Управляя сотрудниками и командами я, а наверное и многие другие, заметили, что несмотря на важность решаемых в бизнеса задач, четко сформулированных требований к результату и сроку его предоставления, результат во многих (я бы сказал, слишком многих) случаях отсутствует.

Говоря "отсутствует", я имею в виду именно его полное отсутствие, т.к. результат - в моем понимании - является бинарным понятием; либо он есть, либо его нет.

Явление отсутствия результата привело меня к довольно продолжительным наблюдениям за ним и его причинами, и некоторые выводы, на мой взгляд, было бы полезно обсудить с бизнес-сообществом.

Мне приходилось много слышать о том, что отсутствие результата является неким "социокультурным российским феноменом" - подтверждением этому может служить обширный фольклор (сам по себе являющийся этнографическим свидетельством наличия проблемы), накопленный с досоветского периода и особенно активно обогащавшийся в период позднесоветского "застоя". Сам застой явился также свидетельством отсутствия результата - несмотря на множество программ, лозунгов, планов и активной имитации наличия результатов в стране не происходило решительно ничего, что напоминало бы прогресс.

Трудно сказать, насколько "советское" отношение к достижению результата актуально сейчас - большинство сотрудников в силу возраста не имело возможности впитать эту культуру.

Мне представляется более разумным говорить о "боязни результата" как причине его отсутствия в работе большого числа сотрудников. Причинами такого поведения, на мой взгляд, являются:

1. Неверие в то, что результат действительно нужен и ценен, даже для тех, кто ставит задачи
2. Реальная некомпетентность сотрудников и их неспособность достигать результата
3. Надежда на то, что задача "рассосется"
4. Опыт того, что отсутствие результата не сказалось на позиции и компенсации работника
5. Доминирование "статус-кво" как ценности и гарантии стабильности.

Боязнь результата породила целую массу тактик того, что я назвал "асимтотическим поведением" по аналогии с математикой - асимптота неограниченно приближается к предельному значению, но никогда его не достигает.

В самом простом виде, тактика недостижения результата есть тактика продажи отсутствия результата тому, кто его ожидает.

Простейшая модель продажи основана на хорошо известном уравнении "Результат = отсутствие результата + история о том, почему его не могло быть". Эту модель многократно пытались назвать "российской", но это очевидная подмена понятий - мне приходилось слышать истории такого рода от высокопоставленных менеджеров (лидеров??) глобальных компаний, причем драматизм изложения был достоин премии в соответствующей области искусств.

Эту модель в действии легко распознать по наиболее распространенным сценарием ее "продажи", таким как:

1. Результат не достигнут, но сформированы "предпосылки" (база знаний, структура команды, бизнес-процессы и т.п.)
2. Результат был близок, но неожиданное событие фатально не позволило его получить (было уволено лицо, принимающее решение о сделке у заказчика, неожиданно отменили тендер, победа в котором была гарантирована и т.д.)
3. Оказалось, что ресурсы, выделенные для получения результата, крайне недостаточны
4. В ходе получения результата родилась новая задача, решение которой, с очевидностью, приведет к значительно более ценному результату
5. Классическое "отрицательный результат - тоже результат".

Я наблюдал и более сложные случаи, когда недостижение результата объяснялось устрашающими последствиями его получения для компании (потеря консенсуса в команде, разрушение основ видения "отцов-основателей" и пр.).

Практика показала, что сотрудники, проявляющие признаки (симптомы?) "боязни результата" фактически не поддаются коррективам. Любые инвестиции времени и средств на их развитие, совместное решение задачи, коучинг и т.п. приводило лишь к тому, что задача решалась той здоровой частью команды, которая не опасалась достижения результата и с самого начала была настроена на него. "Боязливые" члены команды, как правило, придерживались одной из трех основных тактик поведения:

1. "Спрятаться" или "раствориться" среди тех, кто честно работал на результат
2. "Мимикрировать", т.е. активно делать вид, что они участвуют в достижении результата (и бурно праздновать его достижение)
3. Уйти в "оппозицию", критикуя цель работы команды, требуемый результат, методы его достижения, как правило, используя (зачастую крайне манипулятивно) плотную вязь используемых в их интересах "концепций".

Практический совет (видимый мной как РЕЗУЛЬТАТ данного комментария) состоит в следующем:

1. Научитесь определять, кто в команде (у контрагента, поставщика, покупателя и т.д.) страдает "боязнью результата" и изолируйте его от участия в процессе, а себя - от контактов с ним. Решительно и быстро избавьтесь от сотрудников, проявляющих стойкие признаки "боязни результата" и "асимптотического поведения".
2. Не тратьте время, силу и средства на изменение поведения таких сотрудников - это не приводит к результату; они по собственной конституции должны заниматься "процессом" - например, медитацией.
3. Помните, что уравнение результативности только одно "результат = результат".
Другого не дано.