Хорошо известно, что работа менеджера, особенно, стоящего во главе компании или входящего в ее управляющую команду, сопряжена с необходимостью принимать решения в условиях дефицита времени, большого числа задач, решать которые зачастую приходится одновременно, и вызываемой интенсивной деятельностью интеллектуальной и физической усталости.

Известно также, что в условиях практически круглосуточной активности, менеджеры используют все возможности для того, чтобы успеть сделать как можно больше, продолжая работать в автомобиле, аэропорту, самолете и других местах – благо, средства связи и удаленный доступ к корпоративным и иным ресурсам позволяют вести продуктивную работу в любое время в любом месте.

Вопрос лишь в том, насколько такая работа продуктивна на самом деле – прежде всего, с точки зрения качества принимаемых решений. Анализируя обстоятельства работы большинства бизнес-лидеров и наблюдая их в жизни, неизбежно приходишь к выводу о том, что значительная часть решений (в том числе, и критичных для миссии компании), принимается в условиях хронического недостатка времени, нервного истощения и вызванных ими стресса и депрессии.

Интересно отметить, что для различных профессий давно введены продиктованные здравым смыслом и опытом ограничения на время нахождения на рабочем месте, пределы физического и нервного утомления, и иные параметры, выход за разрешенные рамки которых запрещен и бдительно контролируется. Например, существуют ограничения на время непрерывной работы водителей, пилотов, диспетчеров и даже охранников; введены требования к состоянию здоровья (и просто текущему физическому состоянию) представителей большинства профессий, работа которых сопряжена хотя бы с минимальным риском для окружающих, самих работников, или вверенных им средств производства.

Почему же сходные рамки ограничений не существуют для менеджеров, последствия ошибок которых приводят к трагедиям, несопоставимым по масштабам и финансовым последствиям с проблемами, вызванными сбоями в работе представителей большинства других профессий? Корни этого едва ли можно обнаружить в «пролетарском» отношении к работе «начальников» и фольклорном восприятии работы руководителей как непреходящего блага – стандарты работы менеджеров высшего звена зародились и развились вместе с мировым капитализмом, системой, постоянно пребывающей в поиске источников эффективности и конкурентного преимущества.

Видимо, эти стандарты являются одной из областей, где развитие этой системы требует внешнего вмешательства – подобно тому, как осуществляется активно стимулируемый переход на электромобили, возобновляемые источники энергии и иные альтернативы разрушительной (хотя и эффективной в каждый конкретный момент времени) «старой» экономики.

Новая экономика с ее стремлением к здравому смыслу и природе как его воплощению, характеризуется как «зеленая» и «органическая». Мы привыкаем к «зеленой энергии», «органическому топливу», и – трудно даже поверить – «органическим продуктам». Представляется, что построение «зеленой планеты» немыслимо без «органического менеджмента», основными чертами которого, на мой взгляд, должны стать:

1. Жесткие ограничения на продолжительность рабочего дня (недели и т.п.) менеджеров.
2. Объективный контроль состояния руководителей, в котором принимаются значимые для бизнеса и акционеров решения, а также условий, в которых эти решения принимаются.
3. Периодический контроль состояния здоровья менеджеров (как физического, так психо-эмоционального).
4. Требование достаточности времени, информации и иных ресурсов на принятие руководящим составом компаний решений.
5. Контроля за работой коллективных органов управления и качества принятия решений ими.

Требования «органического менеджмента» должны стать частью стандарта корпоративного управления, по аналогии, например, с требованиями Акта Сарбейнса-Оксли и иных источников права, направленных на защиту интересов акционеров. Соответственно, соблюдение этого стандарта должно отражаться в текущей отчетности компаний как одно из ключевых условий качества управления.

Приведет ли введение «органического менеджмента» к снижению конкурентоспособности компаний? Уверен, что нет. Конкурентное преимущество определяется способностью компании создавать новые идеи и выводить их на рынок в виде уникального предложения. Именно поэтому компании, действительно создающие новые парадигмы, близки к принципам «органического менеджмента» - они создают уникальные условия для управленцев и сотрудников, стимулируют инновации и высокое качество результатов, избегая попыток повысить «эффективность» работы, перегружая сотрудников немыслимым количеством задач с нереально короткими сроками их выполнения. В таких компаниях хорошо понимают, что по настоящему большие идеи не потеряют ценности за те несколько дней (часов, секунд), которые можно «выиграть» ценой постоянного стресса сотрудников. К компаниям, близким к стандартам «органического менеджмента», я бы отнес Google, IBM, GE, Merck, Apple и ряд других – тех, которые многократно изменили парадигму своих отраслей, создав солидное и долговременное конкурентное преимущество, отраженное в цене их акций и отношении к ним инвесторов. Напротив, фирмы, чей удел – постоянное копирование лидеров неизменно находятся в состоянии бессмысленной (и потому – особенно беспощадной) гонки, основная цель которой – отвлечь сотрудников (а если удастся – и акционеров) от анализа истинного положения вещей в компании.

Я считаю «органический менеджмент» очень важной составляющей общего процесса преобразований в современной экономике и ее окончательного перехода из периода «дикого капитализма» в новое состояние, определяемое способностью к осознанному и разумному управлению ключевыми ресурсами компаний – идеями, знанием и человеческим капиталом.

Надеюсь на широкое обсуждение принципов «органического менеджмента» и идеи по их развитию от профессионалов в различных областях – управленцев, психологов, стратегов бизнеса, специалистов по корпоративному управлению и многих других. Считаю, что пришло время создать принципы управления, соответствующие требованиям новой экономической реальности.

С весны этого года я работаю в компании Ситроникс. Мой интерес к этой компании был обусловлен несколькими весомыми для меня причинами, в числе которых – и уникальное сочетание направлений бизнеса в этой компании, и масштаб бизнеса, и значимость роли, которую играет Ситроникс в деле реального развития (а в некоторых областях – и возрождения) российских высоких технологий. Решающее значение для меня имело непосредственное знакомство с управляющей командой компании – мне давно не приходилось встречать настолько увлеченных трудным и весьма неблагодарным на первый взгляд делом людей с таким богатством идей и такой мотивацией к превращению их в осязаемые результаты.

Некоторое время назад аналитики пытались назвать Ситроникс «российским IBM», что, конечно, было очевидным комплиментом – разумеется, наша компания еще далека от американского лидера и по размерам бизнеса, и по влиянию на мировое инновационное мышление. Тем не менее, можно с уверенностью сказать, что по своей роли Ситроникс во многом является для России тем, чем во времена зарождения и роста американского высокотехнологичного ландшафта была IBM для Америки. Здесь и осознание роли высоких технологий для страны, и реальные проекты в ключевых направлениях инноваций, и – может быть самое главное – попытка изменить экономику, на практике предложив ей новую парадигму развития.

Мы давно привыкли не искать пророков в своем отечестве – благо, импорт «пророков» стал хорошо налаженным бизнесом (уже почти чисто логистическим). Поэтому мы наслаждаемся легендами о том, как известные предприниматели собирали что-то в своих (разумеется, американских) гаражах и как удивительная цепь случайностей и американского везения сделала их феноменально богатыми и известными. При этом редко кто задумывался о том, чего не хватает нашим гаражам, чтобы «быстрых разумом Невтонов» благославлять на заработки миллиардов и почему синяя птица так и не появилась «в анналах родной природы» с тех пор как пел об этом А.Макаревич еще в годы застоя.

Меня, если честно, сейчас больше интересует чисто практический вопрос – как построить в Ситрониксе команду, которая поможет компании достигнуть своих целей. Создавая свою команду, я опираюсь на опыт, полученный мной в компании SAP, поэтому многое я строю по тем принципам, которые сделали эту компанию успешной в России и СНГ. В частности, одним из центров развития должна стать команда Главных архитекторов бизнес-решений. Формируемая по матричному принципу, эта команда будет включать лидеров ключевых направлений – как отраслевых, так и функциональных; каждый из Главных архитекторов ответствен за стратегию работы с рынком по вверенной ему/ей области, а также за развитие и продвижение продуктово-сервисного предложения для этой области и работу с заказчиками (существующими и потенциальными).

Роль Главного архитектора бизнес-решений, на мой взгляд, представляет практически неограниченные возможности развития для серьезного профессионала, обладающего не только видением отрасли или функциональной области решений, но и способного превращать видение, идеи и ресурсы в реальный бизнес. На этой роли успешен будет тот, кто каждый день идет в компанию как в «гараж», где рождается нечто новое – то, что станет достойным содержанием учебников для курсов MBA и их уважаемой аудитории, больше всего обожающей истории успеха и цифры, без которых эти истории не принято публиковать.

Среди того, что я создаю в Ситрониксе – удивительная функция под названием «value engineering», которое до сих пор не нашло устоявшегося (или просто приемлемого) перевода. Подобная функция была создана в свое время в компании SAP на некоторых ключевых рынках, включая СНГ, и доказала свою способность одерживать элегантные, но фактически неизбежные, победы над конкурентами. Разумеется, речь не идет о «простом воспроизводстве» лучшей практики – здесь более уместно говорить о «кривой обучения», причем достаточно отвесно уходящей вверх.

Возможно, Вам интересно, зачем я собственно все это написал. Просто я считаю важным открыто пригласить всех, кто считает себя способным к решительному лидерству, серьезной напряженной работе и действительно большим проектам, в свою новую команду.

Двери нашего «гаража» еще открыты, но там уже началась работа – вскоре оставшимся снаружи придется вновь ограничиваться обсуждением историй успеха, с интересом прочитанных в новостях.

Последние недели в экономике прошли под знаком нового кризиса, источником которого, по общему мнению, является печальное состояние греческой экономики, приведшее эту страну к фактическому дефолту, а мировой фондовый рынок – к новому падению в бездну.

Вопрос лишь в том, действительно ли проблемы столь невеликой экономики, как греческая, могли стать причиной таких заметных проблем, прокатившихся по пространству мировой экономики, как цунами.

Разумеется, в случае, если бы дефолт Греции реально произошел (точнее, если бы ему позволили произойти), это создало бы ситуацию неопределенности в зоне Евро. Действительно, механизм выхода стран из этой зоны фактически отсутствует – когда Евро создавали, это оставили за рамками рассмотрения – в том числе, чтобы не компрометировать идею саму идею необратимости движения к единой Европе. Это несколько напоминает ситуацию с брачным контрактом – в романтическом порыве «меркантильные» идеи, связанные с возможным расставанием, кажутся, по меньшей мере, неуместными; когда же до расставания дело все же доходит, сожалениям об отсутствии разумного механизма возврата к исходному состоянию нет предела.

Представляется, однако, что проблемы старушки Европы глубже и шире, чем последствия фривольного отношению к бюджету со стороны щедрых греческих правителей. Очевидно, что кризис европейской экономики обретает системный и серьезный характер. На мой взгляд, он происходит из неспособности (или нежелания) руководства и экономических элит европейских стран осознать, насколько изменилась мировая расстановка сил и принципы мирового хозяйствования.

Европа, не располагающая природными ресурсами, давно привыкла жить, используя уникальное конкурентное преимущество ее ведущих стран – способность создавать колоссальную добавленную стоимость в области интеллектуального производства: образования и финансовых услуг (Британия), технологического дизайна (Германия), дизайна художественного (Италия) и т.д. Уровень прибыльности «интеллектуального производства», а также сформировавшиеся десятилетиями стереотипы о превосходстве европейских технологий (образования, моды, искусства) позволяли этим странам безбедно существовать, постепенно сокращая продолжительность рабочей недели, повышая уровень социальной защищенности граждан и в целом, строя «общество благоденствия».

Незамеченным оказалось то, что европейское конкурентное преимущество понемногу нивелировалось, по мере копирования, а затем и сознательного развития «интеллектуального производства» Америкой, а затем и возникающими экономиками Кореи, Индии и Китая. По причинам экономической целесообразности в эти страны сначала мигрировало производство продукции (под действием желания снизить издержки и занять свое население более содержательной работой), а затем (уже без желания со стороны европейских элит) – и более высокие и критичные для конкурентного потенциала наций этапы цепочки создания добавленной стоимости.

В результате (это стало особенно заметным во время кризиса 2008-10 гг.) целые отрасли в ряде европейских стран стали контролироваться извне – так, в Британии больше нет собственной автопромышленности, фактически перешли в руки зарубежных акционеров розничная торговля, производство товаров массового спроса. Соответственно, изменились и структура капитала, и уровень прибыльности тех отраслей, что еще остались на европейской родине. К этому добавились тектонические проблемы демографии (торжество «свободы нравов» оказалось ее торжеством над семейными ценностями) и неготовность разумно сократить уровень затрат государств, просто неспособных сохранять привычный для большинства населения уровень социальной защищенности (мы видим, как активно протестует греческое население против вынужденных мер по сдерживанию государственных издержек даже в условиях банкротства этого государства). Добавились и проблемы массовой иммиграции из слаборазвитых стран – в отличие от Америки, куда в целом попадают наиболее талантливые эмигранты, быстро интегрирующиеся в здоровую и эффективно регулируемую экономику, Европа со своим безграничным либерализмом стала прибежищем весьма малограмотного и при этом агрессивного потока мигрантов, открыто ставящих перед собой задачу «трансформации» своей новой родины. В этом наглядно могли убедиться те, кто был в последние 2-3 года в Париже, Лондоне и многих других европейских столицах.

Примечательно, что культура – первый индикатор состояния здоровья общества, в Европе также показывает стабильные признаки угасания. Вспомним, что значили для мировой культуры итальянское и французское кино в 60-е и 70-е годы ушедшего века, британская музыка в 70-е, германская литература 80-х. Попробуйте вспомнить, когда вы в последний раз слушали песни с фестиваля в Сан-Ремо, смотрели новый французский фильм, слушали о новостях британского рока …

Все эти наблюдения навевают глубокий скепсис по поводу способности Европы выйти из нового витка кризиса – видимо, новой высоты нашей старушке уже не взять. Конечно, деньги для Греции найдут, но когда подобная ситуация случится в Испании (вероятный прогноз на август-сентябрь 2010 г.), спасение этой экономики будет напоминать попытку поймать в воздухе летящий под откос локомотив. И чем больше стран встанут в очередь за «помощью Евросоюза», тем меньше помощников в этом союзе останется. После нескольких витков кризиса, европейские экономики (и экономика в целом) сократятся в размерах и значимости, отдав лидерство Америке и азиатским экономикам со значительными ресурсами, гигантским и постоянно растущим населением, к тому же, не страдающим европейской меланхолией. Это будет по-своему символично – Греция, где экономика, как феномен, зародилась, станет отправной точкой угасания Европы, какой ее знали на протяжении нескольких сотен лет.

Надеюсь, у России достанет разума и гибкости этот процесс использовать во благо – и качественные активы не проморгать, и лидерам «интеллектуального производства» предложить достойные перспективы, как это системно и грамотно делают Америка и азиатские страны. У нас есть преимущество – культурно и исторически, Россия значительно ближе к Европе и чем Новый свет, и тем более – чем восточные «тигры». Главное – серьезно и с умом отнестись с исторической возможности стать новой Европой, показать силу (убеждения), мощь (финансовую) и волю к переменам (к лучшему, разумеется).

Когда-то, находясь на экзаменах по МВА в Британии, я спросил одного из своих однокашников-британцев о том, где он работает. Сама постановка моего вопроса, как мне показалось, его озадачила. После небольшого замешательства, он ответил мне, что вообще его специальность – развитие персонала, а работает он по понедельникам и средам – в одной из крупнейших розничных компаний, по четвергам и пятницам до обеда – в региональном банке, после обеда в эти же дни – в местном колледже. Вторники мой коллега оставлял для собственного бизнеса по личному коучингу руководителей, который он считал наиболее важным и прибыльным из своих занятий.

Выслушав ответ моего коллеги, я поинтересовался тем, насколько он лоялен к своим работодателям. Ответ его последовал незамедлительно и был лишен эмоций – он просто сказал, что с каждым из них его связывают деловые отношения, детально урегулированные контрактом, и он полностью выполняет свои обязательства по этим контрактам; от качества его работы зависит не только его вознаграждение, но и возможность получить рекомендации для других «работодателей», поиск которых он продолжает постоянно.

Мой коллега ничем не отличался от подавляющего большинства профессионалов, которых мне приходилось и приходится встречать в развитых странах – их отношение к работе и работодателю прагматично и, как правило, не выходит за пределы контракта, являющегося одним из многих. Это отношение выросло в культуре, где многие поколения поняли, что даже высшие менеджеры лишь на время приглашены управлять компанией, принадлежащей акционерам, и должны за это время сделать максимум возможного, чтобы акционерная стоимость выросла, и получить за это оговоренное вознаграждение. Именно поэтому, на мой взгляд, существует рынок профессионалов и рынок компаний, которые постоянно находятся в прагматичном выборе друг друга.

Нашей традиции отношений с работодателем, исторически определяемой фразами «мой цех», «мой завод» и открыто намекающими на «пожизненный наем», такое отношение всегда казалось, по меньшей мере, странным. Но настоящий шок настал именно тогда, когда работодатели (как российские, так и иностранные) на деле подтвердили истины о том, что компании существуют для создания добавленной стоимости и на все, что в них происходит, смотрят под этим углом зрения.

Оказалось, что истинными героями трудовых будней являются не активные общественники, не затейники различного рода, а технократичные, сосредоточенные профессионалы, движимые прагматичным расчетом и столь же прагматичными методами ведения бизнеса, которым они уже научились в бизнес-школах (а чаще, просто пытаясь построить свой собственный бизнес и на этом опыте поняв, что и как в нем на самом деле устроено).

Сегодня, переосмысление лояльности и осмысление собственной ответственности за свою (в том числе профессиональную) судьбу является, на мой взгляд, одним из наиболее важных и интересных процессов трансформации российского рынка труда. Сдвиг здесь уже произошел – появилось понимание того, что ни «дружная команда», ни «хорошие отношения» не являются залогом стабильности; просто стабильность – не тот термин, которым отношения с компанией разумно описывать. Появилось и осознание того, что быть успешным в работе - значит постоянно быть впереди гонки, постоянно учиться чему-то и что-то новое приносить в компанию каждый день. Это осознание уже наполнило жадными до знаний студентами хорошие вузы и бизнес-школы; создало поколение динамичных и настроенных на реальную работу сотрудников.

И все же, мы еще «страшно далеки» от настоящего рынка труда – такого, где люди способны реально оценить местные перспективы и искать работу там, где она есть, оставив ностальгию по «нашему метизному (цементному, глюкозо-паточному, канифольно-терпентинному и т.п.) заводу», который неожиданно закрылся вскоре после приватизации (т.е. трезвой оценки его жизнеспособности). Рынка труда, где у каждого по определению есть свой бизнес, даже если это просто – пара рук и голова, которым нужно найти разумное применение, способное дать и «хлеб насущный» а, может быть, и «град грядущий».

Многие спросят, в чем же роль государства – без него у нас как-то не принято серьезными вещами заниматься. А роль его, на мой взгляд, лишь в том, чтобы создать условия для свободного роста экономики, дать всем равные возможности и объяснить, что не государственное это дело – работу людям искать.

Мои недавние рассуждения о необходимости возрождения отечественной микроэлектроники, похоже, не вызвали существенного интереса среди аудитории.
Видимо, показались слишком «индустриальными» и оторванными от основных интересов Сообщества, находящихся в сфере высоких отношений между начальниками и подчиненными, менеджерами и собственниками и т.д.

Вопрос только в том, что без серьезных и действительно умных отраслей в экономике, отношения эти быстро деградируют. Они не потеряют остроты и накала, да только их влияние на реальные процессы в компаниях станет совсем уж незначительным. Потому как истинные решения принимаются там, откуда компаниями руководят. А эти места во все большем количестве случаев становятся слишком далекими от России. И конкурентное преимущество этих компаний создается там, а не здесь.

Занимаясь в России лишь продажами, компании не делятся теми компетенциями, которые создают конкурентное преимущество – умением руководить инновациями, создавать интеллектуальную собственность, превращать идеи в проекты, продукты и в конечном итоге – в финансовый результат и акционерную стоимость. Эти компетенции – слишком дороги и важны для них. Значительно безопаснее научить базовым навыкам продаж (вернее, логистики) продуктов, чья привлекательность в значительной мере определяется интеллектом далеких от нас ученых и инженеров, громким именем компании и силой ее бренда.

В таких условиях деградирует вся «экосистема» интеллектуальной экономики – технологии преподают по переводным учебникам тe, кто их никогда не видел в деле, а студенты изучают их как научную фантастику, заведомо зная, что соприкоснуться с ними удастся, в лучшем случае, продавая готовые продукты и запомнив нехитрый список «особенностей и преимуществ».

Так и делаем вид, что делаем важное дело. Как сказал один известный бизнес-тренер: «притворяемся, делаем вид, что не притворяемся и продолжаем притворяться». А скромность интеллектуального содержания этого процесса заменяем «непростыми отношениями» и их детальным анализом. Вопрос лишь в том, что отношения эти все чаще развертываются между представителями престижных профессий «мерчендайзера» и «ресепшиониста» (привожу наиболее часто используемые транслитерации этих характерных должностей). А где-то в это время уже испытывают оптический микрочип для «облачных» вычислений…

Активное обсуждение необходимости модернизации нашей экономики, а также чисто практическая работа над созданием нескольких стратегий для бизнеса привели к интересному анализу добавленной стоимости, создаваемой в России международными компаниями, работающими в различных отраслях.

Очевидно, что доля создаваемой в стране добавленной стоимости сильно зависит от особенностей отрасли. Необходимость локального присутствия на проектах и развития российского опыта диктует перенос в Россию львиной доли создания добавленной стоимости консалтинговых компаний, таких, например, как McKinsey, PWC, Deloitte и многих других – знание можно легко передавать между странами, но зарабатывать с его помощью можно только там, где находится клиент. Очевидна польза такой бизнес-модели – как для заказчиков, использующих это знание, так и в конечном итоге для страны в целом; чем лучше стратегии и процессы в бизнесе, тем сильнее экономика.

Другие причины побуждают международные компании – производителей продуктов питания и иных «товаров массового спроса», создавать значимую часть добавленной стоимости в России: и саму продукцию нужно адаптировать под местные вкусы, и брэнд подстраивать, и с точки зрения операционной стратегии местное производство и логистика значительно более выгодны. Поэтому и строят заводы многие компании из этой отрасли в России, и систему сбыта развивают, и сырье местное закупают. Поэтому, в значительное мере, и российские производители в этой отрасли сильны – давно научились конкурировать с глобальными лидерами, и кадры подтянули, и брэнды развили.

Но ведь не в этих отраслях должна зародиться модернизация. Даже не в автомобильной отрасли, где паломничество международных гигантов вновь оживляется после кризисной летаргии. Модернизация наша ожидается в электронике, производстве высокотехнологичной продукции и других подобных доменах. А по странному стечению обстоятельств, именно здесь ведущие компании стараются не особенно усердствовать в создании добавленной стоимости для нашей экономики. Они фактически не ведут в России разработок, не торопятся налаживать здесь даже сборку, не говоря уже о производстве электронных компонентов. Типичная стратегия для России – «маркетинг и сбыт», т.е. стандартный подход для работы со странами «третьего мира», когда в самой стране создается (точнее остается) порядка 2-3% добавленной стоимости изделия. Арифметика приводит к результату о потере страной порядка 15-18 млрд. долларов в год. Проблема еще и в том, что в условиях необычайно «открытого» рынка высокотехнологичной продукции создать свою электронику весьма непросто.

Вот и встает вопрос – не пора ли начать разумное регулирование рынка? Примерами могут быть любые страны, где существует микроэлектроника – и Тайвань, и Франция, и Германия. Там давно поняли, что электроника и иной «хай-тек» приносит изобильные плоды, но только в несколько тепличных условиях – без тонкого регулирования рынка они имеют свойство быстро исчезать.

У нас есть свой крайне положительный опыт отраслевого рыночного регулирования – в автопроме. Стоило хотя бы частично запретить сбрасывать в страну пожилой автопарк и создать барьеры входа, как стали расти заводы с известными марками (как на всех развитых рынках), и живой интерес появился к участию в развитии ВАЗа, КАМАЗа и других.

Почему же высокотехнологичный сектор до сих пор не удостоили такого внимания? Может, все только начинается?

И все-таки кризис выдыхается. Сегодня неожиданно позвонили из Мерседес-Центра и пригласили на представление новой легенды – того самого Мерседеса с «крыльями», который, кажется, сама компания видит как веху нового времени. Очевидно, этому автомобилю уготована счастливая судьба – не видевший, кризиса, он станет воплощением мечты успешных людей, а потом – бережно хранимой редкостью, чья цена растет с каждым годом. Он никогда не будем «старым»: сначала – потрясающим, потом – возвышенным, и, наконец, легендарным.

Думая о том, кого бы я хотел встретить на праздновании первого «полета» крылатой машины, я почему-то подумал о многих – слишком многих, талантливых менеджерах, успех которые стал заложником кризиса. Разумеется, не самого кризиса, а тех, кто прервал их полет; в местных компаниях - озлобленных «неожиданным»» кризисом и абсолютным отсутствием понимания его сути собственников и начальства, традиционно ищущих «кто виноват»; в западных компаниях – «лидеров», чьи надежды на щедрый бонус за обгоняющий прогнозы рост российского рынка (который по причинам этого роста можно было не навещать годами) так коварно отказались сбыться.

По странной закономерности, пострадали, прежде всего, наиболее талантливые и яркие менеджеры, которых проще было обвинить за то многое, что они делали. Посредственности, в массе своей, пережили кризис без потерь, тихо посмеиваясь над несчастливой судьбой тех, кто представлял для них самую большую угрозу; повинуясь инстинкту самосохранения, они прикрылись «процессами», «телеконференциями» и прочей теплой и беспроигрышной рутиной.

Уже сейчас, проведя предварительный анализ, я с очевидностью увидел, что наилучшим образом прошли через испытания кризиса те компании, которые сохранили доверие к своим лидерам, дав им право (и нелегкую обязанность) провести бизнес сквозь турбулентность. Столь же ясно, насколько велики потери у тех фирм (особенно здесь отличились международные корпорации), которые активно боролись с безработицей в среде высшего менеджмента, занимаясь излюбленным огульным cost cutting’ом (название этой корпоративной забавы нельзя перевести, не ущемив содержания).

К счастью, кризис действительно прошел – судя по мерам борьбы с ним, скорее сам по себе. А значит, вновь возникает ажиотажный спрос на лидеров, наделенных видением, способных создавать добавленную ценность и менять столь любимый управленческим планктоном status quo. Значит, на представлении крылатого Мерседеса я вновь увижу одухотворенные лица архитекторов будущего – вернувшихся к творчеству и забывших про абсурд «кризиса». До встречи!

Кризис у нас, похоже, действительно начал проходить – о нем почти перестали говорить в настоящем времени, а это – первый серьезный признак того, что он необратимо уходит в историю.

Интересно оглянуться и дать, хоть и предварительную, оценку того, как наша экономика прошла через кризис и что (если вообще) в ней изменилось. На первый взгляд, мы прошли кризис без драматических потерь – наш ВВП хоть и снизился больше, чем в других странах, проявляет признаки восстановления, биржевые индикаторы плавно растут, и даже безработица (в ее измеряемой части) начинает сокращаться, обещая в разумный срок вернуться в свои докризисные рамки.

Выход из кризиса, однако, не носит характера общего бодрого подъема, какой наблюдается в Китае, Бразилии и многих других странах – тех, которые принято называть «растущими рынками». Может потому, что «антикризисные меры» у нас были слишком технократическими, слишком хрестоматийными, и не создали эффекта «обгона на вираже», как это произошло на других «быстрорастущих ранках». Да, мы видели в целом грамотную монетарную политику, мы видели поддержку предприятий, но все это носило, на мой взгляд, слишком «обыденный» характер, и потому привело к вялому восстановлению экономики, которое мы видим в текущем году.

В отличие от Китая и других – более агрессивных в своей экономической политике стран – мы не использовали кризис для поглощения перспективных активов за рубежом, получения вместе с ними действительно новых технологий; мы не использовали его и для продвижения наших собственных товаров и идей на новые рынки, стараясь занять «ниши» пострадавших от кризиса компаний. В отличие от США, мы не заявили новых масштабных программ, направленных на создание внутреннего спроса.

В целом, мы скорее «переживали» кризис, заранее определив его внешний для нас характер, и разумно (в этой логике) ожидая, что у нас все придет в норму, как только там устранят источник возмущения. Фактически, это так и происходит – российские фондовые индексы мало зависят от того, что происходит в стране, и отражают традиционные для них и до кризиса параметры – цену на нефть и состояние американской (!) экономики.

Интересно, что поведение внутреннего рынка еще раз показало его удаленность от собственно «рыночных» механизмов – искусственно раздутые докризисной лихорадкой цены на недвижимость и многие другие традиционные «ценности» фактически не проявили эластичности (хотя соответствующие сегменты «рынка» сжались до невиданных пределов); многие продавцы «дорогих» товаров предпочли закончить бизнес снижению цен до уровня, хотя бы отдаленно напоминающий общемировой, а цена на продукты питания в рознице и вовсе «не заметили» кризиса, продолжив победное «ралли», которому, похоже не предвидится предела.

Мы прошли кризис на «тройку» и смотрим на его результаты глазами троечника – с некоторой радостью от того, что не получили «неуд.» и прозаическим пониманием того, что пока ждать большого прорыва не стоит. И мы стыдливо опускаем глаза от так и недостроенных первых небоскребов на привычные ямы на дороге.

Управляя сотрудниками и командами я, а наверное и многие другие, заметили, что несмотря на важность решаемых в бизнеса задач, четко сформулированных требований к результату и сроку его предоставления, результат во многих (я бы сказал, слишком многих) случаях отсутствует.

Говоря "отсутствует", я имею в виду именно его полное отсутствие, т.к. результат - в моем понимании - является бинарным понятием; либо он есть, либо его нет.

Явление отсутствия результата привело меня к довольно продолжительным наблюдениям за ним и его причинами, и некоторые выводы, на мой взгляд, было бы полезно обсудить с бизнес-сообществом.

Мне приходилось много слышать о том, что отсутствие результата является неким "социокультурным российским феноменом" - подтверждением этому может служить обширный фольклор (сам по себе являющийся этнографическим свидетельством наличия проблемы), накопленный с досоветского периода и особенно активно обогащавшийся в период позднесоветского "застоя". Сам застой явился также свидетельством отсутствия результата - несмотря на множество программ, лозунгов, планов и активной имитации наличия результатов в стране не происходило решительно ничего, что напоминало бы прогресс.

Трудно сказать, насколько "советское" отношение к достижению результата актуально сейчас - большинство сотрудников в силу возраста не имело возможности впитать эту культуру.

Мне представляется более разумным говорить о "боязни результата" как причине его отсутствия в работе большого числа сотрудников. Причинами такого поведения, на мой взгляд, являются:

1. Неверие в то, что результат действительно нужен и ценен, даже для тех, кто ставит задачи
2. Реальная некомпетентность сотрудников и их неспособность достигать результата
3. Надежда на то, что задача "рассосется"
4. Опыт того, что отсутствие результата не сказалось на позиции и компенсации работника
5. Доминирование "статус-кво" как ценности и гарантии стабильности.

Боязнь результата породила целую массу тактик того, что я назвал "асимтотическим поведением" по аналогии с математикой - асимптота неограниченно приближается к предельному значению, но никогда его не достигает.

В самом простом виде, тактика недостижения результата есть тактика продажи отсутствия результата тому, кто его ожидает.

Простейшая модель продажи основана на хорошо известном уравнении "Результат = отсутствие результата + история о том, почему его не могло быть". Эту модель многократно пытались назвать "российской", но это очевидная подмена понятий - мне приходилось слышать истории такого рода от высокопоставленных менеджеров (лидеров??) глобальных компаний, причем драматизм изложения был достоин премии в соответствующей области искусств.

Эту модель в действии легко распознать по наиболее распространенным сценарием ее "продажи", таким как:

1. Результат не достигнут, но сформированы "предпосылки" (база знаний, структура команды, бизнес-процессы и т.п.)
2. Результат был близок, но неожиданное событие фатально не позволило его получить (было уволено лицо, принимающее решение о сделке у заказчика, неожиданно отменили тендер, победа в котором была гарантирована и т.д.)
3. Оказалось, что ресурсы, выделенные для получения результата, крайне недостаточны
4. В ходе получения результата родилась новая задача, решение которой, с очевидностью, приведет к значительно более ценному результату
5. Классическое "отрицательный результат - тоже результат".

Я наблюдал и более сложные случаи, когда недостижение результата объяснялось устрашающими последствиями его получения для компании (потеря консенсуса в команде, разрушение основ видения "отцов-основателей" и пр.).

Практика показала, что сотрудники, проявляющие признаки (симптомы?) "боязни результата" фактически не поддаются коррективам. Любые инвестиции времени и средств на их развитие, совместное решение задачи, коучинг и т.п. приводило лишь к тому, что задача решалась той здоровой частью команды, которая не опасалась достижения результата и с самого начала была настроена на него. "Боязливые" члены команды, как правило, придерживались одной из трех основных тактик поведения:

1. "Спрятаться" или "раствориться" среди тех, кто честно работал на результат
2. "Мимикрировать", т.е. активно делать вид, что они участвуют в достижении результата (и бурно праздновать его достижение)
3. Уйти в "оппозицию", критикуя цель работы команды, требуемый результат, методы его достижения, как правило, используя (зачастую крайне манипулятивно) плотную вязь используемых в их интересах "концепций".

Практический совет (видимый мной как РЕЗУЛЬТАТ данного комментария) состоит в следующем:

1. Научитесь определять, кто в команде (у контрагента, поставщика, покупателя и т.д.) страдает "боязнью результата" и изолируйте его от участия в процессе, а себя - от контактов с ним. Решительно и быстро избавьтесь от сотрудников, проявляющих стойкие признаки "боязни результата" и "асимптотического поведения".
2. Не тратьте время, силу и средства на изменение поведения таких сотрудников - это не приводит к результату; они по собственной конституции должны заниматься "процессом" - например, медитацией.
3. Помните, что уравнение результативности только одно "результат = результат".
Другого не дано.