта, который часто является следствием эффекта "Мы" - "Они".
Если у вас возникнут вопросы и потребность в более полном описании процесса создания команды - пишите.

Каждый человек, попав в толпу обожателей, начинает неосознанно воспринимать все сказанное "крутым докладчиком", как истина в последней инстанции.
Просматриваю цитаты, которые появляются в Твиттере, целый шквал умных выражений.
Умные слова и мысли - это отлично, они настраивают человека на движение вперед, поднимают его самооценку, присоединяют к себе подобным, которые хотят быть такими же. Это эффект толпы и лидера. Цензура отсутствует, присутствует признание и желание подражать, чтобы приблизиться к идеалу.
В чем опасность - бездумное вопрощение кинутых лозунгов в практику компании без учета особенностей бизнеса и внутрикурпоративных коммуникаций.
Сотрудники подобных руководителей говорят следующее: "Он, когда возвращается с очередного семинара или тренинга, начинает внедрять полученные знания. Мы к этому уже привыкли. Нужно немного подождать, и тогда все "уляжется", "дурь закончится"
Вот результат безсистемного обношения к информации.
Немного цитат из Интернета, от которых "народ в восторге" и которые воспринимает, как открытие и истину в последней инстрации.

"Лучшие лидеры устанавливают более высокие стандарты качества - и для себя и для своей команды" - очень опасная цитата. Знаю подобного руководителя, который завышает планку поставленных целей и качества их исполнения так, что его сотрудники уже не реагируют на его призывы. Они просто считают его приказы неосуществимыми, и выполняют только то, что на самом деле возможно в рамках бизнеса компании.

"Если хотите преуспеть, во всем действуйте так, как будто успех гарантирован и потерпеть неудачу невозможно” Если руководитель забывает и не просчитывает риски, то граш цена его бизнесу. Кому предназначено это высказывание?

"Эффективнее делегировать не маленькую часть работы, а полностью задачу, т.к. это мотивирует больше, чем выполнение мелких поручений". Опять же вопрос в системе компании - кому, что и зачем делегируем. И есть ли вообще система делегирования. Представляете руководителя, который, придя с семинара, начнет передавать сотрудникам большую часть работы? Например, делегирует принятие решения, финансовые вопросы, стратегические вопросы. Что сделает таким образом руководитель? Ухудшит свое положение и вызовет недоумение у сотрудников.

"Когда вы делегируйте задачу, лучше делать это письменно" и "пусть человек перескажет, как он понял задачу" Второе - избитое требование в области менеджмента, которое просто руководитель не выполняет. Да и не все надо повторять, так как такое отношение может просто обидеть сотрудника недоверием к его способностям. Письменное делегирование задач - не все руководители вообще предрасположены что-то передавать письменно, это зависит от традиций, установленных во взаимоотношениях руководителя и сотрудников. Представляете руководителя, который пишет каждую задачу, которую собирается делегировать? Я - не очень.

"Никогда не поясняй при делегировании, если можешь не пояснять. В противном случае отв за результат на вас". Очень опасный совет, так как часть ответственности за результат по любому будет на вас, так как вы - руководитель.

"Если я нахожу подходящего человека, я создаю раб место под него". Я думаю, что многие руководители будут в недоумении от подобного совета. Подходящий человек к чему, для чего, в какой коллектив, кому подходящий? Если руководителю, и он такого человека находит, то во многих компаниях это будет трата бюджета и времени. Поставленный сверху даже подходящий человек не обязательно будет нужен вашему коллективу. Этакая идеализация от "зарубежных гуру".

"Пусть сотрудники заполняют такую карточку для решения проблем, прежде чем идти к тебе". Многие проблемы не будут решены вообще, так как сотрудники воспримут это предложение, как нежелание решать проблемы. Некоторые сотрудники, если в компании не принято открытое общение (а это есть во многих компаниях) воспримут пожелание письменного изложение проблемы, как опасность послудующих разборок.

"Лучшие компании вкладываю от 3% объема продаж на развитие персонала, привлекая лучших тренеров и коучей". 3% и лучшие тренеры (у нас раскрученные имена - не есть лучшее, так как отсутствует система критериев!) не есть показатель лучшей компании. Деньги могут быть потрачены, тренеры что-то проведут, получите эмоциональный подъем без решения проблем вашей компании.
Подобный цитат могу привести множество.
Большая просьба к руководителям - воспринимайте цитаты, как красивые изречения, которые можно обдумать, но которым не нужно бездумно следовать.
Рассматривайте любую рекомендацию в системе своей компании, а не в системе иллюзорной компании, которая просто не существует. Это приемы лектора.

Известное явление - приходит руководитель, а сотрудники его не хотят, и, как правило, не хотят делать то, что приказывают. Как с этим бороться? Многие руководители на самом деле с этим борются, и - безуспешно. Существует китайская поговорка: "Чем больше ты нападаешь на своего врага, тем больше ты его укрепляешь". Конечно, не ко всем случаям она подходит. Но к случаю сопротивления и саботажа подходит идеально. Если руководитель все свое внимание начинает уделять борьбе с сопротивляющимися, то внимания на тех, кто его поддерживает или хотя бы склонен поддержать у него просто не остается. Сразу же срабатывает незыблемый закон - люди склонны перетекать туда, где их замечают. Если с сопротивлением начинают бороться, то в сторону сопротивления переходят те, кто ранее был в нейтралитете.
Что же делать руководителю? Необходимо в первую очередь перераспределить свое внимание и закончить "Кормить крокодилов". Чем больше кормите, тем больше хотят есть.
Сопротивляющиеся чаще всего саботируют не потому, что хотят чего-то достичь. Они сопротивляются "против". У них нет целей "на достижение", а если даже они и декларируются, то до конца просто не осознаются последствия этих изменений.
Если руководитель хочет перетянуть на свою сторону часть сотрудников, то он должен иметь четкие цели достижений. А, главное, он должен поддерживать и отмечать тех, кто переходит на его сторону. Что нужно делать в это время с сопротивляющимися? Контроль их действий должен быть обязательно, но он не должен занимать все время руководителя. Иногда контроля и отсутствия внимания оказывается достаточно, чтобы в стане саботажа стало скучно. Люди тянутся туда, где кипит жизнь и есть возможность реализации.
Итак, обобщим правила работы с саботажем:
1. "Не кормить крокодилов!" - контроль за саботажниками 20%, не более.
2. Поддерживать минимальные проявления поддержки и желания перехода на вашу сторону.
3. Отмечать и давать развитие тем, кто поддерживает ваши начинания.
4. Иметь цели "на достижение"
5. Подчеркивать отсутствие реальных целей у сопротивляющихся, т.е. то, что они объединены сопротивлением, и их деятельность не направлена на цели компании.

Наступает момент, когда люди в коллективах начинают понимать, что и как они делают на самом деле. Вот тогда появляется испуг и ужас от собственного поведения. Я каждый раз наблюдаю подобное поведение во время бизнес-сессий, когда участники начинают согласовывать свои цели, ищут лучшие пути решения поставленных вопросов. Все кричат, спорят, отстаивают свои точки зрения, - и ничего не происходит. На выходе получается, что ничего согласовать или принять не могут. Что тогда происходит? В большинстве своем участники пугаются самих себя и начинают сами себе вводить «диктатуру». По моим наблюдениям, в очень многих группах это явление повторяется один в один. Скорее всего, это наш общечеловеческий механизм поведения. Когда все плохо и зашло в тупик, люди сами начинают загонять себя в жесткие правила.
Как это происходит? Приведу примеры из реальной практики.
Пример 1. Группа пытается выработать общий подход к возникшей проблеме. 2 часа продолжаются споры. В какой-то момент участники замечают, что буквально «ходят по кругу», т.е. проблема не решается. Появляется идея ввести правила, которые будут жестко ограничивать тех, кто говорит без «поднятия руки» и не по очереди. Тут же решают ввести контролера за исполнением этих правил. Он должен прерывать жестко тех, кто не исполняет введенные правила. Контролер рьяно бросается исполнять порученное. Члены группы замолкают и начинают осторожно говорить по очереди. Как только кто-то пытается вставить хоть какое-то предложение «вне правила», контролер его жестко прерывает. Таким образом, группа пытается решить проблему еще час. Целый час люди мучают себя своими же принятыми правилами. И только, измучив себя самоорганичением, взрываются.
Пример 2. Группа договаривается по поводу регламента одного из бизнес-процессов своей компании. Договориться не могут, спорят уже более трех часов. Не выдерживает руководитель и прерывает «базар» словами: «Все, закончили споры! Надо сначала выработать правила работы, а потом что-то решать». Группа начинает спорить по поводу правил своей работы. Спорит примерно час. Потом участники устают и передают право решения руководителю. Руководитель пишет нужные ему правила и директивно диктует их сотрудникам. Группа начинает работать по ним, но через некоторое время опять ничего не получается. Вся группа решает, что правила руководителя неэффективны и объединяется против него.

Таких примеров можно привести множество. Что с этим делать? Уметь во-время остановить тенденции к введению жестких правил. Для группы важно узнать свое неэффективное поведение. Но, узнав их, она тут же себя и пугается. Наступает момент, когда «группа ужасается самой себе». Нельзя в этот момент допустить, чтобы группа сама себе начала вводить ограничения. Иначе группа вернется к привычному – работать не на результат, а на процесс. Что значит «работать на процесс»? Члены группы в состоянии жесткого самоконтроля перестают решать вопросы или проблемы наилучшим образом. Они хотят избавиться от них, решив их как можно быстрее и «все равно, как». Теряется понимание, что последствия этих решений вернутся к ним. Группа начинает жить не будущим, а испугом прошлого, которое для нее выражается в «ужасе перед своим поведением». Она пытается от себя убежать как можно быстрее, найти виноватого за свое поведение или найти того, кто будет отвечать за принятые решения.
Поэтому так важно в момент осознания своей неэффективности начать анализировать вместе с участниками группы то поведение, которое они посчитали «ужасным», т.е. расчленить его на составляющие и выделить то, что мешает принимать общие эффективные решения.
Эти механизмы срабатывают и в сообществах. Когда мы ужасаемся сами себе, мы интуитивно хотим жестких правил, которые отбрасывают нас назад.

«Мы находимся здесь,
чтобы внести свой вклад в этот мир.
Иначе зачем мы здесь?»
Стив Джобс

Мы боимся ошибиться. Из-за этого ограничиваем себя и не достигаем того, что желаем всю жизнь.
Но в это же время мы смотрим, слушаем, восхищаемся жизнью выдающихся людей. Почему их жизнь нас ничему не учит?

Нансен не достиг желаемого Полюса, но его провал стал самым успешным провалом в истории и увековечил его имя в истории. Стив Джобс делал множество ошибок, но его считают самым успешным менеджером и инноватором нашего времени.

Казалось бы, если мы боимся ошибаться и отвечать за сделанные ошибки, то намного легче разделись эту ответственность с другими людьми. Но, оказывается, наш мозг устроен по-другому. Нам страшно показаться перед другими людьми слабыми, неспособными что-то сделать самостоятельно. Про других мы думаем так же – они, скорее всего, не захотят делать то, что интересно только нам.
Люди не хотят делать то, что нужно вам не потому, что им неинтересно, а потому, что вы сами не до конца уверены, что вам это нужно. Самый сложный вопрос звучит очень просто: «Что ты на самом деле хочешь?»

Почему люди и толпы идут за одними, и не слышат других? Одни – точно знают, что они хотят, в их голосе и словах нет сомнений. Все сомнения оставлены на этапе выбора направления. Они могут умереть за идею и считают, что она настолько хороша, что за нее могут умереть и другие. У них нет страха плохого исхода, так как плохой исход также будет для них победой – они узнали, что это может быть так. Подобные люди неудачи воспринимают, как бесценный опыт.
Если за вами не идут или вас не слышат, то вы не доверяете в первую очередь себе.

На страницах одной социальной сети нашла такой комментарий: «Я сталкивалась с тем, что людям трудно делить результат и ответственность. Вот за себя отвечать - да, а товарищу плечо подставить или пойти на компромисс, договориться об общем подходе к работе - это уже труднее».

Обратите внимание, вместе два очень разных слова: результат и ответственность. Если мы хотим, чтобы нам подставили плечо, то придется делиться не только ответственностью, но и результатом. Результат может быть выдающимся, а может быть провальным. Ответственность в каждом из этих случаев может распределяться по-разному. Если результат выдающийся, то все, кто подставлял плечо, захотят его разделить. Если результат провальный, то, скорее всего, «отпрыгнут». Вот она – цена риска.

Есть люди, которые начинают думать, зачем привлекать других, если в результате успеха они захотят иметь свою долю. А если будет неудача, то тогда они и нужны, но ведь не помогут. Такие люди начинают с жадностью все тащить на себе по пути к желанному успеху. Всех вокруг себя они воспринимают не как единомышленников, а как конкурентов, желающих «урвать» долю успеха или «добить» в случае провала.

Оказывается, надо иметь мужество, чтобы отдать часть своего успеха команде. Надо иметь мужество привлекать людей, никогда до конца не имея уверенности в успехе общего дела. Если дело провалится, то часть людей может усугубить и так нелегкое положение, начав искать виноватого, и, конечно, остановится на вас. Люди ищут успех в себе, а провал на стороне.

Получается, что если мы не имеем мужества доверится другим людям, то наши страхи оказываются сильнее нашего желания чего-то достичь.
Достиг бы чего-либо Стив Джобс, если бы не талантливая команда разработчиков его идей? Прошел бы Нансен многие километры заснеженной пустыни, если бы не поддержка его команды и его спутника? Без поддержки других людей они были бы обречены на неизвестность.

Никакие лидерские курсы не помогут в том, чтобы вы начали по-другому относиться к миру. Для этого не надо учиться красиво говорить, знать техники воздействия и т.п. С помощью ораторского искусства вы станете все больше отдаляться от того, что называется выдающимся лидером. Не бывает цели ради цели. Не может быть лидерства ради лидерства. Это путь к актерской истерии и неврозу.

Найдите идею, за которую вы готовы умереть и которую вы готовы разделить с другими людьми. Страхи будут всегда, они экзистенциальны, но желание действовать станет для вас решающим. Этого будет достаточно, чтобы стать выдающимся лидером в своем направлении. Люди, которые жили ради идеи, не жили для того, чтобы их восхваляли каждый день. Для них важны были соратники, а не поклонники.
Возможно, полезно периодически останавливаться в своей жизни и озираться вокруг, чтобы понять в первую очередь себя, кому и какое плечо вы подставляете, а, главное, ЗАЧЕМ.

Немного про ситуацию с созданием сайтов компаний на нашем рынке. Искала унас больше года провайдеров в этом деле. Пересмотрела кучу компаний и фрилансеров. Поняла, что предложенные расценки качества вообще не гарантируют. Сделала вывод из работы менеджеров подобных компаний - то, что говоришь, не слушают. Присылают стандартные описания со стандартными предложениями. Такое впечатление, что весь рынок по созданию сайтов работает по одному шаблону, только платформы меняются. Но никто толком объяснить различие этих самых платформ не может. Пишут, что предпочитают работать на одной или на другой, не более того. Далее идет ряд заумных фраз, простому пользователю не совсем понятных. Наверное для этого и написанных. Когда начинаешь разговор о заказе, то все сводится к нескольким фразам, примерно таким: "заполните нашу анкету", "скажите/напишите, что вы хотите и для чего", "укажите, на какой из существующих сайтов это должно быть похоже". Такое ощущение, что российские разработчики сайтов сначала "хапают" все заказы вподряд, а потом судорожно пытаются их выполнить кое-как.
Моя подруга имела дело с подобными исполнителями в Челябинске. Когда она нашла точно такую же картинку, которая была на главной странице ее сайта, у своих конкурентов, ей ответили, что это в порядке вещей за те деньги, которые она заплатила. А заплатила она, поверьте мне, немало. Возможно, по незнанию и наивному доверию.
В итоге получается, что все российские сайты похожи друг на друга, как близнецы братья. Меняются картинки и информация. Те, что подороже, отличаются хоть каким-то дизайном и приличными шрифтами.
В итоге долгих поисков остановилась я на одной компании. Вроде работы ничего показались, цена качеству соответствовала, менеджер доходчиво общался. Решила начать не с сайта компании, а проверить на создании сайта-визитки. Что получили в итоге? Первый присланный вариант рассмешил до слез - дизайн главной страницы напоминал фильм о ночных мертвецах со здоровенными оскалами на лице, собранных в унылую стайку. Этим самым дизайнеры попытались отразить суть моего сайта - создание управленческих команд.
Дальше последовал ряд изменений - в области картинок (на шестой раз образовалось нечто голубое в дымке). В общем, в оформлении дизайнеры меня просто взяли измором. Когда начались шрифты, то наш учебник русского языка для одноклассников был списан полностью. На замечание о "первом классе" и не соответствии этому серьезности сайта последовал вопрос, который даже не удивил своей наивностью: "Напишите, вам больше галочки или точечки в перечислении нравятся?" "Да ничего мне не нравится, ни галочки, ни точечки!" - ответила я и тем самым вырубила наше общение на корню. Провайдеры просто тупо замолчали и унесли с собой предоплату, хорошо еще, что небольшую.
Далее мне просто повезло. Я обратилась к американской компании. И вот тут-то почувствовала разницу. После вопроса, зачем мне нужен сайт, и ответа - для продаж, мне просто стали вдумчиво и кропотливо рассказывать, что нужно сделать на сайте, чтобы не только привлечь заказчика, но и оставить его на нем. Моему удивлению не было предела, когда на очередном сеансе нашей связи мои американские друзья показали сделанный ими обзор сайтов наших тренинговых компаний, выделили наиболее удачные, показали распространенные ошибки. В итоге их вывод был удручающим для нашего тренерского сообщества - продающих сайтов у нас просто нет. Вы спросите, когда можно увидеть результат в виде первого продающего тренингового сайта? Надеюсь, что скоро. Во всяком случае, когда меня спрашивают, какие ключевые клиенты должны заходить на наш сайт, я отвечаю, что по началу это будут совсем не клиенты, а мои коллеги по цеху, которые с нетерпением ждут результата.

Руководитель пришел в компанию со своей командой, присоединил к ней новых сотрудников, добрал нужных руководителей на рынке. Что получилось? Как правило, через некоторое время руководители начинаются выяснять "у кого больше" и "кто самее". Все это, конечно, в очень пристойно-завуалированном виде. Один поставил товар на склад и не предупредил об этом зав.складом. Другой "наехал" на руководителя соседнего подразделения по поводу плохой работы его сотрудника: "Моим приходится все за вашего проверять!!!" Третий и четвертый вообще не захотели понять, что от них требует директор по персоналу: "И зачем нам все это???"
И каждый бежит к генеральному решать свое, наболевшее. Генеральный в свою очередь начинает тонуть в количестве проблем, которые нужно разрешить. Руководители предпочитают общаться не между собой, а через него. Знакомая ситуация? Извечный вопрос: Что делать?
Первое, что приходит на ум - порекомендовать генеральному не принимать "ходоков". Наступает "коллапс" - дела вообще перестают решаться или решаются совсем не так, как хотелось бы директору.
Возможно, у вас будут варианты более результативных решений.
Я бы начала постепенно переводить генерального директора на командный стиль управления - от единоличных решений вопросов к групповым решениям. А, главное, групповой ответственности за исполнение. Сначала с небольших объединений близлежащих подразделений, далее - на расширение.
Изменений внутренней коммуникации в лучшему - не быстрое дело, но вполне осуществимое. Важно, не пытаться усиливать то направление, которое и так хромает. Например, если директор постоянно разбирает конфликты своих подчиненных, не надо начинать его учить делать это более эффективно. Конфликты не уменьшатся, а подчиненные будут все больше привыкать к подобному стилю руководства.
Нужно переместить "точку сборки" в другом направлении. От разрешений конфликтов - к групповым обсуждениям и ответственности за принятые решения. Возможно, у вас будут иные мнения на этот счет. Тогда пишите об этом в комментариях.

Итак, вы решили взять нового руководителя и передать ему власть над отделом, департаментом или компанией? Начнем с того, что власть надо брать, а не передавать. Если вы решили передать власть менеджеру, то он должен знать, как ее брать – иметь такой положительный опыт или хотя бы пройти минимальный инструктаж, чтобы не делать традиционных управленческих ошибок или не повторять своих прошлых.
Не секрет, что даже успешные руководители не всегда уживаются в новых коллективах. Почему это происходит и что надо знать тому, кто решил «взять власть»? Существует 7 правил взятия власти. Эти знания помогут наемному менеджеру не только взять власть, но и удержать ее длительное время.


Первое правило. В коллективе, который нуждается в новой власти, обязательно есть или был лидер. Он мог быть сильным, слабым, деструктивным, но он был. Поэтому в первую очередь вам, как новому руководителю, необходимо выяснить, кто этот лидер, если он есть. Кем был этот лидер, если он ушел или его ушли. Надо знать его плюсы и минусы влияния на коллектив. Если лидер есть, и он готов поддержать вас, то это просто отлично. Заручитесь его поддержкой, но контролируйте – нельзя, чтобы его власть была больше, чем ваша. Для этого следует разделить зоны влияния. Например, со стороны вас может быть внедрение новой системы мотивации, а со стороны внутреннего лидера – разъяснение необходимости и положительных сторон этих перемен. Без его поддержки все будет намного сложнее.
Что делать, если этот лидер вас не поддерживает? Тогда вы имеете дело с внутренним саботажем. Он может быть открытым, типа «Не одного уже пережили». Может быть скрытым, типа «Мы, конечно, все сделаем, но придумаем массу причин, почему в реальности ничего не делается». Главная ошибка руководителей в работе с сопротивлением – это «кормление крокодилов». Почему «кормление крокодилов»? Да потому, что сколько крокодила не корми, он постоянно будет голодным. Сколько вы не будете уделять внимания сопротивляющимся, они будут сопротивляться, и их сопротивление только усилится. Многие руководители так и делают - начинают много внимания уделять сопротивляющимся сотрудникам. Постоянно с ними беседуют, увещевают, объясняют. В общем, убивают слишком много своего времени по сути в пустую. В результате те, кому это внимание достается, начинают усиливаться. Среди китайских стратагем есть такая: «Нападая на своего противника, мы его усиливаем». Много внимания сопротивлению показывает сотрудникам, которые занимают нейтральную позицию, что у сопротивления есть сила и к нему надо примыкать. И чем больше вы «кормите крокодилов», тем меньше времени и внимания достается тем, кто вас реально поддерживает.
В итоге делаем вывод – внимание саботажникам должно быть, но не более 20%, остальные 80% надо уделить тем сотрудникам, которые вас поддерживают или находятся еще в нейтралитете. Их надо поощрять, выделять. Таким образом, вы создадите лояльную группу, которая вам, как новичку в коллективе, просто необходима. И чем больше будет тех, кто вас принимает, тем в большей изоляции будет находиться лидер саботажа. В конце концов, ему ничего не останется, как покинуть компанию или примкнуть к поддерживающим.
Второе правило, которое следует помнить при взятии власти - не спешите с введением своих правил и традиций. Узнайте негласные традиции коллектива, в который вы приходите. Выберите те, которые совпадают с вашим представлением о поведении сотрудников. И только после этого начинайте всячески поддерживать нужные вам традиции и правила, и блокировать ненужные.
Как это делается? Например, вам очень нравится, что сотрудники приучены к утренним планеркам, на которые приходят все. Продолжайте их проводить в то же время и в том же месте, где они всегда и проводились. Но вам не нравится, как проводятся эти планерки. Вы посидели на нескольких и просто понаблюдали, как их традиционно проводит ваш заместитель. Вы увидели, что время расходуется нерационально, к отчетам готовы не все сотрудники. Часто информация не структурирована и мало информативна. Начните с ввода обязательного регламента подготовки к планерке. Но это должны быть не просто слова. Разошлите всем бланк отчета и попросите на следующей планерке отчитаться четко по нему. Не вводите сразу много изменений. Делайте все постепенно и последовательно. А, главное, всячески поощряйте и поддерживайте тех, кто исполняет «на отлично» ваши нововведения.
Третье правило. Возьмите в свои руки информационные потоки и ключевые решения сразу, с этим медлить нельзя. Это так же, как большевики власть брали – почта, вокзал и банк. Вот это все должно быть в ваших руках и контролироваться. Когда руководитель берет власть, он должен проверить и взять в свои руки информационные, финансовые потоки и ключевые решения. В них обязательно найдутся так называемые «дыры» и «задвоения». И если этим не заняться сразу и не выстроить под себя, все будет с чудовищной быстротой разрастаться. «Дыры» превратятся в «кратеры», а «задвоения» в «вихревые потоки».
Четвертое правило. Всегда помните – нельзя при взятии власти ее сразу передавать. Многие неудачные начинания происходит из-за заблуждений по поводу построения команд. Руководители почему-то считают, что надо начинать с демократии и командности - вот тогда будет благоденствие и всеобщая любовь сотрудников. Получают, как правило, прямо противоположные эффекты – анархию, неопределенность и, как результат, потерю власти. Начинать надо с той самой авторитарной власти, которую все критикуют, но которая необходима при любых начинаниях, если вы лидер и хотите руководить. Начните с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. На первых порах делегируйте лишь незначительные задания, и обязательно введите традицию обязательности их исполнения. Сотрудники должны понимать, что и в каком виде вы от них требуете, а также понимать границы дозволенного. Если в этих моментах будет неопределенность, то сотрудники очень быстро превратятся в неуверенных невротиков, а вы – в незадачливого и неуспешного лидера. Переходить к демократии и строить команду можно только тогда, когда у вас простроены оперативные процессы, а вы являетесь незыблемым авторитетом для сотрудников.
Пятое правило. Вы должны знать потенциал и риски доверенного вам коллектива. Проверьте, чем занимается каждый сотрудник. Если есть прописанные функционалы, то стоит проверить, насколько они выполняются. Если есть прописанные бизнес-процессы и регламенты, то стоит сравнить написанное с тем, что происходит на самом деле. Как правило, расхождения существуют. И чем больше расхождения, тем сложнее управлять процессами. Если ничего написанного нет, то надо начинать вводить хоть какие-то стандарты. В этом случае стоит определить и четко структурировать функционал сотрудников, согласовать свое видение функционала с их пониманием своей деятельности. Настаивайте на своем видении функционала и постепенно избавляйтесь от тех, кто недорабатывает или просто не может работать. Но делайте это не сразу, а постепенно. Сотрудники должны начать понимать, что в новую систему не будут вписываться те, кто привык работать не в полную силу или «как бог на душу положет».
Шестое правило. Введите традицию регулярных собраний по сбору, обобщению информации и отчетам о проделанной работе. Собрания должны проходить в одни и то же сроки (если, конечно, не срочные и форс-мажорные) и быть четко ограниченными по времени. Благодаря точному отслеживанию регламента собраний вы начнете приучать своих сотрудников ценить и структурировать их собственное время.
На собраниях говорите последним, сначала выслушивайте предложения сотрудников. Собирайте информацию. Это правило было придумано много веков назад великими полководцами – они сначала выслушивали младших по званию, и в конце, собрав всю информацию, делали свои выводы. Подобный регламент даст вам возможность выяснять мнения опытных профессионалов, которые не очень любят выступать и часто пытаются отмалчиваться. А также вы начнете поощрять инициативу сотрудников в рамках порученных заданий и их ответственность за результат.
И, наконец, седьмое, золотое правило взятия власти. Если вы хотите, чтобы внутренние коммуникации в вашем коллективе были бесконфликтными, то не допускайте передачи информации личного плана в отсутствии человека, о котором говорят. Таким образом, вы пресечете сплетни и искажение информации. Домыслов, иносказаний, двойных толкований среди ваших сотрудников будет намного меньше, чем в подразделениях. А вас начнут считать справедливым и умным руководителем. Ведь самое важное для руководителя, который берет власть, считаться в глазах своих подчиненных «человеком успеха». Тогда все дальнейшие изменения, начинания и достижения будут у вас в кармане.